对美团未来发展的建议

3月30日，美团(HK:03690)发布2019年第四季度及全年财务报告。财务报告显示，美团实现全年营收975.3亿元，同比增长49.5%；调整后净利润达到46.6亿元，同比扭亏。

在生活服务领域坚持长期主义的美团，终于迎来了有史以来的第一次年度盈利。然而，随着疫情的影响，本来发展趋势会继续改善的美国代表团遇到了不可避免的刹车。

根本原因是外卖不是暴利行业，外卖业务骑手成本超过80%。如此高的骑手成本，外卖业务的利润需要通过规模扩张和效率提升来提高骑手效率，进而实现成本稀释。

但疫情期间，外卖需求锐减，规模和效率承压，骑手成本势必上升。与此同时，美团在疫情期间推出各种救助措施，必然会给现金流出带来很大压力。因此，美团Q1极有可能扭亏为盈。

短期来看，疫情是危险的；从长远来看，疫情是一个机会。就像2003年的非典一样，加速了淘宝、JD.COM等传统零售电商的发展。今天的疫情将为生活服务电商提供千载难逢的机会，美团作为核心参与者，受益匪浅。

3月30日，美团发布2019年第四季度及全年财务报告。财报显示，美团全年实现营收975.3亿元，同比增长49.5%。

在营收大幅增长的同时，美团的营收结构也呈现积极趋势。

2019年美团线上营销收入占比由2018年的14.4%上升至16.2%，佣金收入占比由72.1%下降至67.2%。与佣金收入相比，线上营销收入不需要支付骑手成本，因此毛利率更高。收入结构的改善有利于美团盈利能力的提升。

然而，本来应该继续高速增长的美团，却在疫情期间踩了刹车。

对于黑天鹅的影响，美团在财报中做了业绩预警：预估Q1业绩或亏损，未来几个季度经营业绩也会受到不利影响。高盛还将美团2020年外卖业务的营收预期下调了14%。

那么，疫情如何影响美国？

在外卖业务上，骑手成本是最大的成本支出。

以单笔外卖佣金为例，外卖佣金由平台使用费、技术服务费和配送服务费组成。平台使用费和技术服务费整体不到20%，而配送服务费占比高达82.7%。配送服务费又可以理解为骑手所得，也就是说外卖佣金中超八成归属于骑手。

这里面至少有两层含义：其一，受限于高骑手成本，外卖行业并不是外界所想像的“暴利”行业；其二，外卖业务的盈利需要靠规模扩大和效率提升，来提高骑手人效，进而实现成本的摊薄。

但受疫情影响，外卖需求锐减。在2019Q4财报电话会议中

曾提到：受疫情影响，2月外卖订单量较平时减少了一半，这将造成单次外卖业务中的骑手成本上升。

同时，

在疫情期间推出优惠的佣金政策，也降低了外卖业务的take rate，进一步削弱其盈利能力。

但作为外卖业务的开拓者以及坚守者，无论基于社会公益，还是基于商业层面的长期主义，

都必须如此选择；对应的代价是，外卖业务极有可能在一季度重回亏损。

在到店、酒旅板块上，

面临的挑战都要大于外卖。该板块的各项业务在疫情期间大部分处于关停状态，并且疫情之后所需的修复时间也要长于外卖。因此

在该板块的收入可能出现大幅下降。

而该板块一向是

的“现金牛”，显然，这将对

的整体业务形成拖累。

此外，包括共享单车、网约车、闪购、

买菜、金融等在内的多项新业务，受疫情影响相对较小，但其中部分业务仍然收入承压。

综合以上各项业务来看，

在Q1大概率将重回亏损。

虽然疫情在短期内对

形成了冲击，但长期来看，

或许会从中受益。

正如同2003年的SARS加快了淘宝、

等传统零售电商的发展；现在的新冠疫情，将会加速

为主的生活服务电商发展。核心逻辑是疫情期间用户的部分消费习惯，以及商家的部分经营模式，将在疫情之后成为常态。

这首先体现在外卖业务上。目前外卖业务的渗透率并不高，中国有8.6亿城市人口，每人每天吃三顿饭，每天是25亿顿，

的订单交易笔数只占其中不到2%的市场，外卖渗透率还有很大提升空间。

疫情期间带来非接触经济，外卖成为餐饮店为数不多的选择。在疫情过后，餐饮店大概率会保留线上导流的经营模式，这将加快餐饮行业的线上化进程，对行业是结构性利好。

这次疫情让更多商家发现外卖的价值、发现

的价值，这有望带动

的活跃商家数量重回高增长。

此外，疫情同样利好部分新业务板块的扩张。比如

买菜、闪购等非餐业务配送的崛起，根据

发布的《2020中国春节宅经济大数据》，

买菜的各类调味包销量上涨了8倍多。

新业务板块的扩张将起到两个作用，一是扩展

的商业边界。以

买菜为例，其所在的生鲜领域市场规模超过3万亿，是

现有业务之外很大的一个潜在增长点。同时，相对于外卖业务，

买菜也更容易拓展70后、80后用户群体。

二是新板块将提高

的盈利能力。上文提到，外卖业务骑手成本的降低主要通过人效提升带动，但外卖业务受限于用户固有的饮食习惯，饮食时间相对固定，所以骑手人效提升空间有限。

而

买菜、闪购等非餐业务的配送时间并不固定，且同样具备高频+刚需的特点，因此可以突破外卖业务的人效瓶颈。

综合来看，疫情带来三大影响：餐饮线上化进程加速、新业务板块扩张带来商业边界拓展，以及人效提高带来盈利能力提升。

能够穿越危机，并在危机过后取得快速发展的企业大多具备长期主义的特征。而长期主义恰好存在

的基因中，这从

过去的发展，以及

在疫情期间的表现都可以得到印证。

从过去的发展看，

的长期主义，体现在“耐心”和“专注”地在本地生活领域建设系统化的壁垒。

本地生活服务电商与传统电商不同，其服务不能辐射到全国，它只能连接本地的消费。但培育本地消费的新需求，需要在前期投入巨大的资源，在业务初期，其难度是巨大的。不过，随着用户习惯的形成以及更多本地生活服务商的接入，平台价值将在之后获得极大提升。

在过去，

做的事情，更多是培育用户需求。

为了满足用户的本地需求，

提供餐饮、电影、休闲等近200项本地服务，现在年度活跃商家达620万。同时，为了更好的服务用户，

建立了庞大的骑手团队，数据显示，去年从

获得收入的骑手就达到近400万人。

这是一个巨大的系统工程，背后是

运营铁军十年的艰辛耕耘。与此相对应的是，围绕用户、骑手、商家的生态系统，天然具备极高的壁垒。

以外卖领域为例，外卖是人力密集型行业，毛利又不够高，人力成本的摊薄需要更高的订单密度。因此，这个生意极其强调规模效应和精细化运营，这也正是

的壁垒所在。

运营上，

布局较早，已经走上了精细化的高效运营路径；而规模效应更不是一朝一夕能够建立的。

过去，

的长期主义构成了同行无法跨越的系统化壁垒；现在，

的长期主义推动它在疫情期间让利商家，与商家共克时艰。

3月初，

推行“春风行动”。具体举措包括：全国外卖每月5亿元流量红包、4亿元商户补贴，助力新老商户复工增收。同时，

外卖还启动“商户伙伴佣金返还计划”，对全国范围内优质餐饮外卖商户、尤其是经营情况受疫情影响较大的商户，按不低于3%~5%的比例返还外卖佣金。

春风行动帮助商户增加外卖营收和稳定现金流，进而推动复工复产。危机之下，

牺牲自身利益与企业共度难关，既彰显了社会责任感，也使自身和行业在疫情过后能够快速回复。

实际上，一贯奉行长期主义的

，在过去十年已经成长为中国本地生活服务必不可少的基础设施。

而在未来十年，

达到何种高度将取决于自身的进化。生活服务赛道，每年产值数十万亿，其前景之巨大，令所有人侧目。

这正是

的吸引力所在，也是中国经济的吸引力所在。

保湿紧致肌肤是对抗衰老的护肤步骤。面对时间的无情流失，只有爱自己，做好补水紧致肌肤，才能有效防止衰老，留住美丽。很多明星一天用两个口罩，更何况一天三个口罩，所以现在几乎每

5日，老干妈占据了成都某超市一半的辣椒酱货架。5日，老干妈占据了成都某超市一半的辣椒酱货架。5日，老干妈占据了成都某超市一半的辣椒酱货架。5日，老干妈占据了成都

在今年的情况下，相信很多人都体会到了一个家庭拥有一辆车的重要性。有了车，不仅为你的家人提供了更好的出行保障，也减少了接触公

本节的要点：1.正方形2.填图3.添加遮罩4.画出自己的形状5.填充渐变颜色最终结果图如下：如下图所示，插入一个正方形：将形状填充为图片效果

不知道从什么时候开始，“创业获利”成了互联网圈一个约定俗成的“潜规则”。为了让“假期后的余生”的互联网从业人员投身到新

现在出门只需要一部手机，什么都可以吃，穿，用。平台在专用手机上的购物量越来越大，淘宝和那些主流平台已经开始关注，未来

如果你从事过微信群的营销，这两天一定被类似的消息震惊了：一些广泛使用的微信群管理工具和多群直播工具存在一些问题，暂时无法使用。市面上有很多传言，比

淘宝天猫商品标题关键词库的建立淘宝SEO优化的实际操作是产品标题关键词优化，淘宝搜索的每个词都有自己的特点，即每个关键词都有特定的一部分

在存储操作过程中，必然会遇到数据问题。在淘宝商务咨询市场洞察相对昂贵的情况下，市场上开发了相对实惠的插件来满足市场需求。1.大白工具——单一产品数据视角、商店

为什么越来越多的淘宝商家喜欢刷收藏购买，而不是单纯的刷账单？这是因为淘宝店铺和产品被更多人购买，会给淘宝反馈。收藏量高，说明店铺和宝贝人气

店长已经对接了Aautofaster店铺，店铺订单可以直接打印批量发货，同样的订单可以自动合并。与以前的进出口方式相比，效率

手机店的装修要关注自己时代的发展趋势，手机店的装修设计要关注室内立面和墙面的设计和装修，这是给人第一印象的主要东西。同时，店铺的墙面设计应与陈列柜

随着淘宝等电商平台的兴起，买家对清晰图片的要求也有了很大的提高。作为同行，在淘宝上看到过好看的宝贝主图细节，或者主图拍的很好，想保存下来

积分商城对“积分”的定义是指客户(更多是指已申请注册验证的客户)在消费后获得的奖励，从而逐步实现客户关怀和客户忠诚度提升的目的。其消费模式包括传统的现场消

有人知道吗？分享，不要追我，哈哈言归正传，不知道近几个月大家是不是总会被朋友拉进一个群。集团每天都会发布一些淘宝/天猫优惠券和大量超便宜的产品。有没有一种看完

本文从美团2019的年报出发，对美团的战略发展历史进行梳理，并讨论其目前的战略定位和业务模块，以及利益相关者对公司发展造成的影响。通过分析美团的过去和现在，本文尝试探究美团未来的发展路径。

美团点评于2018年在港交所上市，是中国的新互联网巨头公司之一，公司使命是“帮助大家吃的更好，生活得更好”。纵观其发展历史和业务现状，公司正如其董事长王兴所言，是一家以使命驱动的公司。

公司在2018年上市以后进行了组织架构的调整，将事业部进行合并，组建了用户平台，成立了到店、到家两大事业群，产品和服务涵盖“吃喝玩乐”各个生活层面，明星业务包括外卖、到店餐饮、酒店、团购、电影等休闲娱乐项目。并在新业务侧开辟了为商家提供供应链服务的快驴事业部，主打生鲜零售市场的小象事业部，和旨在增强LBS基础服务能力，赋能公司各大业务组的LBS平台。

公司发布的最新的2019年报显示，其在2019年首次实现正向的现金流，核心业务模块实现了稳定增长。低线城市依然是公司提供产品和服务的主场，且大部分的新用户增长来源也以三四线城市为主。年报特别提到了出行业务，之前收购的摩拜单车现大部分已到期，将统一合并进美团单车。年报同时指出了Covid-19对公司业务造成的风险以及目前的股东构成。

下文将从这份年报提到的几个重点，对美团的战略发展历史进行梳理，并分析其目前的战略定位，以及利益相关者对公司发展造成的影响。

分析公司的成长历史可发现，从公司最初步入市场，到现在公司业务成熟发展其他业务，都是走了相同的路径，美团在发展上始终把握了三个战略核心。

美团的起步是从做团购业务开始的。2011年左右在中国互联网市场爆发了“百团大战”，和其他500多家竞争对手不一样，美团没有在第一时间进入北上广深四个超一线城市，去抢占优先的流量，而是选择从各省会城市入手，倾斜资源占据这些市场，再回到一线城市。

此时，美团有足够的资金来进行用户补贴，和竞争对手打价格战。在这个阶段，资金在前期资源挤兑期间已耗光的公司不得已退出市场。这是美团针对一二线市场的打法，该打法在后来被公司沿用在了酒店和出行业务的拓展上。

对于三四线城市，公司没有第一时间进入市场，而是等待其他公司失败以后，再去收割已经被培育过的市场。在这里，公司熟练地运用了learning school的战略，从其他公司成功或失败的策略中寻找线索，根据过去（不限于自家公司）的发展路线图来指导公司的战略。

通过该战略，美团不需要再通过大量的广告来让用户养成团购的消费习惯而节省了大量的营销费用，同时加快了公司在这些城市的发展速度。

美团的战略一共经历了三个阶段，如下表所示：

在这个阶段，美团的野心很大，试图在各细分领域扎根，形成一个闭环的生态服务体系。但生活服务类的细分领域非常多，每个领域的市场都很大，在有限的资源和资金下很难做到极致。在业务急速扩张的同时，业务扩张的边界愈加模糊，企业的专注力被分散。

最典型的就是美团在电影线的业务——猫眼电影。美团试图通过票务打入电影市场，连接市场产业链的纵深，这在后来的实践中失败了。美团最后选择将猫眼独立，并入了光线传媒。

总结该阶段，美团实际上经历了探索业务边界的试验期，在这个阶段，美团摸索出了自身有能力进行深入发展的垂直品类，对新业务的拓展态度变得谨慎。

承接上一阶段，美团定位了以基于位置的服务（LBS）为核心发展业务。细分三架马车所涉及的业务，其实都离不开地点，显示了美团由无边界扩张到焦点战略的转变。美团不会涉及类似实物电商的业务，因为电商产品实际是以产品为核心出发。

有了战略重心以后，美团的业务拓展变得有迹可循，同时，经过上一阶段的探索，“地推拓展商家+成立各垂类单独的供应链”的业务拓展方式被证实是有效的，因此在这一阶段得到了沿用。

但是，美团在“三驾马车”的各个业务领域，都遇到了强劲的竞争对手。外卖有背靠阿里的饿了么，酒旅有OTA巨头携程，出行有滴滴打车。因此，在下一级段，美团重新审视了自身的业务优势，重新进行了战略的调整，进一步优化了业务模块的划分和资源的分配。

餐饮一直是美团的发力重点，经过前两个阶段的积蓄，美团已经在餐饮部分具备足够的能力继续做深做透，不仅对顾客端发力，还将从营销、配送、IT系统、供应链全方位服务餐饮行业。后者是美团进入互联网下半场——产业互联网的重要入口。

美团在第三阶段再次拔高餐饮的地位，战略发生了巨大的转变。同样是建立产品生态，美团从原来的涉足多领域来形成生态护城河，转变成了做强单个重心点，由最高频的餐饮消费开始辐射其他低频的领域，挖掘其他领域的流量价值，更好地进行交叉销售。在未来，可预见的是food将不仅指食物，还将延展成为其他的高频商超便利品和日用消费品。

该阶段战略的另一个重点是平台的建设。LBS的基础服务能力的提高将赋能美团的其他业务线，同时为美团探索新业务奠定坚实的基础，让美团能够继续借助优势进行业务延展。

战略变化背后反映的是美团对市场的把握，以及对战略发展的总结成果。美团一直在尝试拓展新业务，早期是无边界地多方尝试，在尝试的过程中挖掘出了最具备现金牛实力的稳健业务，而调整成为了现在的焦点型战略。

同时，美团始终追随业内发展的重心，及时把握住了自身嵌入产业互联网的机会，从餐饮的供给端入手，结合LBS平台的搭建。目前看来发展前景良好，有望为美团制造新的收入增长点，触达新流量。但还处于实验阶段，需要持续投入实验，不断强化自身平台服务的质量，同时准确运用系统所获得的大数据。

美团的定位是一个超级综合的O2O生活服务平台。下图是O2O的PEST分析，由该图，可以看到美团的基本发展背景具有先天优势，且该优势有明显的持续性。但美团在自身所涉足的多个领域，都有强力的竞争对手，如2.2.2所提。

这是美团的外在因素分析，同时对美团的内部因素进行分析。如下表，列举了美团在内部环境的优劣势。

总结内外部因素，对美团进行整体的SWOT分析，如下图所示。

如下图为基于美团目前的业务模块进行的BCG分析。

根据2C和2B的划分标准，对美团的业务进行分类。可分为2C下的外卖和其他到家服务，餐饮、电影和其他到店服务，酒旅，出行，2B下的系统支持（LBS平台，云端ERP和聚合支付等），营销支持平台，以及供应链支持平台（快驴），以及综合2B和2C主打新零售的美团买菜和小象生鲜。

其中，美团的金牛业务都保持了较高的业务增长率，从2019的年报也可看出这类业务为公司收入增长所作出的贡献。接下来，针对以美团点评平台为基础的到店业务，美团可以在原本的以抽佣为主的商业模式上进一步加强广告营销，强化流量变现能力。对于酒旅类业务，美团可以继续深耕长尾市场的需求，挖掘酒旅和餐饮上的联系，加强流量聚合能力。

美团的明星业务是其外卖业务。因为外卖业务的商业模式，美团需要持续投入大量的现金进行补贴，但同时外卖业务也为美团带来了较高的利润，针对该业务，美团需要通过持续提升用户体验，把握高忠诚度的用户需求，提升产品的竞争壁垒，同时通过在B端的布局获得更有效的数据，形成更好的商家推荐算法。

目前，美团在B端布局的几大业务以及新零售业务都属于其问题型业务。在未来不短的一段时间内，美团还需要在这类业务上投入一定量的现金，且由于大量的竞争者也在争抢这一片市场，美团无法在短时间内取得较大的市场份额，竞争地位较低。但是这类业务具有良好的发展前景，同时美团具备大量的商家资源，这是其发展问题业务的优势。

这类业务如果能得到较好的发展，一方面将为美团带来新的业务增长，另一方面将反过来为美团已有的C端业务提供价值。

美团的瘦狗业务是其出行业务。其收购的摩拜在2018年为公司带来了巨大的亏损，且美团出行发展非常缓慢。但是该业务的布局具有战略性的意义，是其LBS服务的重要一环，因此美团公司不能砍掉该业务模块，而是应该调整业务战略。现在公司已经将摩拜单车转为了美团单车，未来美团单车和美团打车都可以和外卖业务进行进一步的联合，形成业务闭环。

在流量瓶颈和透支商家利益的背景下，美团需要在目前的战略定位基础上，进一步强调发展自身原创业务的能力，不断优化现有业务的商业模式，形成自身的差异性竞争优势。

目前的主要切入点在于B端市场。其所布局的LBS平台将是其在B端发力的基础，可以进一步提高战略发展地位。同时对于B端的布局，从红海战略转向蓝海战略进行发展。

在拓展非竞争性市场上，从已有的业务基础入手，不断拓展业务的深度，而不是拓展业务的广度，创造并攫取商户的需求。比如对于供应链服务，由这次Covid-19的爆发，有效平衡顾客的需求和供给端的供货能力可以成为一个新的需求点。

美团背后的股东是公司的一个非常重要的利益相关者。在美团发展的初期，公司依靠阿里巴巴的资金注入赢得了“百团大战”。但是阿里巴巴入股的目的是希望将美团发展成为自家公司生态的一部分，借助美团的线下优势打通阿里巴巴线上+线下的产品生态。阿里巴巴希望通过支付方式，即强制美团旗下业务板块采用支付宝的形式，收割美团的流量，控制美团的用户。

美团基于长远的利益考虑，没有同意阿里巴巴的做法，而是选择了自主研发自身的支付系统。

美团的选择是从公司战略的角度考虑的，支付作为美团各大业务的重要环节，一方面可以帮助美团更好地形成自身独立的系统，避免过于依赖他家公司，另一方面，支付数据信息量巨大，依靠用户的支付数据，美团可以进行商家的排名推荐算法构建，帮助商家分析销售成果，同时为美团后来的小微企业贷款业务提供数据基础。

产生分歧以后，阿里巴巴卖出了持有的美团股份，而美团也转由腾讯的版图。美团和腾讯的合作是全方位的，实践证明腾讯的模式更加符合美团的发展。依靠腾讯的投资和流量，美团在C端的流量获取更加方便，在LBS等地图服务上的数据互通也加速了相关平台的发展。

由于外卖业务是美团的核心和明星业务，因此和其外卖业务联系的利益相关者也是对美团产生巨大影响力的对象，包括顾客，外卖骑手和餐饮商家。

其中，平台和骑手和雇佣关系，平台支付骑手工资。平台和商家是相互依存的关系，商家依靠平台给予的流量获得更高的曝光度，提高产品的销量，而平台通过抽取商户的佣金获得收益，这也是美团外卖业务的主要收益来源。平台和顾客则更多是服务提供商和消费者的关系，消费者具有更高的选择权，因为不止美团一个平台在做外卖。

基于该关系，平台选择加大商户抽成，来加大用户的补贴，实现用户市场的争夺。这样做的后果是直接加大了商家的盈利难度，尤其在此次Covid-19爆发的情况下，商家本身面临业务缩水的情况，美团还进一步提高了佣金的抽取比例，导致了大量的商户联合起来对美团进行了投诉。

如果美团无法正确处理该情况，商户处境过于艰难甚至可能在此次疫情中倒下，对于依靠商户赚钱的平台来说是不利的，且商户利益受损，就会选择提高产品的客单价或者压缩商品的制造成本，导致消费者的利益受损。消费者由此可能转投其他平台。

美团需要通过合理的战略设计平衡三者的关系。可考虑的做法是不要盲目追求眼前的利益，而暂时退一步，采取实质性的措施补贴商户，帮助商户度过难关。这样有可能引导本来未入驻平台的商户选择入驻平台，同时为公司在业内树立更好的口碑。

美团从公司的使命和愿景出发，进行了根本的战略制定，且随着市场环境的变化，不断调整战略的重心和框架。从无边界的拓展，到强调单个发展重心，可以看出美团逐步聚焦的战略变化。未来，美团将基于业务的BCG分析，进一步调整资源的分配，在维持明星业务和金牛业务的基础上，进一步试验并发展问题业务，并调整瘦狗业务。

在新业务拓展上，提高自身业务的原创能力。对于现有业务，美团需要加强对利益相关者的协调与把控能力，尤其是受此次疫情所影响的业务模块。有时候，适当的让步会帮助企业获得更长远的利益。

本文由@小白不白 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

题图来自网络

您好，您总结的非常棒，可以私下聊一下么？

可以的~

总结的非常好，您是美团的吗

谢谢您。我不是 ➡ 只是选择了美团进行案例研究。

为什么看不到正文

啊不会吧，退出再看看😅

请注明：姓名-公司-职位

以便审核进群资格，未注明则拒绝

请注明：姓名-公司-职位

以便审核进群资格，未注明则拒绝

请注明：姓名-公司-职位

以便审核进群资格，未注明则拒绝

请注明：姓名-公司-职位

以便审核进群资格，未注明则拒绝

请注明：姓名-公司-职位

以便审核进群资格，未注明则拒绝

请注明：姓名-公司-职位

以便审核进群资格，未注明则拒绝

公众号

视频号

在饿了么还在考虑如何跟美团抢占市场时，美团悄然打出：“美团外卖送啥都快”，将外卖业务从餐饮扩张到其他领域。

但即使如此，从美团 2020 年第三季度财报来看：

短期内来看，美团的社区团购业务很难直接干掉其他竞争对手，相关新业务仍处于长期亏损的状态。

而旅游、酒店业务则依旧会受到疫情影响。

因此，美团未来并不乐观。

结合美团第三季度的财报表现和实际的战略逻辑，目前的美团喜忧参半。

很明显，美团的核心优势业务餐饮配送，目前已经进入一个增长缓慢的阶段。

在饱尝过监管部门的铁拳之后，在阿里、腾讯、拼多多等互联网巨头都开始转向供应链源头之后，美团也只是做出了同样的选择。

持续亏损、股价腰斩，都是压在美团肩上的负担，在继续保持餐饮外卖主要业务的同时，在零售板块加大投入，并将社区团购视为一个长期的发展战略。不得不说，美团的“阵痛期”可能会有点长。

不管前途如何，当下美团能够响应政策，完善骑手社会保障，降低商家佣金，也算是好事一件了。

由内容质量、互动评论、分享传播等多维度分值决定，勋章级别越高(

)，代表其在平台内的综合表现越好。

原标题：从战略角度看美团的过去，现在和未来

本文从美团2019的年报出发，对美团的战略发展历史进行梳理，并讨论其目前的战略定位和业务模块，以及利益相关者对公司发展造成的影响。通过分析美团的过去和现在，本文尝试探究美团未来的发展路径。

1. 介绍

美团点评于2018年在港交所上市，是中国的新互联网巨头公司之一，公司使命是“帮助大家吃的更好，生活得更好”。纵观其发展历史和业务现状，公司正如其董事长王兴所言，是一家以使命驱动的公司。

公司在2018年上市以后进行了组织架构的调整，将事业部进行合并，组建了用户平台，成立了到店、到家两大事业群，产品和服务涵盖“吃喝玩乐”各个生活层面，明星业务包括外卖、到店餐饮、酒店、团购、电影等休闲娱乐项目。并在新业务侧开辟了为商家提供供应链服务的快驴事业部，主打生鲜零售市场的小象事业部，和旨在增强LBS基础服务能力，赋能公司各大业务组的LBS平台。

公司发布的最新的2019年报显示，其在2019年首次实现正向的现金流，核心业务模块实现了稳定增长。低线城市依然是公司提供产品和服务的主场，且大部分的新用户增长来源也以三四线城市为主。年报特别提到了出行业务，之前收购的摩拜单车现大部分已到期，将统一合并进美团单车。年报同时指出了Covid-19对公司业务造成的风险以及目前的股东构成。

下文将从这份年报提到的几个重点，对美团的战略发展历史进行梳理，并分析其目前的战略定位，以及利益相关者对公司发展造成的影响。

2. 战略发展 2.1 美团的发展路径

分析公司的成长历史可发现，从公司最初步入市场，到现在公司业务成熟发展其他业务，都是走了相同的路径，美团在发展上始终把握了三个战略核心。

美团的起步是从做团购业务开始的。2011年左右在中国互联网市场爆发了“百团大战”，和其他500多家竞争对手不一样，美团没有在第一时间进入北上广深四个超一线城市，去抢占优先的流量，而是选择从各省会城市入手，倾斜资源占据这些市场，再回到一线城市。

此时，美团有足够的资金来进行用户补贴，和竞争对手打价格战。在这个阶段，资金在前期资源挤兑期间已耗光的公司不得已退出市场。这是美团针对一二线市场的打法，该打法在后来被公司沿用在了酒店和出行业务的拓展上。

对于三四线城市，公司没有第一时间进入市场，而是等待其他公司失败以后，再去收割已经被培育过的市场。在这里，公司熟练地运用了learning school的战略，从其他公司成功或失败的策略中寻找线索，根据过去（不限于自家公司）的发展路线图来指导公司的战略。

通过该战略，美团不需要再通过大量的广告来让用户养成团购的消费习惯而节省了大量的营销费用，同时加快了公司在这些城市的发展速度。

2.2 美团的战略变化

美团的战略一共经历了三个阶段，如下表所示：

在这个阶段，美团的野心很大，试图在各细分领域扎根，形成一个闭环的生态服务体系。但生活服务类的细分领域非常多，每个领域的市场都很大，在有限的资源和资金下很难做到极致。在业务急速扩张的同时，业务扩张的边界愈加模糊，企业的专注力被分散。

最典型的就是美团在电影线的业务——猫眼电影。美团试图通过票务打入电影市场，连接市场产业链的纵深，这在后来的实践中失败了。美团最后选择将猫眼独立，并入了光线传媒。

总结该阶段，美团实际上经历了探索业务边界的试验期，在这个阶段，美团摸索出了自身有能力进行深入发展的垂直品类，对新业务的拓展态度变得谨慎。

承接上一阶段，美团定位了以基于位置的服务（LBS）为核心发展业务。细分三架马车所涉及的业务，其实都离不开地点，显示了美团由无边界扩张到焦点战略的转变。美团不会涉及类似实物电商的业务，因为电商产品实际是以产品为核心出发。

有了战略重心以后，美团的业务拓展变得有迹可循，同时，经过上一阶段的探索，“地推拓展商家+成立各垂类单独的供应链”的业务拓展方式被证实是有效的，因此在这一阶段得到了沿用。

但是，美团在“三驾马车”的各个业务领域，都遇到了强劲的竞争对手。外卖有背靠阿里的饿了么，酒旅有OTA巨头携程，出行有滴滴打车。因此，在下一级段，美团重新审视了自身的业务优势，重新进行了战略的调整，进一步优化了业务模块的划分和资源的分配。

餐饮一直是美团的发力重点，经过前两个阶段的积蓄，美团已经在餐饮部分具备足够的能力继续做深做透，不仅对顾客端发力，还将从营销、配送、IT系统、供应链全方位服务餐饮行业。后者是美团进入互联网下半场——产业互联网的重要入口。

美团在第三阶段再次拔高餐饮的地位，战略发生了巨大的转变。同样是建立产品生态，美团从原来的涉足多领域来形成生态护城河，转变成了做强单个重心点，由最高频的餐饮消费开始辐射其他低频的领域，挖掘其他领域的流量价值，更好地进行交叉销售。在未来，可预见的是food将不仅指食物，还将延展成为其他的高频商超便利品和日用消费品。

该阶段战略的另一个重点是平台的建设。LBS的基础服务能力的提高将赋能美团的其他业务线，同时为美团探索新业务奠定坚实的基础，让美团能够继续借助优势进行业务延展。

2.3 小结

战略变化背后反映的是美团对市场的把握，以及对战略发展的总结成果。美团一直在尝试拓展新业务，早期是无边界地多方尝试，在尝试的过程中挖掘出了最具备现金牛实力的稳健业务，而调整成为了现在的焦点型战略。

同时，美团始终追随业内发展的重心，及时把握住了自身嵌入产业互联网的机会，从餐饮的供给端入手，结合LBS平台的搭建。目前看来发展前景良好，有望为美团制造新的收入增长点，触达新流量。但还处于实验阶段，需要持续投入实验，不断强化自身平台服务的质量，同时准确运用系统所获得的大数据。

3. 战略定位 3.1 公司整体定位分析

美团的定位是一个超级综合的O2O生活服务平台。下图是O2O的PEST分析，由该图，可以看到美团的基本发展背景具有先天优势，且该优势有明显的持续性。但美团在自身所涉足的多个领域，都有强力的竞争对手，如2.2.2所提。

这是美团的外在因素分析，同时对美团的内部因素进行分析。如下表，列举了美团在内部环境的优劣势。

总结内外部因素，对美团进行整体的SWOT分析，如下图所示。

3.2 公司业务战略分析

如下图为基于美团目前的业务模块进行的BCG分析。

根据2C和2B的划分标准，对美团的业务进行分类。可分为2C下的外卖和其他到家服务，餐饮、电影和其他到店服务，酒旅，出行，2B下的系统支持（LBS平台，云端ERP和聚合支付等），营销支持平台，以及供应链支持平台（快驴），以及综合2B和2C主打新零售的美团买菜和小象生鲜。

其中，美团的金牛业务都保持了较高的业务增长率，从2019的年报也可看出这类业务为公司收入增长所作出的贡献。接下来，针对以美团点评平台为基础的到店业务，美团可以在原本的以抽佣为主的商业模式上进一步加强广告营销，强化流量变现能力。对于酒旅类业务，美团可以继续深耕长尾市场的需求，挖掘酒旅和餐饮上的联系，加强流量聚合能力。

美团的明星业务是其外卖业务。因为外卖业务的商业模式，美团需要持续投入大量的现金进行补贴，但同时外卖业务也为美团带来了较高的利润，针对该业务，美团需要通过持续提升用户体验，把握高忠诚度的用户需求，提升产品的竞争壁垒，同时通过在B端的布局获得更有效的数据，形成更好的商家推荐算法。

目前，美团在B端布局的几大业务以及新零售业务都属于其问题型业务。在未来不短的一段时间内，美团还需要在这类业务上投入一定量的现金，且由于大量的竞争者也在争抢这一片市场，美团无法在短时间内取得较大的市场份额，竞争地位较低。但是这类业务具有良好的发展前景，同时美团具备大量的商家资源，这是其发展问题业务的优势。

这类业务如果能得到较好的发展，一方面将为美团带来新的业务增长，另一方面将反过来为美团已有的C端业务提供价值。

美团的瘦狗业务是其出行业务。其收购的摩拜在2018年为公司带来了巨大的亏损，且美团出行发展非常缓慢。但是该业务的布局具有战略性的意义，是其LBS服务的重要一环，因此美团公司不能砍掉该业务模块，而是应该调整业务战略。现在公司已经将摩拜单车转为了美团单车，未来美团单车和美团打车都可以和外卖业务进行进一步的联合，形成业务闭环。

3.3 小结

在流量瓶颈和透支商家利益的背景下，美团需要在目前的战略定位基础上，进一步强调发展自身原创业务的能力，不断优化现有业务的商业模式，形成自身的差异性竞争优势。

目前的主要切入点在于B端市场。其所布局的LBS平台将是其在B端发力的基础，可以进一步提高战略发展地位。同时对于B端的布局，从红海战略转向蓝海战略进行发展。

在拓展非竞争性市场上，从已有的业务基础入手，不断拓展业务的深度，而不是拓展业务的广度，创造并攫取商户的需求。比如对于供应链服务，由这次Covid-19的爆发，有效平衡顾客的需求和供给端的供货能力可以成为一个新的需求点。

4. 利益相关者分析 4.1 股东

美团背后的股东是公司的一个非常重要的利益相关者。在美团发展的初期，公司依靠阿里巴巴的资金注入赢得了“百团大战”。但是阿里巴巴入股的目的是希望将美团发展成为自家公司生态的一部分，借助美团的线下优势打通阿里巴巴线上+线下的产品生态。阿里巴巴希望通过支付方式，即强制美团旗下业务板块采用支付宝的形式，收割美团的流量，控制美团的用户。

美团基于长远的利益考虑，没有同意阿里巴巴的做法，而是选择了自主研发自身的支付系统。

美团的选择是从公司战略的角度考虑的，支付作为美团各大业务的重要环节，一方面可以帮助美团更好地形成自身独立的系统，避免过于依赖他家公司，另一方面，支付数据信息量巨大，依靠用户的支付数据，美团可以进行商家的排名推荐算法构建，帮助商家分析销售成果，同时为美团后来的小微企业贷款业务提供数据基础。

产生分歧以后，阿里巴巴卖出了持有的美团股份，而美团也转由腾讯的版图。美团和腾讯的合作是全方位的，实践证明腾讯的模式更加符合美团的发展。依靠腾讯的投资和流量，美团在C端的流量获取更加方便，在LBS等地图服务上的数据互通也加速了相关平台的发展。

4.2 其他核心利益相关者

由于外卖业务是美团的核心和明星业务，因此和其外卖业务联系的利益相关者也是对美团产生巨大影响力的对象，包括顾客，外卖骑手和餐饮商家。

其中，平台和骑手和雇佣关系，平台支付骑手工资。平台和商家是相互依存的关系，商家依靠平台给予的流量获得更高的曝光度，提高产品的销量，而平台通过抽取商户的佣金获得收益，这也是美团外卖业务的主要收益来源。平台和顾客则更多是服务提供商和消费者的关系，消费者具有更高的选择权，因为不止美团一个平台在做外卖。

基于该关系，平台选择加大商户抽成，来加大用户的补贴，实现用户市场的争夺。这样做的后果是直接加大了商家的盈利难度，尤其在此次Covid-19爆发的情况下，商家本身面临业务缩水的情况，美团还进一步提高了佣金的抽取比例，导致了大量的商户联合起来对美团进行了投诉。

如果美团无法正确处理该情况，商户处境过于艰难甚至可能在此次疫情中倒下，对于依靠商户赚钱的平台来说是不利的，且商户利益受损，就会选择提高产品的客单价或者压缩商品的制造成本，导致消费者的利益受损。消费者由此可能转投其他平台。

美团需要通过合理的战略设计平衡三者的关系。可考虑的做法是不要盲目追求眼前的利益，而暂时退一步，采取实质性的措施补贴商户，帮助商户度过难关。这样有可能引导本来未入驻平台的商户选择入驻平台，同时为公司在业内树立更好的口碑。

5. 总结

美团从公司的使命和愿景出发，进行了根本的战略制定，且随着市场环境的变化，不断调整战略的重心和框架。从无边界的拓展，到强调单个发展重心，可以看出美团逐步聚焦的战略变化。未来，美团将基于业务的BCG分析，进一步调整资源的分配，在维持明星业务和金牛业务的基础上，进一步试验并发展问题业务，并调整瘦狗业务。

在新业务拓展上，提高自身业务的原创能力。对于现有业务，美团需要加强对利益相关者的协调与把控能力，尤其是受此次疫情所影响的业务模块。有时候，适当的让步会帮助企业获得更长远的利益。

本文由@小白不白 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

题图来自网络

责任编辑：

 | 

 | 

京ICP证030173号-1   京网文【2013】0934-983号     ©2022Baidu  

 | 

近年来，美团通过积极提供更丰富的本地生活服务内容，提升平台用户的活跃度，提高用户粘性和使用时长，努力打造出了一个包含“吃喝玩乐”各个生活层面的生活服务O2O超级入口，这是美团的阶段性成功。从中长期看，美团将大概率持续切入餐饮之外的其他垂直生活服务品类（如健身、招聘、家政、医疗美容等），并纵向拓展供应链2B业务和云计算等基础设施建设，向赋能型生态企业进化。进入2019年以来，美团的整体基本面持续优化，这是其股价得以大幅反转的根本原因。

先来看19上半年的主要经营财务数据：收入419亿，增速59%；交易金额3000亿，增速28%；交易用户4.23亿，增速18%；这三项主要数据随着基数变高逐渐趋缓。净利润9000万，+102%；经营现金流Q1为-33亿，Q2为31亿，随着各业务竞争力进一步提升和业务扩张速度变缓重心转向提升效率，盈利能力有了显著提高；佣金收入占比68%，在线营销服务占比16%，在线营销业务发展迅速，发展空间大，在未来很可能是下一个现金牛。今年主要新拓展了美团买菜业务，围绕生活服务的业务矩阵日益完善。

下面分业务来看：

业务是美团的第一大收入来源，占比56%，其

，目前尚未盈利，但是已经能看到盈利的曙光了。目前阶段，外卖行业呈现双寡头格局，美团已经是行业绝对龙头，市占率63%且在持续提升，拥有压倒性优势，由于在C端用户流量（美团3.5亿MAU的基本盘，外加11亿MAU微信两个一级入口的引流〉饿了么+口碑不到1亿MAU基本盘，支付宝7亿MAU一个二级入口的引流）和B端商家数量上（美团+点评 580W餐饮商户 〉饿了么+口碑 350W餐饮商户）都有显著优势，配送端也优于饿了么（美团即时配送日单量〉饿了么蜂鸟+点我达），饿了么要再想反超美团极其困难，只能寻求差异化竞争，将重心放到三四线城市去；同时，

在已经建立起绝对优势的情况下，外卖业务的盈利能力在逐步提升，体现在收入端的佣金率提高、在线营销放量提升变现率和毛利率；成本端的规模效应和持续的重金投入建设智能调度系统降低成本大头——骑手成本，以及进入存量提频阶段后、不再需要大规模补贴获取新用户，获客成本持续降低，重心转向消费频次提升。

到店及酒旅业务盈利能力强，收入仅占比23%，但毛利率高达89%，毛利占比59%，是美团的核心盈利业务，其中到店业务收入占比约70%，酒店业务30%，两者的变现率相当。

。

业务（美团点评）是中国最大的到店餐饮服务平台，具有垄断性地位。

竞争对手想要再造一个点评难度很大，目前仅有口碑能略作抵抗，但整体实力相去甚远。目前的盈利重心已从抽佣转变为提供广告服务，在规模优势下将继续开发商家营销需求（种草拔草营销+搜索竞价排名），推动变现率和毛利率稳步提升，也为美团交叉销售休闲娱乐、美业、婚庆及亲子服务等高毛利业务提供了有力支持。

业务起初深耕三四线城市的本地住宿与休闲旅游需求，与主攻一二线城市商旅需求的携程系形成差异化竞争，间夜量和GTV处于快速增长通道，但ADR和营收总额差距还很大，目前是坐二望一的格局。

。携程的主要优势在于十多年来积累下的品牌声誉，特别是外资酒店品牌对于携程的认可度较高，而高星酒店相对于低星酒店来说会更看重合作伙伴的品牌和实力。但美团仍然拥有极可怕的竞争实力，这令携程系大为惊恐。首先，

这个无需多言，对于下游高星酒店集团们来说，是不会排斥多一个渠道的，特别是一个流量如此庞大的渠道，而随着美团在低星酒店里的业务越做越红火，品牌声誉自然也会传播开，高星酒店的接纳度会逐渐放开; 其次，高星酒店如何有效开发衍生业务，是行业长久以来的大难题，即，目前高星酒店的住宿收入只占40%左右，餐饮/温泉/娱乐等关联消费占60%，但自身并不擅长这些关联业务，常常出现住客不感兴趣、成本过高、难以标准化等问题，经营效率低下；携程与美团都发现了该部分商机，都投入了大量的精力去探索，但很明显，携程的竞争力是肯定比不上以“吃喝玩乐”起家的美团的，

美团陆续推出了“新住宿”概念、“CD模式”、“酒+X”、“美酒学院”、“美酒商城”等措施，目前效果显著，已经有很多高星酒店与美团开展合作，越来越多的高星酒店在考虑与美团合作。携程系自然不会坐以待毙，除了采取类似战术在高星酒店领域守卫大本营外，携程也在加速进军低星酒店，互相进攻彼此的腹地。但总体来说，

3、美团

收入86亿，占比20%，增速最快，但亏损最多，很多业务都还在烧钱摸索阶段。不过

在去年吃过大亏之后，美团已经吸取教训，明显偏向于探索更轻资产模式运营的新业务。

方面，定位2B端餐饮供应链的快驴进货、2C端的美团买菜目前还处于探索阶段，规模较小，需要持续投入试验；

业务方面，降成本是核心方针

行业仍然看不到盈利点，滴滴市占90%以上，15-20%的takerate都还在巨额亏钱，更遑论5-8%的美团。美团打车业务转型为聚合平台模式，利用美团平台连接用户与第三方打车服务商，不参与打车业务的日常运营，仅向第三方服务商收取一定佣金，以更轻资产的模式加速打车业务拓展；

业务是最受诟病的一块业务，该行业还处在一轮一轮的洗牌中，尚未步入正轨。今年以来公司对共享单车的思路明显转变，不再追求规模扩大，而是缩减亏损，通过精细化运营寻求盈利。随着折旧大幅减少、缩减投放量、提升起步价，将加速整合、减轻亏损，为平台引流。除此之外，在一些轻模式的业务上美团也在积极布局，比如重启共享充电宝业务、与商家合作开展招聘业务、培训员工等。

（这里以中泰的圆环图来体现）。美团在“吃喝/住/行/购物/娱乐“五大日常生活方面都已有业务涉及，且有更多的新业务在摸索和培育中。在这其中，

，

。目前美团的业务已经覆盖超过200个生活服务品类，绝大多数都是拥有范围经济属性的相关业务，即公司利用现有资源、核心技术、营销能力和渠道以及管理能力等发展相关业务，将业务组合，能够带来成本的减少或收益的增加，形成网络效应和规模效应。而

，即进入新行业后，要有可能在短期几年内，通过平台/资本/技术等变量能够改变这个行业，提升市场占有率，在大行业里发展出网络效应和规模效应，反哺原有业务，拓展业务边界。

在横向布局了众多直接面向C端用户的消费场景后，

这也是为何美团开始面向商家发展ERP餐厅管理系统/供应链解决方案等业务的原因。

这也是生态型大企业必经的发展道路，腾讯和阿里要发展的早一些，已经进入了该阶段。而在更久远的未来，自营、并购、投资、不相关多元化......等等，是长远的无限多可能，时间尚早，略表不谈。

。”品牌灵活定位“是指根据特定业务采取不同的品牌策略，比如需要利用美团主品牌快速占领用户心智份额、以流量为导向的打车、酒店业务，就取名为”美团+“（美团打车、美团酒店、美团外卖等）；需要持续精细化运营打造社区文化、以口碑为导向的业务，就另定品牌，如“大众点评”“猫眼电影”“榛果民宿”等，这是很强的分层定位能力的体现；品牌定位之后是运营，美团的业务模式几乎都不是自己创新出来的，而是新商业模式出现一段时间后，美团再模仿、改进、壮大起来的，比如最早做外卖的是饿了么，点评是并购得来，酒店自不用提，猫眼电影之前就有拉手糯米，后面的打车、单车、餐饮供应链等等，都不是原创的，

，这或许也是美团距离腾讯、阿里最明显的地方之一吧。

在财务业绩方面，

。在二季度财报中，美团总体交易规模的同比增速已经连续两个季度低于30%，不过美团已经向市场展示，通

互联网行业特别看重掌舵者的掌局能力，许多VC和PE在投资互联网企业时，都将“团队”列为第一考察要点。美团能够成为这个量级的公司，管理层的管理能力自然是极强的，通过前面的分析，我们可以看出美团管理层在战略制定、战术执行、品牌定位、产品运营、客户导向、学习能力、危机意识、快速反应、坚韧耐心等方面都是非常优秀的；

我们知道，美团的众多业务——包括团购、点评、外卖、酒旅等，都是依靠地推铁军，一家一家的商户资源硬生生拿下来的；铁军的作用不光是前期抢占商家资源，还包括后期的商家业务能力培训、纪律诚信监督管控，负责的是整个商户资源的对接和后续管理，对于团队的能力要求很高；而这脱颖于团购大战的上万人的地推铁军，以及他们拼下来的无数线下商户资源，是美团业务版图中极具特色的核心竞争力之一，很难在同一行业再造这么一支铁军；

有线下模块组成的互联网业务，由于投入的资源更多，竞争壁垒要强于纯线上业务（比如直营电商要强于平台电商，国内直营电商寥寥无几，平台电商层出不穷）；美团的两大核心业务——外卖和到店，都有极高的进入壁垒，包括线上的技术（地图、搜索等）、资金（上千亿）; 线下的庞大人力（地推团队）、同城物流，机会成本和时间成本很高，这些都是极难复制的，美团的核心业务（外卖和到店）易守难攻；

在互联网行业，尤其是平台型互联网行业，要建立品牌力和用户粘性很难，用户更看重效率、价格、SKU等因素，这也是视频、直播、电商、网约车等等互联网行业面临的大难题；但得益于美团业务的特殊性，即有线下模块组成部分，以及长久以来坚持的价值观”以客户为中心”和“长期有耐心”，美团业务在商户端和用户端都有不错的品牌口碑，尤其是大众点评和酒店，两端又交叉影响，强化了品牌力; 而服务范围多数仅限本地，本地用户的粘性很高；

：依托于持续构建的人力、物流、技术等基础设施，以及口碑传播和网络效应带来的低获客成本，公司每进入一个新领域，边际推广成本都很低，投入资源也相对较低，其他互联网公司的获客成本都在刚性上升。移动互联网加速了网络效应的传播，网络效应又放大了成本优势，这是一种会不断成长的核心竞争力，腾讯/阿里/亚马逊等等顶尖互联网企业都有这种核心竞争力。

目前美团的几大业务总体来说盈利空间不大。餐饮本身是一个薄利行业，外卖业务议价能力弱，需要持续补贴骑手成本，商户端抽佣水平渐趋瓶颈，能维持大体盈亏平衡已属不易；到店业务抽佣水平也到瓶颈，广告营销业务有天然辐射范围限制，空间也不大；酒店业务目前还在跟行业老大激烈战斗中，远未到收获成果的时刻；新业务都是需要持续投入的业务，且偏线下业务，投入资源重，短期内看不到盈利可能，反而要持续失血。综合来看，美团短期内找不到一个跟腾讯的游戏或者阿里的金融/云计算相似的优质现金牛，导致现金流糟糕，Q1为-33亿，Q2为31亿，还不到Q2收入227亿的五分之一。

上文已经分析过，美团几乎没有原创产品，这对于一家主打科技的互联网巨型公司来说，是不太合格的，也许在未来会成为限制美团成长到和腾讯阿里同一层次的公司的主要原因。

在互联网行业，本土化改良和精细化运营同样重要，中国企业特别擅长，能够做好这两点，已经十分难得，也足够公司过好几年的好日子，但优秀不是卓越，个人认为，

举一些对照组——

QQ是从国外模仿而来，12年时只有QQ的

已经险象环生，同类型的即时通讯工具层出不穷以及跨类别的微博产品崛起，公司疲于应对直到推出独创性的微信，才起死回生一举拿下大半江山奠定最核心的竞争壁垒；全球龙头

早早丢掉了创新能力，只能依靠买买买来扩张，多年来营收96%还是来自于广告，你都看不到它的未来在哪里，你的广告开发还有多少空间？下一个你要买什么？

模仿而来的淘宝奠定了

的生态基础，但独创的蚂蚁金服才是推动它走向高峰的关键；

的电商业务虽然壁垒很高但难以盈利，是靠着全球最早也最牛的云计算业务才开始盈利的；反观模仿亚马逊的

，在品质把控、物流体系方面做到了极致，但没有独创排他性的产品，在辉煌几年后原地踏步难以更上一层楼、盈利能力让投资人日复一日的失望，近年来只能放下身段开展三方业务，计划再去和阿里拼金融和线下零售，这都是别人擅长的东西，要打赢难度何其大；

的算法推荐几乎颠覆了新闻行业，更遑论这几年最强的互联网产品抖音，我相信，只要今日头条上市，那美团的第三宝座就要拱手让出来；以模仿改良能力著称的

，已经止步不前很多年了，唯一眼前一亮的产品是严选，可惜没有运营好。在你还固守旧有打法还在张望还在寻思后发制人的时候，腾讯已经趁着移动互联网崛起大潮快速拿下手游的半壁江山，以腾讯的思维和实力，怎么可能给你翻身的机会。

最典型的是

，也是从国外借鉴而来，当年何其意气风发，后面的故事大家都知道了，不思进取吃老本，早早掉队BAT，嘴上喊着人工智能，水花都没溅起几滴来；反观

，人工智能和自动驾驶技术领先全球，未来发展空间难以估量。

美团当然是一个好公司，擅长打仗擅长运营，但它真的没有什么优秀的独创产品，最有壁垒和价值的大众点评，还是靠并购得来，其他业务都只能全副武装和其他人拼刺刀，外卖成功了，酒店可能也会成功，那下一步呢？再去哪个行业里拼的头破血流吗？只会模仿改良，总有犯错的时候，也会麻痹自己的创新意识。作为投资者，我当然是希望美团成长为腾讯阿里亚马逊谷歌今日头条一样卓越的企业，而不是百度网易京东这样辉煌一时的公司，不要等到后知后觉了才想着去创新。

当下的美团很像12年时的腾讯，有着高瞻远瞩的掌舵者和执行力极强的团队，手里握有一个巨大的、竞争壁垒很高但不盈利的流量盘（外卖vs微信)，有一个潜力不错的现金牛业务（到店酒旅vs游戏），正在急速向自己的生态圈扩张（生活服务圈vs泛娱乐圈），网络效应和规模效应愈发强大，广告业务都有瓶颈难以像传统互联网企业一样有效支撑业绩。但在美团成长的过程中也伴随着大量不确定性，本地生活服务O2O业务的特性决定了这是一场旷日持久的拉锯战和消耗战，尽管有着良好的基本盘，但每进入一个新领域，都将面临固有霸主的顽强抵抗或跟随者的强力挑战。在未来，美团很有机会做大自己，拓展更广的生态业务，发掘更多的现金牛业务。生活服务是一个难以想象的庞大市场，发展潜力不输腾讯的泛娱乐圈和阿里的电商零售圈，目前腾讯市值3.1万亿港元，阿里约3.7万亿，美团5600亿，作为后起之秀，美团在自己的领域已经拥有很强的行业地位和竞争优势，不谈能否超越腾讯阿里，但成长为万亿市值的公司，可能性还是很大的。

① 本文仅为个人对市场的观察思考，难免有主观片面之处，不构成任何投资建议；

② 股市风险很高，请谨慎投资；

③ 转载引用请注明出处和作者；

④ 觉得有帮助的话请点赞收藏转发；

⑤ 欢迎关注同名公众号。

文章来源:雷达财经/李亦辉 

不提供二次转载

年内市值大跌的美团，于8月30日，公布了2021年第二季度业绩报告。财报显示，第二季度美团收入437.6亿元，净亏损33.6亿元，这已经是美团连续三个季度业绩亏损。整个上半年，美团营收807.8亿元，净亏损82.03亿元，去年同期则盈利6.31亿元。

业绩“滑铁卢”背后，是美团正在努力维护本地生活霸主地位，包括应对抖音等平台对本地生活的渗透。而在新业务领域，美团和竞争对手打的同样激烈，社区电商、闪购、买菜等部分上半年为美团贡献亏损172.8亿元。

除了业务上看得见的“烧钱”战争，美团还面临另外两重挑战。其一是财报中披露的反垄断调查，截至公告日相关调查仍在进行，公司可能会被要求改变其商业惯例及或被处以高额罚款。其二是美团470万劳务派遣骑手参加社会保险的政策“靴子”已经落下，美团能否接住尚未可知。

单个季度来看，美团第二季度营收增速较第一季度有所放缓。

财报显示，2021年第二季度，美团收入437.59亿元，同比增长77%。相比较，第一季度美团营收为370.16亿元，同比增长120.9%。

按业务分类，美团的餐饮外卖，到店、酒店及旅游是其主营业务，也是给公司赚钱的部分。新业务及其他包括了共享骑行、买菜、打车、闪购和以美团优选为主的社区团购业务等。

美团称，“社区电商业务美团优选依然是公司本季度最重要的投资领域。”不过，这部分业务也是美团亏损的大头。

第二季度，美团新业务及其他板块实现收入120亿元，经营亏损92亿元，较Q1季度80亿亏损增加；1-6月份，新业务及其他营收219亿元，亏损173亿元，亏损额度已超2020年全年。

财报称，社区团购业务进一步扩大了地域覆盖，加深了对低线城市的渗透，并在全国范围内建立了冷链物流，以确保产品质量及新鲜产品的配送。

目前，社区团购业务经过一段时间的非理性竞争和监管指导后，以兴盛优选、十荟团、同程生活为代表的“老三团”开始收缩战线，京东这样的巨头对团购态度也发生了转变，但美团没有放弃扩张节奏，王兴更将其视作“十年一遇的机会”。

分析师会议上，在回答分析师“美团优选的订单量增速出现了放缓”的问题时，王兴表示，美团对社区电子商务（社区团购）的前景非常有信心，尽管最近出台的监管意见以及季节性因素，美团优选出现了一些运营上的波动，但是公司将优化定价策略，打造长期能力。

而支撑新业务“烧钱”的是已产生规模经济的外卖和高利润的酒旅业务。

第二季度，美团餐饮外卖收入231.25亿元，同比增长59%；产生经营利润同比增加95.2%至24.47亿元。到店、酒店及旅游收入86亿元，同比增长89.3%；产生经营利润36.64亿元。

备受关注的佣金方面，全国工商联曾在两会上建议外卖平台降低佣金，美团随即在5月份推出新的佣金模式，将佣金细化为技术服务费和履约服务费，采用阶梯式收费。

根据财报，今年第二季度美团餐饮外卖佣金收入为203.6亿元，完成订单笔数为35.4亿笔，平均每笔订单佣金收入为5.75元。

而2020年第二季度，美团餐饮外卖佣金收入为127.2亿元，完成订单笔数为22.3亿笔，平均每笔订单佣金收入为5.71元，这意味着今年二季度佣金抽成金额高于去年同期，改革并没有降低美团在佣金方面的收入。

提高佣金导致公司利润率提高。美团在财报中透露，餐饮外卖分部的经营溢利由2020年第二季度的人民币13亿元大幅增加95.2%至2021年同期的人民币24亿元，该分部的经营利润率由8.6%同比增长2.0个百分点至10.6%。

但二季度骑手成本154.6亿，较一季度153.8亿变化不大，显然骑手并未分享到美团佣金收入的增长。

这对标榜“共同富裕”根植于美团基因的王兴来说，多少有些尴尬。

值得关注的是，美团赖以生存的餐饮外卖业务，迎来了新的竞争对手。近日，抖音开启外卖业务，当下已接入了可自行配送的外卖品牌如肯德基和喜茶。同时，抖音还成立了一个针对外卖业务的团队，并于在内测名叫“心动外卖”的业务。

据第一财经获悉，近期一批曾在大众点评负责客户商家端的运营人员转投字节跳动，从事商业化相关业务。

阿里也从未放弃在本地生活领域的争夺，7月2日，阿里巴巴宣布一系列组织升级决定，飞猪、高德被并入了阿里本地生活，俞永福出任CEO，被认为是整合资源“硬刚”美团。

事实上，本地生活服务市场是一个万亿级赛道，根据艾瑞咨询此前公布的数据，目前线上渗透率仅12.7%，这块巨大的蛋糕注定是互联网巨头的长期竞逐方向。

相对于业绩，市场更加关心美团的反垄断调查进展。

今年4月26日，市场监管总局发布通知，将根据举报依法对美团实施“二选一”等涉嫌垄断行为立案调查。

8月30日晚间，市场监管总局表示，近期在市场监管总局的行政指导下，哈啰、青桔、美团、怪兽、小电、来电、街电、搜电8个共享消费品牌经营企业积极整改，共享消费领域价格涨势得到有效遏制，标价逐步透明化、规范化。

其中，街电逾8万台机柜降价，小电、搜电、怪兽、美团分别有数千台机柜降价。目前各品牌平均价格为2.2-3.3元/小时，标价在每小时3元及以下的机柜占比69%-96%。

下一步，市场监管部门将进一步加大对共享消费领域的监管力度，要求各企业严格价格调整内部合规审查流程，如实、及时公示计价规则和计价标准。

另外上述内容还提到，市场监管总局对美团收购摩拜未依法申报开展调查工作。据了解，2018年4月，美团以27亿美元的价格全资收购了摩拜单车，之后摩拜创始团队陆续退出，摩拜接入美团App并更名美团单车。

财报中，美团表示，2021年4月，国家市场监督管理总局根据《中华人民共和国反垄断法》对本公司展开相关调查。截至本报告日期，相关调查仍在进行，本公司积极配合国家市场监督管理总局的调查。

财报称，公司于现阶段无法预测相关调查的情况或结果，可能会被要求改变其商业惯例或被处以高额罚款。

对于近期反垄断、数据安全、社区电商等方面的一系列监管措施，王兴发表了看法。他认为，这些监管变化对于互联网平台经济的持续发展和有序成长都有意义，对于促进行业的公平竞争和发展也有好处。

有分析师问及有关数据安全监管，对营销广告方面有什么影响时，王兴表示，有关监管会对营销广告业务可能有一些影响，公司在进行评估。

如果处罚落地，美团会被罚多少？

按反垄断法，罚款额为对上年度综合营业额额1%-10%，交银国际报告预估罚款区间介乎40-120亿元，约占美团2018/19年度外卖业务交易总额（GMV）的1-3%。野村表示，如果罚款是按上一年度综合营业额的4%，美团将可能被罚款46亿元。

这对于新业务还在投入期的美团来说，或将严重影响其未来发展的步伐。雷达财经根据公开资料不完全统计发现，美团已输掉两场关于不正当竞争的官司。

今年2月份，浙江金华市中级人民法院发布的判决书显示，北京三快科技有限公司金华分公司（美团）实施的不正当竞争行为，损害了拉扎斯公司（饿了么）的合法权益，应当承担民事责任。法院对饿了么要求美团赔偿100万元经济损失的诉请予以全额支持。

4月份，美团再被江苏省淮安市中级人民法院判定向饿了么赔偿经济损失35.2万元，原因是美团存在明显不正当竞争行为。

在应对监管方面，王兴强调公司将继续强化合规操作，改善内部各业务的管控，深度检视并积极整改相关问题，降低运营风险。

摆在王兴面前的难题，不止反垄断一个，骑手权益保障也引发了相关部门关注。

有媒体报道，今年5月政府巡视组人员曾进驻美团，就骑手薪酬待遇问题对美团内部进行征询时，按公司内部人员的说法，美团拥有470万骑手，且绝大部分为劳务派遣。

针对源源不断的青壮年涌入外卖行业，但却游离在社会保障体系之外，也和平台不具备劳动关系，还面临“最严算法”考核的现状，外卖员的权益越来越多地受到社会关注。

今年7月份以来，多个主管部门联合发布了一系列指导文件，对保障外卖送餐员正当权益提出全方位要求。

具体而言，可能对美团造成影响的有3点：确保骑手薪资高于当地法定最低工资水准；为全职骑手提供社会保障以及为兼职骑手提供工伤保险；要重视劳动者身心健康，优化平台算法，不得制定损害劳动者安全健康的考核指标。

其中社会保障部分，文件指出要督促平台及第三方合作单位为建立劳动关系的外卖送餐员参加社会保险，鼓励其他外卖送餐员参加社会保险。 

从一些外卖骑手处了解到，目前美团外卖员需自己承担商业保险，每个月由美团统一从其佣金中扣除缴纳的商业保险部分，北京地区每月在150元左右，部分二三线城市低于此金额。

如果按监管指引，这部分转由美团来缴纳，按二三线城市每天3元的水平计算，此一项美团每年的支出在51亿元左右。

老虎证券则认为，上述470万骑手中，假设确认劳动关系骑手占比为20%-30%，以外卖骑手平均收入约6000元、不同城市社保最低基数的中位数约3000元，现行社保政策企业缴纳比例32%计算，预计美团每年将多支付23-34亿元社保费用。

中信证券点评认为，骑手社保、权益保障等监管对平台的影响尚无法进行准确的量化测算，但从逻辑上判断监管部门并未有意推翻和颠覆外卖现有商业模式，也没有对其商业化变现能力进行明确约束，而是将平台焦点由单纯的效率提升转向对收入的合理化分配、以及对整个平台背后生态的稳定性和人性化提出了更高标准和要求。

分析人士认为，一旦外卖平台为规模庞大的骑手缴纳保险，就意味着其经营成本提高，这对美团的商业模式也会造成冲击。

在改善外卖骑手福利方面，王兴介绍，美团将与监管合作，为外卖骑手提供综合的福利计划，并且将按照政策指导升级派单系统，调整订单系统，为外卖骑手引入强制休息。

面临多重困境的美团，最新市值较年内高点蒸发超万亿港元。

对于美团后市走向，数家机构下调目标价。例如，瑞银下调6%至330港元、摩根士丹利下调17%至300港元、瑞信则从数日前的374港元下调至308港元，降幅18%。

每日头条、业界资讯、热点资讯、八卦爆料，全天跟踪微博播报。各种爆料、内幕、花边、资讯一网打尽。百万互联网粉丝互动参与，TechWeb官方微博期待您的关注。

想在手机上看科技资讯和科技八卦吗？

想第一时间看独家爆料和深度报道吗？

请关注TechWeb官方微信公众帐号：

1.用手机扫左侧二维码；

2.在添加朋友里，搜索关注TechWeb。

凯迪拉克智能纯电概念车LYRIQ图赏

2021上海车展｜上汽通用汽车雪弗兰展台高清大图

2021上海车展｜上汽通用汽车凯迪拉克展台高清大图

2021上海车展｜上汽通用汽车别克展台高清大图

低端生活与高等科技的结合 一加8T赛博朋克2077限定版真机图赏

Copyright © 2005-2020

-

All rights reserved.

京公网安备11010802020576号

TechWeb公众号

机情秀公众号

发布于 03-13

在知识经济时代的今天，人力资源是企业的第一资源、第一资本是企业构建核心竞争力的基础，更是企业经营战略实施的保证。汕头市雅思特贸易有限公司是一家集生产和销售于一体的小微独资企业。该公司对人力资源重视不够，在人力资源管理方面尚存诸多问题，严重制

发布于 03-13

本课题从婚宴酒店的发展状况切入，按照营销学的理论，研究婚宴酒店在新的历史时期面临的机遇和威胁共存的外部环境，接着对婚宴酒店开展了对应的市场细化，确立了以90后消费群体为核心的顾客充当其要开发的市场和目标定位，然后各自从产品对策、品牌策略、体验

发布于 03-13

随着我国国际化化进程的加快，逐步推进的城市化进程和不断改革的城镇住房制度，房地产企业近年来发展势头高涨，且房价近年来也在稳步提升。随着我国住房自有化率的不断攀升，与住房相关的贷款业务也在日益增长，在国家鼓励扶持小微企业自主创业且人们对于贷款

发布于 03-13

随着全世界经济持续飞速发展，经济全球化已经成为了一项必然趋势，我国企业不单单局限于国内市场，由于我国的某些大型企业综合实力较强，拥有众多的闲置资金开始进一步渗透国际市场，进一步利用国际市场的优势发展自己，同时同国际上的优秀企业进行学习，考虑

发布于 03-13

代理记账就是将本企业的会计核算及报税等一系列工作委托给专业的记账公司代为完成。《会计法》自93年修订时加入了“代理记账”的相关规定，允许不具备聘请专职会计的单位，委托有关会计服务机构代理记账。代理记账实际上也是财务工作一种方便快捷的解决方法。

发布于 03-13

由于互联网发挥越来越重要的作用，每一个行业都面临着互联网新时代带来的快速挑战。近最近几年以来，我们国家支持国内企业与国际接轨，推动我国会计准则逐年向国际财务制度靠拢。有益于会计信息更快的传递，降低了传递失真率;但不利于提升会计信息质量，甚至

美团优势劣势的分析

　　美团的使命是“帮大家吃得更好，生活更好”。作为中国领先的生活服务电子商务平台，公司拥有美团大众点评、美团外卖等消费者熟知App，服务涵盖餐饮、外卖、生鲜零售、打车、共享单车、酒店旅游、电影、休闲娱乐等200多个品类，业务覆盖全国2800个县区市。以下是小编为大家整理美团优势劣势的分析的相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家！

　　（1）品牌优势：根据团800的调查数据显示，美团网的品牌知名度与美誉度均列在所有团购网站的首位，足以说明美团网已经在品牌的建设上取得了非常可喜的成就，也说明大多数的网络团购用户认可了美团网，并且对其已经产生了信赖，团购活动中，美团网将是他们的首选。

　　（2）服务优势：美团网始终将消费者放在首位，商家第二，以能够为消费者提供可靠的，质量过硬的产品而逐步发展起来的。同时他们将诚信放在了能够左右企业生命的高度，可见他们对于服务这个模块是多么的重视。

　　（3）资金优势：一直高居行业榜首的营业收入使得美团网的实力越发的强大。同时美团网将于2012年下半年在纳斯达克上市。这将来不仅在融资方面得到便利，为美团网的远期战略计划提供资金保障。 美团网总裁曾今形象的比喻说“向如今的团购市场，预赛已经结束，淘汰赛才刚刚开始”，毫无疑问，经过这两年多的时间，团购市场的竞争格局已经初步的形成，第一梯队对第二梯队的竞争优势已经十分明显了。而身在第一梯队的美团网在消费者满意度和品牌知名度上以及综合实力上占到了第一的宝座上，所以将来他的发展前景十分光明

　　（1）人才储备不足；21世纪，人才是最核心的竞争力。美团网作为一家提供团购服务的互联网企业，尤其在目前网络团购市场上产品同质化比较严重，团购的模式有很难差异化的情况下，及时更新商品广告，发掘潜力市场，为客户寻求更低折扣的`服务以及让网络平台正常运行等，这一切都得需要人才方面的投入，目前在这方面美团网几乎是没有优势可言的。

　　（2）宣传比较单一：宣传是商品展示的主要窗口，特别是随着新媒体的盛行，手机终端的智能化以及网络带宽的扩张等，导致的移动互联网产业的爆发给了美团更多的宣传渠道。但是目前的美团还是以传统宣传渠道为主，对于目标用户的直接方法是邮件和短信；同时展开了地铁，公交，墙体广告的投放力度；在2011年还有在央视投放广告的计划。对于新型的宣传渠道利用率还不充分。

　　（3）竞争优势很难持续保持：团购还是一个相对而言门槛较低的行业。故美团虽然看起来市场占有率较高，还是很难形成行业壁垒，消费者在团购商品的时候，

　　很大一部分动机是冲着商品本身而不是团购网站去的，下面这个例子可以较为清晰的看出这个端倪。大部分用户都是输入商品或者城市名字查询团购网站，而不是直接查看团购网站。从上面的分析也能够看出，一家团购网站如果能够谈到一个很好的商品，那么他的知名度以及点击率立马就会上去，辩证的，对于美团而言，这也是他很难持续保持竞争优势的缺点。

Copyright©2006-2022

pincai.com版权所有

本文由星云财经网发布，不代表星云财经网立场，版权归原作者所有，若侵犯了您的权利请与我们联系。