谷歌是如何运营的《重新定义公司》

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今天我们要学习的这本书非常有含金量，书名叫《重新定义公司》它的副标题叫作《谷歌是如何运营的》现在很多人都发现公司变得越来越难管了，员工慢慢的已经不再惧怕管理者了。

因为你已经没有什么可以要挟他的了，他们就算离开了你还可以去送外卖、开滴滴、做直播带货。个人的能力在互联网时代被无限的放大，生存的方式也变得越来越多了。所以很多传统的企业都面临着一个问题，就是玩不动了。

但是就在这样的情况之下，为什么还会出现像谷歌、苹果、华为、腾讯、阿里巴巴这样的企业呢？答案就在这本书里边，因为它们都是伟大的公司。

这本书的作者叫作“艾利克•斯密特”他是谷歌的CEO。但是这本书的续言大家知道是谁写的吗？是由阿里巴巴的执行副总裁兼参谋长“曾鸣”写的。有很多人都认为曾鸣对阿里巴巴的贡献，在某些程度上甚至比马云还要大。

曾鸣在这这本书的开篇提了一个概念，这个概念可以算得上是整本书的点睛之笔了，这个概念就叫作“赋能”。意思就是未来的组织的责任将不再是管理员工，甚至也不是激励员工，而是给员工赋能。

赋能意味着什么呢？就是让员工在这个平台上能够把自己的能力发挥到最大。所以赋能才是未来组织真正的责任，而公司将给员工提供更高效的创造环境和工具的地方。

那么要怎样才能使一个组织从过去的管理和激励方式变成赋能呢？这就是今天这本书的主题。谷歌是把赋能做到极致的公司，在赋能方面可以说是独树一帜。

这本书还有一个特别重要的概念，叫作：创意精英 。要想抓住本书的核心精髓，首先我们得了解赋能和创意精英是什么意思。谷歌认为，雇佣一个员工的时候，应该先雇佣创意精英。当然普通人进了谷歌以后，慢慢的也能变成创意精英。

什么是创意精英呢？创意精英一般都具备以下这些特点。

第一：从来都不拘泥于任务。

第二：不受约束。

第三：不受环境的干扰。

第四：不怕冒险。

第五：不怕失败。

第六：不怕混乱。

我们作为普通人，在遇到混乱的时候，通常都会指责他人说；你为什么要插手？我们经常就会因为掌控权而引发大量的矛盾，很多组织之所以效率低下原因就在这。

而真正的创意精英，会把所有的精力都集中在做事上，想尽办法将这件事做得更好，这才是创意精英的特点。你来插手做，有没有给我做出贡献？如果做出了贡献的话，那特别好。你那件事做得不好，虽然它不是我的事，但是我也可以管，这些都是创意精英的显著特征。

谷歌对于创意精英的要求也特别高，这些在书里边也有详细的说明。比如说；他们要拥有战略能力、要拥有用数据说话的能力、要善于做分析、并且善于总结、善于沟通、善于面对逆境、拥有这些条件的人，才能够被称作创意精英。

谷歌认为要想组织产生赋能的效应，员工就必须都得成为创意精英。所以斯密特在这本书里边通过用文化、战略、人才、决策、沟通、创新、这六个角度来解读谷歌是怎么样运营的，接下来咱们就来一同深入了解。

第一个是：文化。我相信大家都知道谷歌里边有很多有意思的文化，比如：谷歌允许员工带狗上班。有一次有个员工来面试说；我的宠物不是狗，我的宠物是雪貂，我可以带它来上班吗？然后谷歌地人经过研究，确认雪貂不会咬人之后，就同意了这个员工着雪貂来上班。

这个员工因为被允许带雪貂上班，干了这么多年，从来没有跟老板提过加薪的事，因为他觉得自己找到了内心向往的组织。

这些都是谷歌的文化特点，当然前面所讲的都不是谷歌的文化核心。这些东西都还只是停留在表面，它们只能让你觉得这个公司工作起来很轻松，很愉悦，但它不是文化的核心。

真正的文化核心是什么呢？首先就是所有的员工都相信自己的口号。谷歌的核心理念就是“不作恶”所以谷歌的员工可以因为不作恶这个理念去抗拒领导的要求。

假如领导提了一个要求，如果这个要求让员工觉得这是作恶行为，那么这个员工就会告诉领导说；你这个做法是在让我们作恶，所以我们现在不能做这件事。

员工拒绝做这件事后，董事会就会对这件事进行讨论。如果董事会的人都觉得员工说得没错，也认为这件事确实是在作恶，那么这件事就会被停掉，因为谷歌的人是相信这个口号的。

有一次谷歌的创始人“拉里•佩奇”就用自己家的搜索引擎收索川崎H1B。他的目的应该是想去搜索这款摩托车，结果搜索出来的东西全都是跟H1B这个关键词相关的数据。但是偏偏就是没有一个跟摩托车有关的，他当时就觉得这个实在是太糟糕了。

然后他又试着去搜别的，不试不知道，一试吓一跳。他发现除了搜摩托车以外，搜别的东西也很难出现他想要的结果。所以他认为这个搜索引擎的算法是有问题的，它根本搜不出人们想要的东西，这对于用户来说就是一个巨大的灾难。

所以他就把这些搜索结果全打了出来，打印出来以后，还在上面用笔写了一行字说；这些广告实在是糟透了。写完之后他就把这些搜索结果全都贴在台球厅的看板上。之所以要贴在这，主要是因为台球厅会有很多技术人员去那打台球。

贴完之后他就没再管过这事了，过了一周以后有一个员工就跑来找他说；我们当时几个人在打台球，看到你贴的这些搜索结果，然后我们就回家用了一个礼拜的时间做了一个测试。

测试完之后，我们几个人就提出了一个新的搜索计算方法，您看看还有什么需要改进的吗？就是因为台球厅的几个技术人员看到了这几张纸，后来既然为谷歌打造出了一款全新产品叫作；AdWords。

而且这款产品后来还为谷歌大概创造了40亿美元的广告收益。最有意思的是，这几个技术人员都不是负责广告板块的。

意思就是说；广告就算做得再糟糕，跟他们的指标也没有任何关系。这也不是他们的K P I指标，而且他们也不是这个专业的。但是因为他们是一群创意精英，他们看到老板因为这件事很生气，而且他们也觉得谷歌的这个产品真的很丢脸。

于是他们几个人就牺牲了个人的休息时间去完成了这件事，这就是谷歌的文化。就是人人都可以插手去做一些我们该去做的事，而不仅仅是把自己封闭在自己的职责范围内。

谷歌为了让这种精神能够得到发扬，他们想了很多办法，首当其冲要说的就是谷歌的办公室。谷歌的办公室是非常拥挤的，拥挤到什么程度呢？就是只要你一转身就能够碰到身边地人。

他们认为这才算是一个合适的维度，为什么呢？因为用这样的方式可以增强你和同事之间地沟通。当你能够经常碰到同事的时候，你就会更多地去跟同事进行沟通，你跟你同事的关系也会变得更加融洽。

曾鸣当时去谷歌参观的时候，他还看到一个非常特别的现象。他说谷歌的食堂是出了名的好，几乎不亚于一家五星级餐厅。而且他们的员工取餐一般都要等待四分钟，而且这四分钟的等待时间还是经过计算所定出来的结果。

要知道谷歌是一个理工男聚集的地方，理工男的特点就是善于用数据来做决策。他们发现当人们等待的时间超过四分钟以后，人们就会中断跟旁边同事地聊天，然后开始玩手机。但是如果时间太短的话，又没有足够的时间去创造聊天的话题。而四分钟之内的时间，正好是人们不会拿出手机，然后主动去跟身边的人聊两句的时间。就连这样的细节设计都是为了增加人与人之间的沟通所设计的，大家想想看这是一家多么可怕的公司。

谷歌认为：拥挤会出成绩。所以他们提倡一起吃住，一起工作。他们在公司里边给员工布置了很多行军床给员工睡觉，你加班加累了，可以直接躺在那睡觉。

他们还认为：杂乱是美德。他们认为如果你把东西收拾得井井有条，你的创造力就会下降。乱一点没关系，只要你知道东西在哪放着就行，因为在杂乱的环境中反倒能够激发一个人的创意。

还有一个口号叫作：别听河马的话。什么是河马呢？公司里的高管，包括拉里佩奇、谢尔盖这两个创始人在内，他们都是公司里的大河马。

所以谷歌要求说；不要因为他是高管，所以他说什么你就信，你要有自己的判断力。所以在谷歌的会议中，经常会有人在会议上反驳说；我认为这样做是不对的。他们所做的一切，都是为了能够激发员工的创造力。

大家有没有发现，国内很多公司的老总在开会的时候，他无论讲什么，讲完之后，底下的员工都会说：对对对…老板讲得真好，然后拼命鼓掌。然后这个老板就会沾沾自喜地觉得自己讲地都是对的，等他们做了以后就会回来告诉你说；这事好像做不了，我们做了以后发现这个方法行不通。

为什么会出现这样的负面结果呢？这就是因为员工太尊重老板了，大家都觉得这是一头大河马，反正不要惹他，听他的就好了，结果反而导致公司效率降低。所以在开会讨论的时候，不是河马说了什么都得听，要勇于说出不同的意见。

还有一个口号叫作：七法则。这个七法则是什么意思呢？我们平时接触的组织大多数都是扁平化的，就是一个人同时管很多人。谷歌曾经也尝试过扁平化，结果有个人的办公桌上直接出现了130多份报告。

因为他管的人实在是太多了，从而就导致这个人根本忙不过来。所以后来他们就倡导七法则，就是一个人每天接收到的报告数量不要超过七份。不要同时管那么多人，这样的话就能够保证你的精力是聚焦的，这就是七法则。

谷歌文化还倡导：切莫自扫门前雪。现实中大量的公司都会出现一个问题，就是喜欢把每个人的K P I都制定的不一样。每个部门和每个部门之间都有单独的考核指标，你只要为这个指标负责就够了。

只要是有这种文化的公司，部门和部门之间掣肘的事情就会经常发生，部门和部门之间的斗争也会频发。想要杜绝这种问题，就需要赋予员工权力，让员工能够勇于去管别人的事，勇于为别人出谋划策。

有了这么多文化以后，要怎样才能够维护这些美好的文化呢？这里边谷歌有一个最根本的方法叫作：驱逐恶棍，保护明星。

大家知道海象是怎样驱逐恶棍的吗？就是当有一个海象不守规矩，跑到别的海象妈妈那里去吃奶的时候，其他的大海象就把他杀死，因为它是一头破坏规矩的海象。

施密特在书里边讲到说；虽然对于人咱们不能这么做。但是如果它是一个消极的人、他的内心充满着负能量、整天就知道抱怨、跟别人吵架，这种人就要赶紧干掉他。因为一个组织当中所能够容忍的恶棍的临界点是有限的，而这个临界点要远远低于你的想象。

就是当恶棍的人数超过三个的时候，这个公司的氛围就会被恶棍带走。因为很多精英看到这些恶棍以后就会觉得说；既然他们都可以这样，那么我们也可以。

既然他们这样挺好的，那么我们是不是应该学学他们呢？或者是我们很怕他们，所以我们就屈服于他们了。

这个所谓的恶棍不一定是人品上的恶棍，他有可能只是一个传统工作者，而不是一个创业精英。他就是一个喜欢抱怨，喜欢壁垒分明，喜欢添油加醋，喜欢生气，特别爱面子的人。当出现这种与公司文化不一致的人的时候，我们要把他驱逐出去，只有这样才能保护好这些积极向上的明星。

当然明星有时候也会出现一些类似于恶棍的表现，比如说像乔布斯这样的明星，他是一个非常凶的人，而且特别喜欢骂人。所以你要学会区分明星和恶棍的区别，明星和恶棍最根本的区别就在于，明星尽管可能脾气不好、可能很自负、可能很骄傲、可能都会得罪人，但是明星会考虑集体的利益。

明星做事虽然也会为自己，也需要得到自己的利益和成就感，但是他们不会去牺牲集体的利益。

而恶棍做事是无论集体怎么样，你都不能伤害到他的利益，这就是明星跟恶棍之间最根本的区别。

所以当一个组织内部能够为了保护明星，去驱逐恶棍的时候，我们前面所说的这些文化才能够真的起作用。

诸葛亮在出师表里边就讲过这些话，说：亲贤臣远小人，此先汉之所以兴隆也。亲小人远贤臣，此后汉之所以衰退也。这完全是一个道理的，只不过是现实中很多组织做不到而已。

还有一个就是、要鼓励团队多说YES。意思就是不要遇到任何事都首先说 NO， 当一个团队里边很多人一遇事就说 NO的时候， 那么整个团队的创新工作都会受影响。

然后就是要快乐工作，这个在书里边举了很多的例子。谷歌的员工经常会拿斯密特他们来恶搞，把他们的照片做成海报，让斯密特跟鸟叔一起跳骑马舞等等。但是斯密特并不会因此而生气，反过来还会鼓励他们更多地制造这种娱乐气氛。

一个公司的快乐是伪装不出来的，只有当这个领导每天去上班的时候，他都真的觉得很快乐的时候，他才能够使得周围的人都变得快乐。

如果这个老板每天去上班的时候，都觉得死气沉沉的。都觉得说；哎呀今天能不去就不去了吧，能躲出去就躲出去吧，那么这个公司的人就不可能快乐。即使你写再多的标语都没有用，所以我们自己首先要高兴起来。

还有一个就是、着装问题。这也是公司文化的一部分。有人就问施密特说；你对你的员工着装有什么要求吗？施密特回答说；只要别光着身子就行。

I BM曾经也要求公司的员工要穿蓝色的服装上班，但是后来这个要求也被废止了。就是不同的公司会有不同的要求，而施密特对员工的要求就是，只要别光着身子就行。

然后还有一个就是、跟我来文化。我们都看过打仗的电视剧，比如：抗战剧，还有一些古装剧等等…在剧中有些不太有担当的军官口号就是；兄弟们给我上啊，这个口号我相信大家都很熟悉了。

而那些比较厉害，而且有担当的军官他就会说；兄弟们跟我来，对吧？一个公司的氛围完全取决于管理者的意识。只有有担当地管理者，才能够使得整个的团队积极向上。

我们前边所讲的都是关于谷歌的文化，在这里大家有没有发现这些文化背后的核心是什么？简单地总结为一句话，就是 “ 创意精英文化 ” 谷歌就是一个给创意精英提供土壤的平台。

当所有人都是创意精英，并且以创意精英的标准来要求自己地时候，你会发现这个文化运行起来就会变得特别的顺畅。里边就不会再有那么多是是非非，而更多是我们应该怎样去把这件事给做得更好，并从中获取成就感，而不是你争我斗，以上就是我们从文化层面看到的谷歌。

第二个是、战略。谷歌有一句话讲得特别有意思说；你地计划永远是错的。就是他们从来不相信计划，因为他们觉得计划是会经常改变的。

如果你事先计划去做一些你根本没有做过的事，最后你会发现结果会变得一塌糊涂。所以他们的决策更多的是依赖技术的洞见，而不是市场调查。

什么叫依赖市场调查呢？举个例子：当年亨利福特讲过一句话说；如果我去问消费者你想要一个什么样的交通工具，他们一定会告诉我要一匹更快的马。因为消费者在没见过汽车的时候，他就只知道骑马，所以他不可能想到汽车这件事。

所以亨利福特所说的这句话，意思就是不要指望着消费者能给你什么答案。你要自己主动去造一辆车，造一个前所未有的东西，这就是洞见。

什么叫洞见？就是你要观察人们到底有什么需求，观察到之后要想怎样才能么满足这个需求，这就叫洞见。

要去观察人们的核心需求是什么，然后根据人们的核心需求去研发，而不是来自于市场调查。

包括苹果也是一样的，当年人们在用诺基亚和摩托罗拉的时候，有人想过手机会有这么多功能吗？没有对吧？就连科幻电影都没想到未来的手机会长这样。

如果当年苹果用市场调研的话，就根本不可能研发出这样的产品，因为你是根本问不出来这种需求的。之所以苹果手机会以如此科幻的方式出现，完全来自于洞察所创造出来的好产品。

谷歌还有一个特别重要的战略，就是：开放为王。大家应该都知道，谷歌的很多东西都是免费的。

从搜索引擎到google earth，还有街景地图等等，这些都是需要花大量成本去布局的东西，但是谷歌都免费对外开放。

还有一个战略要诀，就是：不要被竞争者左右。在现实生活中，有很多人天天都在为竞争对手而活着，就是这些人会经常跟竞争者对抗。比如说你做服装，那我就要做得比你便宜。你做这个能挣很多钱，那我就做微利跟你竞争。

当一个人整天被竞争者左右的时候，最后的结果是什么呢？就是会冒出一个第三者。他根本不在乎你们之间的竞争，然后他快速统一你们。就比如说当年瑞星跟卡巴斯基，当年市场上就他们两家最大，而且这两家天天都在互相竞争。他们两都在玩命的想把对方掐死，结果突然间冒出一个360， 直接宣布免费。它根本就不在乎瑞星和卡巴基斯之间的竞争，直接将他们踏平。

还包括很多行业的消失，就是来自于有一个不在乎竞争的同行出现。所以当你每天战略制定陷入在竞争当中的时候，你就会被你的竞争对手牵着鼻子走。

所以不要过多的去关注竞争对手，关键的核心在于你有没有找到市场上的洞见，去创造一个全新的产品。这就是谷歌在战略方面的一些经验，当然更多详细的内容大家可以到书里边去认真了一解下。

第三个是、人才。在人才这方面，谷歌和别的公司比起来真的是有了天壤之别。因为谷歌认为招聘是全公司最重要的一件事，所以他们特别重视招聘这件事。他们所有的员工都是经过创始人认真看过材料，严格筛选后才能有资格进到谷歌。

这对于很多公司来说，会觉得特别麻烦。但是谷歌的原则是“宁缺毋滥”他们绝对不会轻易招一个人进公司。因为如果招进来一个不合适谷歌的人，那将会给公司造成更多的麻烦。

谷歌只招聪明人，谷歌所认为的聪明人未必是那个顶着头衔的人，因为头衔特别大的人不一定是最聪明的人。谷歌招聘人有一个原则，叫作：把光圈放大。什么叫把光圈放大呢？比如说我现在要招一个市场总监，面前的这五个人都是来应聘市场总监的，而且他们都挺合适，按照我们的正常程序，肯定就会在这里边选一个。

而谷歌认为，如果你只是在这五个应聘者当中选的话，你会发现你可选择的余地会变得很小。而且这些人都已经成名成腕了，成本也会非常地高。所以谷歌的意思就是要找一些潜力股，有没有一些人他现在并不是市场总监，但是他有这样的潜力。他的职业成长轨迹是朝这个方向来的，他会越做越好。在这些人当中去把他们招过来，这就叫把光圈放大。

谷歌之所以会用这种超前的思路去招聘，完全是因为他们在这里边有过一个特别惨痛的经历。曾经有一个叫 kevin 的人来面试，但是因为他在某些条件上有些许不符，谷歌的面试官就没让他进来。

然后这个人就走了，走了以后他就创建了一家公司，叫Instagram。这个公司成立了不到一年时间，就被Facebook花了十个亿美金收购了。后来施密特跟 kevin 见面的时候，就直言对他表示非常地赞赏。

所以如果我们不会去放大光圈，去识别那些真正的创业精英的时候，你会发现你的招聘就会变得特别困难。

在招聘的时候，要更多的去关注这个人的学习能力，而不是关注他已经做出的业绩。当一个人认为这事我已经手拿把钻没问题，我肯定会，表现的过于自信的时候，他就未必是一个合适的人选。

当这个人回答说；你问地这个问题我还真不会，但是我明天就可以给你答案。我今天晚上就去学习，明天给你答案，这种人就是学习型人才。

记住千万不要把自己限定下来说；这事我不会做，这事我做不到。你没有学过，你怎么知道你做不到？所以要努力地去学习。学习能力强的人才，才是真正有可能成为创业精英的人。

大家知道谷歌把面试这件事把控的有多么严格吗？谷歌副总裁“乔纳森”在进谷歌之前已经是一个功成名就的人了。他进谷歌还是受谷歌的一名高管邀请的，他能够到谷歌来上班，这对于谷歌这个公司来讲是一件非常荣幸的事。

所以乔纳森就觉得说，我去他们那，也是他们邀请我去的，这肯定是没问题的，跟谢尔盖见个面，只不过是为了聊聊天，认识一下而已。结果两个人一见面，谢尔盖问他地第一个问题就是；你能不能把一个我不懂得复杂问题给我解释清楚？大家可以想象一下当时的场面是好有多严肃。

就是对于乔纳森一个这么成名的人，谢尔盖也依然提出了一个这么严肃的问题。当时乔纳森也被惊住了，过了一会他才开始对这个问题进行解释。

当他解释到一半地时候，他发现谢尔盖已经开始看窗外了。那意思就是想表达说；你这个讲得实在是不怎么样。然后乔纳森就立刻调整过来，重新解释另外一个复杂问题，这时候谢尔盖才开始感兴趣，并且录用了他。

所以即便你是这么高层级地人，想要进入谷歌，也依然要经过严格的面试才行。所以招人真的不是一件简单的事，对于一个公司的C E O来讲，最重要的事就是招聘。

斯密特曾经说过一句名言，你把时间花在招聘上永远都不会浪费。因为这是最重要的一个环节，所以千万不能把这个工作轻易地委托给别人。

我们平常看到的公司面试基本都是这样一个方式，第一轮是人力资源面试，第二轮是让相关部门面试，第三轮是由总监来面试，最后谁要用他就由谁来决定，比如说总监要用他，那就由总监来定。

但是谷歌不这样做，为什么呢？因为在一个新的组织当中，你会发现人员的流动性是很高的。这个人现在归这个总监管，可能过个一年到别的地方就不归这个总监管了。有可能这个总监是因为某一个特质聘用了他，但是另外一个总监可能就不喜欢这个特质，那么这时候应该怎么办？谷歌为了杜绝这个问题所以他们使用了委员会制。

就是他们的录用完全都是委员会制度，他们聘请了很多员工成为他们的面试委员会。当然能够成为面试委员会的员工，自然会感到自豪和骄傲，因为他们可以选定新的这合作伙伴。

而且你还会发现当人们开始来要求别人的时候，其实也是在开始要求自己。所以他在挑选别人的时候，其实对自己的要求也在不断地提高。

委员会的老员工会完全根据数据来给面试地人打分，打完分后再传递给下一轮面试，下一轮面试再打分。最后确定这件事的人就是谷歌的创始人，由他们来决定这个人要不要录用。

每一个人都要经过五轮面试，曾经他们还出过一件很夸张的事，就是有个人经过了40轮面试还没确定下来要不要录用。搞的面试的那个人和谷歌的面试者都要疯掉了，因为大家都拿不准这个人到底该不该要。

所以后来谷歌就做了一个曲线，就是他们发现当经过四轮面试以后，后面的分值就会开始趋同，再往后的打分就基本上没用了。于是他们就决定说；五轮面试就是一个最佳的数值。

这时候再让面试者来筛选他们地新合作伙伴的时候，团队就会更加融洽。而且这么多人共同打分，这个人就更有可能接近于团队想要地特质。因此当这个总监离开了以后，他也依然可以被别人重用。

谷歌还有一个很特别的测试，叫作：机场测试。我们大家都听说过电梯测试，就是在电梯里边给你30秒，你能不能跟老板汇报清楚你最近在干什么。见到投资人，在电梯里边能不能用30秒说清楚你是做什么项目的，这就叫电梯测试。

那什么是机场测试呢？大家想想看，假如你被困在机场，有一个小时哪都去不了，你是会觉得庆幸还是会觉得倒霉？你在此时此刻会做些什么呢？所谓的机场测试就是：如果你跟这个人进了机场，然后发现哪都去不了了，就被困在里边了。如果他第一时间就是打开手机看微信、玩游戏、看电影、那么这个人可能就不是一个你想要的人。

如果这个人跟你困在机场一个小时，你们还是有话说，你还愿意跟他聊天废话，那么这种人就是谷歌想要的人，这就是谷歌的机场测试。

另外谷歌还有一个全员招聘计划，就是公司里地每一个员工都有给谷歌招人地权力以及义务。就是你为谷歌招募的人才，对公司来讲是一个贡献。同时也让我们能够更多地接触到聪明人，因为他们觉得聪明人是会跟聪明人在一起的。谷歌地员工都是聪明人，所以谷歌地每一个人都有可能认识更多地聪明人，所以全员招募也是挖掘聪明人地一个好办法。

对于谷歌地管理层来讲，最重要的工作就是面试，而且最重要的能力也是面试。如果一个管理者不会面试的话，他就不是一个合格地管理者。

一个会面试地管理者，他就能够从一个简单的问题里边问出特别多的信息。比如说；你在过去的工作当中所遇到的最大的困难是什么？这个问题是能够有助于看到对方是怎么经受挫折的，这一系列的问题都是能够有助于你更多地去了解这个面试者。

然后还有一个原则叫作：爱他就让他走。这个想法其实非常接近于我们前面所讲的联盟那本书的一个节点，就是在互联网时代，你是没办法让一个员工跟你干一辈子的，在谷歌几乎所有人都有创业的冲动。

施密特本人也知道，公司里的所有人都在研究一些跟工作无关的事，但是这是公司鼓励的。他们有一个20%原则，就是谷歌的每一个员工都要在一天当中拿出20%的时间去做一些跟工作无关的事。因为只有你去做一些跟工作无关的事，你才能够给谷歌保持不断的创新。

而且在这20%的时间里边所做的事，有很多也是员工自己想干的，这些施密特也是非常清楚的。他知道他的员工都喜欢创业，所以他们会跟每一个想要离职去创业的员工谈这个问题，以此来分析你现在创业的条件有没有成熟。

如果经过了几番考量，发现没有成熟，那怎么办？那里留下来接着干，等时机成熟了再去创业。如果你的时机成熟了呢？待时机成熟之后，他们就会找谷歌的投资委员会，研究有没有可能给你投资，让你成为联盟的一部分。

在这本书里边也提到了联盟这本书里边的内容，他们也非常喜欢LEAN IN公司在这方面所做的研究。所以你会发现，硅谷的文化是非常相似的。所以不要卡住员工不让员工去创业，你要跟员工形成联盟关系。

因为这个愿意创业的员工在你这工作的几年时间里边，一定会给你创造出特别丰富的成果。 因为他是一个闲不住的人，他是一个愿意创造的人。以上就是关于谷歌对于人才的部分的介绍，从中我们会发现关于人才部分其实是谷歌最与众不同的部分。

第四个是、决策。谷歌有一个原则叫作：用数据决策。所以他们在开会的时候会用到两台投影仪，一台投影仪投出来的是你要讲的PPT， 另外一台投影出来的全部都是数据，你必须要根据这些数据来讲这些P P T你才能做出一个科学的决策。

那么如果在没有清晰的数据的时候应该怎么办？谷歌还有一个原则叫作：该响铃的时候还是要响铃。这是什么意思呢？比如说：大家都在操场上玩，这时候上课铃声一响起来了，肯定是二话不说就往教室跑，对吗？这就是响铃。领导也是一样的，该拍板的时候那就得拍板，定下来之后就得去做，所以数据决策和人的决策实际上相结合的。

董事会还有一个非常重要的原则，叫作：关心，但是不插手。

就是你可以对员工所做的事表示关心，你可以问他，你也可以让他给你汇报，这都没问题。但是不要轻易的把手插进去说；这事我觉得你应该这样做！当你给到别人特别多建议的时候，就会导致底下的人欲望下降。

因为他所做的事都是由你指挥的，甚至你指挥错了他也懒得说。因为他觉得都是按照你的指示去做的，所以跟我没关系。所以说关心而不介入是一个特别重要的手段，这就是关于决策的部分，要做到数据与人相结合。

第五个是、沟通。谷歌在沟通层面有着非常高的要求，他们认为独霸信息是一个非常错误的观念。就是把信息独霸下来不让别人知道，这是前苏联的做法。谢尔盖本身是从前苏联出来的，他说前苏联的人连复印机都是锁起来的。

员工是不允许用复印机的，想要用复印机都得打报告。就是你想要复印什么你得跟我说明白，不然万一你把我的数据给带出去了怎么办？所以苏联的所有数据都是封闭而且神秘的，这时候这个组织的效率就会变得特别的低下。

比尔盖茨虽然是谷歌的敌人，但是他们认为是真理的话，他们依然会引用。比尔盖茨曾经讲过说；力量不来自掌握的知识，而是来自于分享的知识。意思就是真正的力量并不是来自于你掌握了多少知识，而是来自于大家所分享的知识。

所以谷歌对员工是非常透明的，透明到什么程度呢？他们甚至会把给董事会看的重要文件，删除一些个别敏感的数据和一些关于政治的动西，然后全部给到员工看。

所以几乎所有的员工都能看到关于董事会的报告，而且他们并没有因此而产生大规模的泄密。

员工知道了董事会的这些事以后，工作状态和思路反而变得更加合拍了。反过来很多公司因为数据的不公开不透明，所以导致他们做了很多错误的事情，这就是谷歌的数据共享的优势。

然后谷歌有一个叫T G I F会议，这个T G I F是什么意思呢？thank god it is Friday .感谢上帝终于到了礼拜五了。就是他们会在礼拜五开一个T GF会议，能够被邀请参加这个会议的人都会觉得特别的荣耀。

为什么呢？因为能够参加这个会议的人都可以当着创始人和CEO地面去吐槽，这个会议就是专门用来吐槽的。

每个参与的人都可以讲关于谷歌的不满，我对这件事不满，或者是对那件事不满。

在这个会议上你可以放心的吐槽，你讲任何问题都没关系，因为领导都会记下来。而且他一定要在会议上给你解释清楚，告诉你说这事应该怎么办，他们就是用这样的方法保持透明开放的沟通。

当你把这个会议界定为说今天这个会议就是提意见的时候，这种意见的提法和工作当中商量事情的时候，所用的负能量提法是完全不一样的。因为这个会议的主题就是让大家放开的吐槽，这是一个很值得学习的沟通方法。

还有一个叫作：需要重复的东西，就要大量的重复。这里边有一个谚语叫作：祷文不会因为重复而失色。大家想想咱们平时念的祈祷的祷文，有没有因为我们念了很多遍就因此而失色？完全没有，对吧？反过来它的力量还变得越来越大了。

所以如果公司里边有些事是需要不断的重复的，那么你就要经常讲。比如说；Paypal的祷文就是，我们要拯救世界。那么你就要将这句话要不断的重复，只有不断的重复才能够被社会和员工记住。

最后还有一条关于沟通的原则，就是领导者要多做自我反省。谷歌的每一个领导在年底的时候，他们都会写一份关于自己的反思报告。就是我在这一年当中，我有哪些地方做的是不好的，那么在新的一年我要怎么改？当你把这份报告给到团队的时候，会让团队觉得特别有感召力。

因为团队里边的人会觉得领导都在进行这样的反思，那么我们为什么不能这样做？这些都是他们在沟通方面的一些建议。无论大家是做企业也好，还是做组织也好，我个人认为谷歌所给的这些方法，都是拿回去就能直接用的。

第六个是、创新。大家都知道谷歌是一个特别有创新能力的公司，他们能够创造出来特别多让人意想不到的东西。大家都知道全世界大概还有十几亿人是没用上互联网的，所以谷歌就搞了一个氦气球计划。这个氦气球是用来干嘛的呢？就是为了让那十几亿没有用上互联网的人，能够轻松免费上网的一个创新。

有人可能就会觉得奇怪，那些地方都没有布线怎么联网？不需要布线。他们只需要把一个高能的路由器装到氦气球上，然后再把氦气球释放在那一片土地的高空中。就停在几百米的高空就可以了，然后就可以让底下方圆多少公里之内的人免费上网，这就是谷歌所做的创新之一。

所以谷歌可以说是一个愿意为全世界的人民解决问题的公司，他们的创新原则就是：尽量的往大想。要多大才算大呢？曾经有一次他们有工程师提了一个提议，然后说这个方案可以为谷歌带来几十亿美元的收入，就提了这么一个提议。

然后拉里佩奇听了半天说；不够大，你的这个想法还不够大。因为他的想法不够大，所以就否决掉了。那么什么是他们认为够大的这个想法呢？这里边有几个原则。

第一个原则是：这个创新能不能影响到数亿人甚至数十亿人。

第二个原则是：这个想法跟其他的想法，跟现有的解决方案是不是截然不同。

第三个原则是：它有没有一定的可行性。

只要是符合这三条的，那么它就是谷歌要去做创新的方向。那么这个往大了想有什么好处呢？我们来举一个例子：如果让你把汽车的油耗降低10%你会怎么做？你是不是首先会想到油电混合？或者降低功率，提高压缩比？因为这样做确实可以让汽车降低10%的能耗。

但是假如他的要求是不许用汽油，那么这时候你应该怎么做？这个时候你会发现你过去那些细微的改进就压根没用了，你必须得想一个完全不用汽油作为能源的方式。就像今天我们看到的比亚迪，特斯拉，这些都是真正的创新。

就像乔布斯当面对苹果手机工程师提出的要求说：必须只有一个键，多一个都不行。当他把这个彻底颠覆的要求提出来之后，他的工程师才会想办法去把原来十几个按键的手机变成一个键。

谷歌认为这个世界上最糟糕的发明就是遥控器，为什么说遥控器是最糟糕的发明呢？大家有没有发现以前遥控器上面有大量的键从来都用不上？但是它依然还是设计的特别多按键，这是为什么？因为他根本就没有按照客户的想法来设计这个产品。

比如说遥控器上的静音键，大家有没有发现那个静音键总是设计的很小？但是实际上它是我们很常用的键，对吧？遥控器上哪个键最大呢？就是中间的确认键。

为什么这个确认键会做得特别大呢？因为这个确认键点了以后，运营方就有可能从中赚到钱。比如我们现在的网络电视，很多电视剧都是要钱的，只要你一点确认，那运营方就收费了。所以遥控器上的确认键就会做得很大，而那个丝毫不能带来任何收益的静音键就会被做得特别小。

所以之前的遥控器设计，完全就是出自运营方从利益角度出发的想法，而不是出自于用户的需求。

而真正的创新是要从客户角度出发，要能够影响到更多的人，从中找到有益且截然不同的东西，而且还要有可行性，这就是谷歌的创新方向。

有很多公司提过一个概念，就是我们为了实现创新，在公司设立了一个职务叫作：首席创新官。这个首席创新官是干嘛的呢？是用来管理公司的创新业务的。

而施密特认为说；管理公司的创新业务，这本身就是一个悖论。如果创新业务都可以管理的话，那就不叫作创新，所以施密特认为在公司里设置一个首席创新官是一件特别奇葩的事。

斯密特认为真正的首席创新官应该是公司的CEO，一个CEO不干创新你干什么呢？要谈到谷歌的创新机制，就不得不说那20%的自由时间制度。很多公司的员工就会说；你们为什么不学谷歌？中午给我们放假，让我们中午就去研究一些自己的事？其实这只是你对这个制度的错误理解而已。

谷歌可没有这么好的便宜，谷歌20%的自由时间只是号召你说你要拿出20%的时间来从事一些与你现在的工作无关的事，这样可以获得更多的创新。但是谷歌并没给你减少任何工作量，所以谷歌的人经常会把这20%的时间放在下班以后去进行。

就是每个谷歌的员工在白天都有很多工作要处理，处理完之后他还要回到家里边去做很多关于创新的工作。而且谷歌还有一个很特别的现象，即便是发明了google earth这样先进的产品，那个工程师也没有得到一分钱的奖金。

谷歌从来不会用奖金的方式来奖励他们的工程师，当然他们的薪酬也是高到离谱的。但是不论薪酬高低，他们都从来不会用直接的奖励的方式来奖励创新。为什么呢？因为真正的创意精英是不需要外在的奖励的，他们内心本身就具备着强大的动力。

当一个人的内心有着一个改变世界的动力的时候，他就不需要别人来要求。如果你想得到一个幸福的生活，那么你就不要被你的老板决定。

如果你因为你的老板是个坏人、因为你的老板太自私、因为你的老板给你的钱太少而去报复他、去磨洋工、去混日子、最终它只会让你生活得更加痛苦。

如果你要想活得更加愉快，你就应该给自己的工作找到更多的意义，不需要别人给你下指令。你只需要认真地去把每一件事做得更好即可，因为做得更好，这件事本身就是对你最大地奖励。

讲到这，整本书就从头到尾的串起来了，因为谷歌为创意精英提供了一个自由且温馨的平台，所以才能实现后边谷歌的这些创新文化。

因此我在这建议大家，不管你是不是做I T产业的，不管你是不是做移动互联网的，我都建议你能够好好地看一下这本《重新定义公司》。

如果你是一家传统的公司，那你就更需要去看看这本书，因为它能够改变我们对现有公司的认知。学习谷歌的文化、战略、人才、决策、沟通和创新，是能够给你带来改变世界的成就感的。

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