个人分层培训总结通用(10篇)

美国学者汤姆?W?戈特认为，人力资源培训需求分析的基本目标是确认绩效差距，即通过寻找“理想技能水平”和“现有技能水平”之间的“缺口”来确认培训需求[2]。根据I．L．Goldstein和E．P．Braverman、H．Goldstein于20世纪80年代研究构建的Goldstein模型，人力资源培训需求分析一般从组织分析、任务分析、人员分析三方面进行研究[3]。

1.1组织分析

按照川庆钻探公司中长期发展战略要求，长庆钻井确定了“11851”发展目标，深入贯彻落实科学发展观，突出提高速度、效率、素质，着力控制投资、成本、规模，不断强化安全、环保、稳定，全面提升服务保障能力、核心竞争能力、持续发展能力，努力促进总量与效益的同步增长、企业发展与员工发展相统一。为此，企业出台了相关文件政策，并配有专项资金，实施“人事劳资部门牵头、业务部门主办、职工培训中心实施、分级负责”的管理体制和“以钻井培训基地为主体、工程项目部为区域中心、基层队（站）为基本单元、外部培训资源为补充”的培训运行机制，2009年项目部层面就近举办管理、技术及操作骨干等培训班94期、4379人次；职工培训中心服务现场，巡回钻井队进行传帮带培训，共培训124支钻井队、3011人。

1.2任务分析

通过构建员工培训体系，总体任务目标是要使总公司培训工作全覆盖、分层次、有重点地展开，大力提升员工队伍整体素质，为钻井持续提速注入了活力；通过培训使基层员工培训工作有效开展，提高了员工安全意识和岗位操作技能，减少了违章行为，降低了事故率，杜绝了重大事故的发生。具体来说，一是提高单机单队作业能力，通过营造工作学习化、学习工作化的良好环境，以员工队伍提素保障了钻井生产提速；二是提高员工队伍安全意识与技能，实现安全环保持续稳定好转；三是管理、技术、操作三支队伍整体素质不断适应生产经营发展需要，使得长庆钻井长期保持国内同行业规模最大、生产能力最强的钻井公司的局面。

1.3人员分析

长庆钻井现有用工总量近8000人（不含内退318人））。首先，从管理人员的学历结构来看，大学及以上学历相对较少，占总数的33.7%；高中及以下学历人员相对较多，占总数的21.1%。从职称结构来看，高级职称人员相对较少，仅占总数的5.6%。其次，专业技术人才中高学历者缺乏，研究生仅占总数的2.9%；高、中、初级职称比例为1：21.3：72.3，与国家标准为1：4：9的比例相差较大，职称结构还不尽合理。第三，从操作技能人员结构情况分析，高级工比例仅占17.9%，与发达国家平均40%的水平相差甚远；技师比例为1.46％、高级技师比例为0.25％，与中油集团公司技师3%、高级技师1%相比有一定差距。熟练操作技能人员明显不足，高技能人才较为紧缺。

1.4需求分析结果

有关研究认为，一个人的能力由体能、技能与智能三者组成。人的体能、技能、智能为社会所创造的财富与价值则为1∶10∶100。三种能力的人，对社会的贡献（创造财富与价值），为一列等比级数1∶10∶100（即体能∶技能∶智能）[4]。通过对长庆钻井人员分析可以看出，企业人力资源各层次各岗级都存在问题，不尽合理的人员结构将导致工作创新和开拓性不足，必须要借助人力资源培训来进一步加强新知识、新思想的管理知识，缩短员工成长期，为今后的发展作好充分的人才储备。做好此项工作的前提，是建立和完善企业的人力资源培训体系。

2长庆钻井人力资源培训理论基础

企业员工培训的目的在于通过组织采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练活动，使得员工不断更新知识，提高技能，改进动机、态度和行为，从而能够更好地胜任现职工作或新的工作，进而促进组织效率的提高和组织战略的实现，推动个人职业发展[5]。长庆钻井作为一个钻井工程技术服务公司，设有专门的钻井专业培训机构，专业技术资源得天独厚。根据企业的实际情况，在培训制度的制定过程中，可以采用“3+1”模式定义培训体系，“3”指的是培训的三大体系：课程体系、讲师体系、制度体系，“1”是指每年的企业年度培训计划。四个模块之间相互依存、相互影响，构成企业的培训体系，如图1所示。

2.1课程体系

建立满足企业发展和员工发展需求的培训课程体系，是开展培训工作的基础。建立课程体系需要从岗位维度和功能维度出发，构建结构化的而为课程体系，如图2所示。

2.2讲师体系

培训师队伍建设是整个培训体系非常核心的部分，优秀培训师应该具备良好的职业道德、有较丰富的专业工作经历、有较好的培训技能和现场经验。可以建立总公司、项目部（专业公司）、钻井队（基层队站）三个层面的兼职教师库，对部分兼职教师进行了成人教育理论及培训技能的培训。从长庆钻井的实际出发，要进一步加强培训师资队伍建设，逐步建立一支以专职教师为龙头、兼职教师为主体、外聘教师为补充的热心培训、专业齐全、数量充足、技艺精湛的培训师队伍。

2.3制度体系

制度体系是有关培训规划和培训制度、流程的总称，是一切培训活动的重要依据和指导原则，也是让培训效果落地的重要保障。不断完善和强化已经出台了的《员工教育培训工作实施细则》、《员工教育培训经费使用管理暂行规定》、《员工培训兼职教师聘用管理办法》等管理制度，初步形成了培训管理制度体系，根据工作变化需要，不断补充完善，重点抓好制度的落实。

2.4年度培训计划

年度培训计划的制定与实施，是课程体系、讲师体系、制度体系相互结合的体现形式。主要包括培训需求分析、制定培训计划、组织实施培训、培训过程监控、培训效果评估等。尤其是要加强培训需求分析还需，培训效果评估要从培训中心扩大到总公司各个层面的培训班，形成PDCA有效循环。

3长庆钻井人力资源培训体系构建措施

3.1培训工作流程设定

从培训需求调查分析、制定培训年度计划、组织实施培训、培训考核评估、培训年度总结等各环节，制定工作流程，按照流程开展培训工作（见图3）。

3.1.1培训需求调查

根据总公司发展战略、员工队伍现状及生产经营需要，分别由机关部门提出本业务范围内的培训需求计划，各单位提出本单位的培训需求计划。

3.1.2制定年度培训计划

人事劳资部将各部门、各单位提出的培训需求计划整理分类，本着“实际、实用、实效”的原则，进行需求分析评估，提出年度培训计划方案。总公司主管领导召集专题会讨论培训计划方案，进一步修订完善，提交总公司办公会审议、批准，以总公司文件形式下达年度培训工作计划。

3.1.3根据培训管理体制和运行机制的职责要求，组织实施培训计划

人事劳资部———各类送外及管理人员培训项目的组织实施。机关有关部门———本业务范围内培训项目的组织实施。职工培训中心———井控、司钻取（换）证及总公司下达的培训项目的组织实施。工程项目部、专业公司———本单位管理、技术人员及操作技能骨干人员岗位培训的组织实施。钻井队、基层队（站）———本单位员工日常培训、岗位练兵等活动的组织实施。

3.1.4培训工作考核评估

实行两级考核，一是依据总公司综合业绩考核细则，考核机关部门、工程项目部、专业公司的培训工作的开展情况；二是各工程项目部、专业公司依据基层建设考核、等级队达标考核细则，考核钻井队、基层队（站）培训工作的开展情况。考核结果与单位经济利益挂钩。3.2建立外部合作培训运行机制

3.2.1高层管理人员、技术专家考察学习制度

高层管理人员、技术专家是企业的核心，对于企业发展具有举足轻重的作用。为了及时了解、学习国内外知名企业的管理经验、先进技术，应建立高层考察学习制度，定期到国内外一流企业、公司及海外工程项目进行学习和考察，以开阔视野，创新思路，提高总公司管理、技术核心层的综合竞争能力。

3.2.2中层管理、技术人员厂外轮训制度

中层管理、技术人员是企业的中坚力量，具有承上启下的重要作用。根据总公司现有培训资源实力，对中层管理、技术人员培训，主要借助集团公司、川庆钻探公司及社会资源实施。应充分利用西安高校林立、教育资源丰富的优势，根据市场对人才的需求，采取市场化运行，以培训项目、培训课程招标的形式，选择信誉好、师资力量强、培训质量高的院校作为总公司中层管理、技术人员定点培训基地，形成联合办学或厂外培训网络。在运作上采取签订培训合同的方式，明确培训目标和质量要求，严格履行合同条款，保证培训质量。

3.3完善内部有机培训运行机制

3.3.1完善钻井培训中心建设，切实发挥培训主阵地作用，打造“五位一体”的综合性培训基地

长庆钻井下属的职工培训中心是川庆钻探公司在长庆区域唯一的专业化培训机构，培训教学设施较为完备，能够同时承担近300人的日常培训需求。目前培训业务包括钻井井控取证及换证培训、钻井司钻取证及复审培训、基层管理人员培训、HSE及其它培训。在此基础上，企业需要进一步完善培训软硬件配套建设，优化培训教学环境，将钻井培训中心建设成集课堂理论教学、准军事化作风训练、现场操作实习、职业技能鉴定和网络远程教育“五位一体”的综合性培训基地，重点突出高技能人才的培养基地、操作训练的实习基地、适应性培训教材的研发基地、兼职培训教师的实训基地、井控、司钻资格的培训基地五个方面的建设，使培训中心成为培养各类人才的大学校和指导公司培训工作的示范地。

3.3.2发挥项目部区域中心作用，建立钻井队管理、技术及操作骨干人员制度化培训体系

中图分类号:F241.33文献标识码:A

一、培训的界定

培训是指学习一系列程序化的行为的过程,培训的英文Training意味着训练。对培训的定义至今没有一个统一或完整的定义,概况起来有以下几种:第一,指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动,是与工作有关的任何形式的教育;第二,指创造一个环境,使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度;第三,指给新员工或现有员工传授其完成本职工作所需的基本技能的过程。总之,培训的本质是一个有计划、持续的、系统的学习过程,是在一定时空范围内改进受训人员的态度、知识、技能、行为,从而使其发挥更大潜力,提高工作质量。其终极目标是实现员工个人与组织的共同发展。

二、培训的调节作用

(一)农村基层干部素质对新农村生产发展的回归分析(表1(a)、1(b)、1(c))

D.W检验,是用来检验变量自相关性的,一般来说D.W统计量越接近2越好,说明残差服从正态分布,模型设计的较好;若偏离2太远,所构建模型的解释能力会受到影响。由表1(a)可知农村基层干部素质与生产发展回归模型的D.W值为1.562,说明该模型设计较好。由表1(b)、1(c)可知农村基层干部素质与生产发展回归模型总体及变量系数均通过了检验,回归方程模型为:y=1.420+0.491x,回归系数为0.491,说明农村基层干部素质与生产发展是正相关的关系,农村基层干部素质越高,新农村生产发展越好。

(二)调入调节变量后两者影响作用分析。首先,将培训状况按分值高低分成两组,得分为1(很差)、2(较差)、3(一般)的归为低分组,得分为4(较好)、5(很好)的归为高分组;其次,筛选出对应低分组的农村基层干部素质与新农村生产发展的相应数值和对应高分组的农村基层干部素质与新农村生产发展的相应数值;再次,将筛选出来的相应数值导入相关回归模型,分析比较得出结果。

对应低分组的两者之间的回归分析结果如表2(a)、2(b)、2(c)所示。(表2(a)、2(b)、2(c))

对应高分组的两者之间的回归分析结果如表3(a)、3(b)、3(c)所示。(表3(a)、3(b)、3(c))

由表2(b)、2(c)可知,在培训状况得分低的情况下,农村基层干部素质与生产发展回归模型总体及变量系数均通过了检验,回归方程模型为:y=1.612+0.412x,回归系数为0.412。由表3(b)、3(c)可知,在培训状况得分高的情况下,农村基层干部素质与生产发展回归模型总体及变量系数也均通过了检验,回归方程模型为:y=0.974+0.662x,回归系数为0.662。由分析比较可得:0.412

三、培训状况对农村基层干部素质各变量影响的差异检验

为考察不同培训状况下的农村基层干部素质差异,本文采用了独立样本T检验的方法。第一步,选择检验变量――农村基层干部14种素质到Test Variable(s)框中;第二步,选择总体标志变量――培训状况到Grouping Variables框中;第三步,单击Define Groups按钮定义两总体的标志值,本文选择切点定义方式,在Cut Point框中输入4(较好),大于等于4(较好)的对应一个总体,小于4(较好)的对应另一个总体,即认为大于等于4(较好)为培训好,小于4(较好)为培训差;第四步,运行得结果。(表4)

由表4所示的统计整理结果可以看出,培训状况对农村基层干部素质各变量的影响存在显著差异,得到大部分证实。在14种素质中法制观念的双边p值等于0.084大于0.05,没有通过检验,即培训状况对农村基层干部法制观念的影响存在显著差异,没有得到证实。其余13种素质的双边p值等于0.000小于0.05,通过了检验,且通过均值3.11>2.83,3.31>2.62,3.21>2.74,3.45>2.71,3.29>2.71,3.41>2.90,3.28>2.84,3.50>2.78,3.30>2.83,3.12>2.77,3.42>2.73,3.39>2.84,3.40>2.75,可以看出培训状况好的农村基层干部素质优于培训状况差的农村基层干部素质。

人力资本在培训后能够增值,这主要反映在农村基层干部整体素质的提高上,因此培训的需求从培训理念、培训模式、培训机制等都提出了新的更高的要求,迫切需要尽快建立与时展相适应的新的培训体系。

(作者单位:河北经贸大学研究生学院)

中层管理是企业里连接头脑和四肢的“脊梁”

《总裁》：相信没有哪位老总会认为中层管理不重要，但几乎又没有一个老总对他的中层管理是满意的。您认为中层经理在企业中到底是一种什么角色，他们的核心能力到底是什么？

章哲：这个问题我们可以反过来考虑，老板为什么要聘请中层经理？

中层经理的人力成本是非常高的，很多经理要靠高薪去外面挖来，但老板为什么要花这么大的代价来请中层经理呢？这是因为当一个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，老板一个人已经管不过来了，为了使企业仍然能够运行有序，老板就需要找一些替身，去传达他的思想、执行他的战略。

如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。

没有中层强有力的执行能力种下的是龙种，收获的只能是跳蚤

企业老板要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。作为一个管理者，怎样把领导者的战略到位的贯彻下去，这一点对企业至关重要。

美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下中国乃至世界的企业，有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够，企业管理基础不牢而倒掉的。

每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。

《总裁》：海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。

章哲：确实如此，企业的成功在很大程度上是要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍，因此把中层比作企业的“脊梁”一点不过。

中层经理管理培训的三大问题

《总裁》：现在企业中有这样一种现象，老总们知道中层很重要，但对于中层经理的培训，常常是只打雷，不下雨；说得多，做得少；培训可以，最好别花钱，诸多现象，不一而足。

章哲：中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在许多企业如果说进行了一些培训，更多的也只是停留在业务层面。中层最缺的是管理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。

多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。

现在有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种招法：第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。当然在企业比较小，管理跨度也不太大时，是还可以带动的，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。

这就是中层管理培训中存在的第一个问题：对中层培训，企业不重视也不想再花那个钱，因为我已经付你很高的薪水了，你理所当然要拿出成绩。即使重视了，焦点放的也不对，没有集中于对企业最缺的中层管理执行力的培训。

第二个问题：现在大多数企业对中层管理的培训都是“学院式”的。

我们在企业中不难发现，老板对技术部门、财务部门这些部门还都是比较放权的，因为多数老板都是不懂这些的，因此也就较少介入，授权也比较充分。

唯独人力资源部，可以说没有哪个老板会承认他不懂“人”，而且往往还是以内行、专家的身份介入人力资源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。这就造成人力资源部的权力被部分甚至全部架空，变成了一个纯事务性的部门。

同时也造成了人力资源部门对培训，无论是在深入的积极性上，还是在行使项目的力度上都明显不足，也就比较习惯的接受了最简单、最容易想到的“学院式”培训。而且这方式老板们也比较认同，他们多数也认为培训就是买些书，请几个老师上上课。因此就会出现这第二个问题。

第三个问题：中层管理培训太粗放、随意，缺乏标准化、模块化的体系。

正像刚才说的，一方面人力资源部对中层培训深入不够，另一方面老板也没有系统的研究，多是凭经验、凭感觉，因此对培训的需求就很随意，不知道自己真正要什么。

从供应方来说，现在的培训市场本身就缺乏标准，课程设置也多是拼凑起来的，整体比较浮躁，很少有人去认真系统的研究。

外企在这方面就做的很好，我就见过一个外企的小女孩，23岁就讲一门“情景领导”课，给那些领导讲课。这要在国内肯定被人踢下去，你凭什么给我讲领导的课呀。可是在那个环境她就站得住，因为大家都清楚那是标准化课程，谁讲都是一样的事。其实，我们开发的这本培训教材就是在做这方面的努力，力求首先在内容上标准化、模块化。

《总裁》:标准化之后还有一个明显的好处，就是大家“接口”都一样了，规矩也一样了，这样咬合起来就比较容易，也可以减少一些不必要的内耗。

MBA是管理基础教育，是架构知识体系的；企业管理培训是补短板，是要解决问题的

章哲：除了上面提到的三个问题之外，在中层培训这块企业还明显存在着两个误区。一是把培训简单等同为讲课，二是把培训理解为MBA教育。

而这里需要明确的是：

一、讲课只是培训的开始。企业花着巨大的机会成本，用几天的时间，集中一大批中层，不仅仅是让他们来听课，学知识的。企业关注的是管理行为的改变，希望中层在接受完培训后，无论是在行为上还是效率上都有所改变，创造更大的价值。

对企业来讲，任何不能带来改变的学习都是没有意义的。

二、企业进行培训是要补上对企业有用的那块短板，而不是进行系统教育。MBA是一种管理教育，主要是为学习的人搭知识框架，如果是想系统地学习管理知识，提高个人的水平，也包括希望镀镀金为在公司里的发展或者跳槽增加点筹码，那么可以选择读MBA，可这是员工自己的事情，与企业绩效没有直接的必然联系。

另一方面，从投入产出的角度讲，MBA式培训对企业成本太高，而收益对企业来讲缺乏针对性，如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利，倒是不错的，但如果把它当成企业管理培训的全部或重要组成部分，那就大错特错了。

要想“训练有素”就得有训练

《总裁》：我觉得这里面有两个原因，一是企业搞不清MBA是怎么一回事，听别人说好，就以为是万能的，就盲目追捧；二是企业也不清楚除了MBA，到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年，这本《高绩效的中层管理者》想来也是多年智慧的结晶，但是，这套培训方法真的如你所说，能够有效地提高中层管理的效率？

章哲：我们一说起跨国企业的员工，就说人家“训练有素”，什么是训练有素，那得先有训练，才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，“50%的训练，50%的操练”。外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练，之后在实践中不断操练，再训练，再操练。

在这么多年的管理培训中，应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验，同时不断致力于把这些经验本土化，这套书从筹划到正式出版有将近5年的时间，这当中很多跨国公司的培训经理作出了巨大的贡献。

在我结合了许多跨国企业的培训体系，并不断地试验和探索后，我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。

我们经过分析，认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力，包括授权、领导、教练、团队发展能力，一共是十项能力。

从这十项能力出发，再结合教材中配的操练工具和自我评估工具，经理们就可以进行有针对性的学习，然后不断训练、操练。

我认为，这些跨国企业之所以成功，很大程度上就是利用这些标准化的培训体系，在全世界复制出无数的职业经理人。

管理培训要遵循的四个原则

《总裁》：作为企业老总，应从那几个层面把握管理培训的价值呢？

章哲：从形式上来说，一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲，管理培训需要遵循四个原则。

一、从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。

二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。

三、把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地搞培训，结果花架子学了不少，但都不是企业需要的，反而把经理们的心思都学活了。另一方面，管理培训要确实操练到位，把效果落实。

四、关注细节。把培训落实到每一个环节、每一个行为要素。

我们总是羡慕跨国公司的培训体系很专业有效，其实，只要你沿着这几个原则不断去实践，最后肯定也能达到国际水准架构的培训体系。

《总裁》:标准化之后还有一个明显的好处，就是大家“接口”都一样了，规矩也一样了，这样咬合起来就比较容易，也可以减少一些不必要的内耗。

MBA是管理基础教育，是架构知识体系的；企业管理培训是补短板，是要解决问题的

章哲：除了上面提到的三个问题之外，在中层培训这块企业还明显存在着两个误区。一是把培训简单等同为讲课，二是把培训理解为MBA教育。

而这里需要明确的是：

一、讲课只是培训的开始。企业花着巨大的机会成本，用几天的时间，集中一大批中层，不仅仅是让他们来听课，学知识的。企业关注的是管理行为的改变，希望中层在接受完培训后，无论是在行为上还是效率上都有所改变，创造更大的价值。

对企业来讲，任何不能带来改变的学习都是没有意义的。

二、企业进行培训是要补上对企业有用的那块短板，而不是进行系统教育。MBA是一种管理教育，主要是为学习的人搭知识框架，如果是想系统地学习管理知识，提高个人的水平，也包括希望镀镀金为在公司里的发展或者跳槽增加点筹码，那么可以选择读MBA，可这是员工自己的事情，与企业绩效没有直接的必然联系。

另一方面，从投入产出的角度讲，MBA式培训对企业成本太高，而收益对企业来讲缺乏针对性，如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利，倒是不错的，但如果把它当成企业管理培训的全部或重要组成部分，那就大错特错了。

要想“训练有素”就得有训练

《总裁》：我觉得这里面有两个原因，一是企业搞不清MBA是怎么一回事，听别人说好，就以为是万能的，就盲目追捧；二是企业也不清楚除了MBA，到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年，这本《高绩效的中层管理者》想来也是多年智慧的结晶，但是，这套培训方法真的如你所说，能够有效地提高中层管理的效率？

章哲：我们一说起跨国企业的员工，就说人家“训练有素”，什么是训练有素，那得先有训练，才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，“50%的训练，50%的操练”。外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练，之后在实践中不断操练，再训练，再操练。

在这么多年的管理培训中，应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验，同时不断致力于把这些经验本土化，这套书从筹划到正式出版有将近5年的时间，这当中很多跨国公司的培训经理作出了巨大的贡献。

在我结合了许多跨国企业的培训体系，并不断地试验和探索后，我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。

我们经过分析，认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力，包括授权、领导、教练、团队发展能力，一共是十项能力。

从这十项能力出发，再结合教材中配的操练工具和自我评估工具，经理们就可以进行有针对性的学习，然后不断训练、操练。

我认为，这些跨国企业之所以成功，很大程度上就是利用这些标准化的培训体系，在全世界复制出无数的职业经理人。

管理培训要遵循的四个原则

《总裁》：作为企业老总，应从那几个层面把握管理培训的价值呢？

章哲：从形式上来说，一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲，管理培训需要遵循四个原则。

一、从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。

二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。

三、把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地搞培训，结果花架子学了不少，但都不是企业需要的，反而把经理们的心思都学活了。另一方面，管理培训要确实操练到位，把效果落实。

四、关注细节。把培训落实到每一个环节、每一个行为要素。

我们总是羡慕跨国公司的培训体系很专业有效，其实，只要你沿着这几个原则不断去实践，最后肯定也能达到国际水准架构的培训体系。

《总裁》:标准化之后还有一个明显的好处，就是大家“接口”都一样了，规矩也一样了，这样咬合起来就比较容易，也可以减少一些不必要的内耗。

MBA是管理基础教育，是架构知识体系的；企业管理培训是补短板，是要解决问题的

章哲：除了上面提到的三个问题之外，在中层培训这块企业还明显存在着两个误区。一是把培训简单等同为讲课，二是把培训理解为MBA教育。

而这里需要明确的是：

一、讲课只是培训的开始。企业花着巨大的机会成本，用几天的时间，集中一大批中层，不仅仅是让他们来听课，学知识的。企业关注的是管理行为的改变，希望中层在接受完培训后，无论是在行为上还是效率上都有所改变，创造更大的价值。

对企业来讲，任何不能带来改变的学习都是没有意义的。

二、企业进行培训是要补上对企业有用的那块短板，而不是进行系统教育。MBA是一种管理教育，主要是为学习的人搭知识框架，如果是想系统地学习管理知识，提高个人的水平，也包括希望镀镀金为在公司里的发展或者跳槽增加点筹码，那么可以选择读MBA，可这是员工自己的事情，与企业绩效没有直接的必然联系。

另一方面，从投入产出的角度讲，MBA式培训对企业成本太高，而收益对企业来讲缺乏针对性，如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利，倒是不错的，但如果把它当成企业管理培训的全部或重要组成部分，那就大错特错了。

要想“训练有素”就得有训练

《总裁》：我觉得这里面有两个原因，一是企业搞不清MBA是怎么一回事，听别人说好，就以为是万能的，就盲目追捧；二是企业也不清楚除了MBA，到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年，这本《高绩效的中层管理者》想来也是多年智慧的结晶，但是，这套培训方法真的如你所说，能够有效地提高中层管理的效率？

章哲：我们一说起跨国企业的员工，就说人家“训练有素”，什么是训练有素，那得先有训练，才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，“50%的训练，50%的操练”。外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练，之后在实践中不断操练，再训练，再操练。

在这么多年的管理培训中，应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验，同时不断致力于把这些经验本土化，这套书从筹划到正式出版有将近5年的时间，这当中很多跨国公司的培训经理作出了巨大的贡献。

在我结合了许多跨国企业的培训体系，并不断地试验和探索后，我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。

我们经过分析，认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力，包括授权、领导、教练、团队发展能力，一共是十项能力。

从这十项能力出发，再结合教材中配的操练工具和自我评估工具，经理们就可以进行有针对性的学习，然后不断训练、操练。

我认为，这些跨国企业之所以成功，很大程度上就是利用这些标准化的培训体系，在全世界复制出无数的职业经理人。

管理培训要遵循的四个原则

《总裁》：作为企业老总，应从那几个层面把握管理培训的价值呢？

章哲：从形式上来说，一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲，管理培训需要遵循四个原则。

一、从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。

二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。

[中图分类号] R47 [文献标识码] B [文章编号] 1005-0515（2012）-02-191-01

近年来，患者对医疗服务需求不断增加，加强护理人员技能操作培训，提高护理人员技术水平的重要性正日益凸显出来，护士没有过硬的技术水平和丰富的理论知识，仅靠服务态度好，是无法满足患者需求的，只有通过提高护士的综合素质，使护士以良好的职业素养和高质量的护理服务，才能让病人满意让社会满意。调查显示，新毕业的护士对技能操作的掌握与临床护理工作的需求有很大的差距，技能操作讲究的是实践性，护士只有在不断的培训及实践中，技术水平才能稳步提高，我院在护士技能培训的过程中，重视对培训模式的思考和探索，尝试进行分层次培训改革，取得一定成效，现介绍如下：

1 对象与方法

1.1 对象 我院共有护士284名，其中副主任护师18人，占护士总数的6%；主管护师50人，占护士总数的17.6%；护师67人，占护士总数的23.6%；护士81人，占护士总数的28.5%；护理员68人，占护士总数的24%，培训对象以护师、护士、护理员为主。

1.2 方法

1.2.1 学时 每月设12学时进行培训。

1.2.2 培训老师及培训对象 培训老师为参加过全区岗位技能竞赛统一培训的技能操作能手，培训对象为全院18个科室，每科2名动手能力强的护理骨干。

1.2.3 培训内容及方式 (1)培训内容：培训内容以《临床基础护理技术规范及考核标准》为主，通过规范的护理岗位技能操作培训，以规范临床护理操作为目标，以贴近临床为原则，共拟定了41项操作作为培训项目，制订培训计划，统一培训标准，提高护士专业技术水平。(2)培训方式：以全院18个科室，每科1-2名接受能力好、动手能力强的护理骨干作为培训对象，于每月中旬全面落实培训计划，通过对培训人员全面规范培训，培训人员回科室培训科室人员的分层培训，以点带面，达到全院操作标准统一规范，全员技能操作稳步提高的目的。

1.2.4 考核 每月中旬结束一次培训，护理部组织考核人员，按照具体评分标准对该操作项目进行考核，培训人员考核合格后，回科室培训科室人员，月底对全院人员进行考核，考核结束后组织培训老师进行分析汇总。例如：我院第三季度技术操作考试，考试内容为：吸氧法、经鼻/口腔吸痰法、双人心肺复苏术、大量不保留灌肠法、患者约束法，面部清洁和洗头、足部清洁7项操作项目，考试采取抽签的方式，每人考2项取平均成绩记入综合成绩，考核中强调操作技能的标准性和理论与操作的结合性，操作过程中注重关爱病人、保护病人及护患沟通技巧，注重人文关怀理念的灌输及护士礼仪的规范。

2 结果 考试成绩：参加技能培训人员共计30人，考试平均分97.6分，合格率100%，见表1。全院参加考试人211人，考试平均分95.2，合格率100%，见表2。

表1 技能培训人员考试成绩汇总表

表2 全院各职称人员考试成绩汇总表

3 体会

3.1 针对护理工作特点进行分层次技能培训 护理技能操作注重的是实践性，医院对护士进行分层次培训，是根据科室病人多，护士工作繁忙，不能完全脱产进行集中培训的特点进行的改进，通过合理的培训计划，培训才能达到事半功倍的效果，针对低年资护士刚踏上工作岗位，理论与实践未能完全结合，接受力强的特点开展分层次技能培训，使她们在今后的工作中养成良好的行为习惯，在具体操作中能够掌握操作要点，动作流畅，并对突况有相应的应急应变能力，把护理理论知识融合到实践中，结合具体操作进行有针对性的培训，可进一步的加深她们对该项操作的理解。

3.2 科学合理的安排培训及考核是提高护士技术操作水平的有力保证 首先强调理论知识与实践有机的结合起来，可以在操作考核中评价理论知识的具体运用情况，关注护士在技能训练过程中的训练效果与表现，使各项操作向规范化、流程化靠拢。

总之，护理技能操作是护士从事护理工作的必备条件和基本功，护理技术操作能力的高低，直接影响着护理工作质量，护士要认识到良好的专业技术水平在工作中的重要性，因此，在医院开展专业技能培训，即是护理工作发展的需求，也是护士自我提高的需求，这就需要我们不断的去探索更加合理有效的培训方式，以适应临床工作的需要。

参考文献

[1] 曹梅娟,姜安丽.改革护理技术操作考核标准的探讨[J].护理杂志,2006,22(1):89-90.

培训效果评估的工作尽管位于一个培训流程的末端,但这种评估工作不是在培训结束后才开始的,它要贯穿在整个培训体系流程的始终,也就是说,我们所做的不仅是对结果的评估,也是对整个培训过程的评估。

在培训效果评估中,应用比较广泛的是柯克帕特里模型,各企业可以针对自己的实际情况对评估内容做出相应的调整,制作出培训效果评估表(见表1)。

表1基于几个层面的内容根据企业的实际情况进行细化和变动,然后分类进行评估。

第一,反应层面:在此我们要了解学员对培训项目的反映,通过学员的态度、情绪、意见、互动情况等来总结他们对培训设施、培训方法、培训内容和培训教师的看法。这个过程中我们可以采用问卷调查等方法,譬如要求学员填写《学员满意度调查表》或者《培训课程评估调查表》,以此掌握学员对培训项目的主观感受。

第二,知识层面:这个层面的评估主要是针对学员在知识、技能、态度的学习情况,通过卷面或实际操作,了解学员在学习前后,对于在培训中涉及到的一些理论知识和实际技能有多大程度的提高,这种对学员实际学到知识的评价可以直接检验这个层面的培训效果。

第三,行为层面:这个层面评估的是学员所学应用于工作的情况和学员的行为改进的情况,评估中可以通过跟踪调查,由学员的上下级和同事判断其在工作中对所学知识的应用情况,包括工作态度、工作表现和分析解决实际问题的能力,这个层面的评估也可以综合员工个人的自评,尤其要注意与员工所属职能部门和人力资源部门的配合。这个层面的评估非常重要,它直接体现了培训的意义和目的,如果得出的结论是负面的,也就是员工没有通过培训对行为产生积极影响,就要从多方面入手调整培训工作内容,使其更贴近实际工作需要,同时配合其他部门为配培训知识的应用创造良好的氛围。

【关键词】

中层管理者;培训

企业中层管理人员的工作复杂而难度大，他们是一个颇具挑战的经营群体。中层管理人员不同于一般的员工，他们对自己的行为能够进行理性的约束，更具有自我实现的需要。首先，他们拥有企业内较为稀缺的知识技术资本，是实现企业目标的骨干力量，而一些中层管理者又是从普通员工提拔上来的，有着专业的技能，因此也是企业的技术骨干，他们更加追求创新，在组织中享有一定的独立性;其次，中层管理者的低层次需要已基本满足，他们更加注重自我价值的实现;最后，从工作的特点来看，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁，必须具备良好的沟通表达能力，同时他们还担负着企业最具难度及创新性的工作，这就要求中层管理者必须是一个充满了责任感的团队。

一、企业中层管理人员培训目的

一个企业的成长发展需要不断地注人新鲜的血液，汲取新的思想，除了外部招聘，对人力资源的培训开发是最重要的手段。对企业中层管理者的培训，不仅可以通过升职来调动他们的积极性，同时也可以保证企业的发展充满活力。企业中层管理人员的培训，由于行业、岗位、职务及企业发展战略不同培训的内容会各有差异。但总体来讲，中层管理人员培训的主要目的有以下几点：

（一）业务能力

企业中层管理人员业务能力的培训和提高，有利于使其成为企业的中流砒柱。不断地给予中层管理人员学习的机会，使他们不断地补充和更新基本知识，不断地开发技能，在训练中提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，从而使之成为办事不仅认真而且能有条不紊地处理各种业务的人才。他们的成长有利于协助企业领导者制定合适的战略计划，同时能够协调各方资源，为企业创建竞争优势，使其适应不断变化的环境。

（二）管理能力

在中层管理人员的培训中，提高其管理能力极为重要，而绩效管理又是处于管理的中心，绩效管理是企业管理的核心内容，也是企业不断提升员工组织整体绩效的有效途径，它不仅强调工作的结果，而且重视过程，追求的是过程和结果的有机统一。因而提高中层管理人员的工作计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理也是培训内容中要重点训练的内容。

（三）预测能力

作为一个企业的中层管理人员，应当具备较强的行业发展研判能力，了解本行业的发展方向，了解企业的长期发展目标、企业的现状和现行发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力，这是企业稳步发展的前提和基础。

（四）文化意识

企业中层管理人员培训，需要加强其文化意识，有利于不断促进主人翁意识的提升。要在企业中层管理者中不断地深化企业的宗旨、使命、价值观以及管理文化，借此可以强化他们的团队精神以及相互之间的依赖关系，可以帮助宣传企业文化，实现组织内部的规范教育。

二、企业中层管理人员培训方案问题分析

本为对海南这家企业参加培训的中层管理人员进行一系列访谈，其中受访人员分4批共人数14人，其中认为过去几年企业领导层忙于产能扩展，疏忽了对培训工作的重视的有10人次，占总人数的78%;认为培训效率不高的有9人次，占总人数的65%;认为培训政策和流程效果不佳的有7人次，占总数的50%;认为培训那课程和师资需要改善的6人次，占总数的42%。综合以上访谈结果和培训需求问卷调查结果显示：中层管理人员工作心态良好，认为工作需要培训，培训师改善工作绩效的主要方法，高层对培训不够重视。本文总结海南这家企业的中层管理人员培训存在三方面的问题：

（一）培训观念的不重视

长期以来企业资源主要集中在进行产能扩展和对新增市场份额的争夺上，对人力资源培训的战略性认识不足，缺乏完整的规划;培训经费投入不足，没有得到足够的重视，受经营状况影响较大。不重视员工的培训，使得员工胜任素质模型缺失，缺乏员工素质标准，无法分析和识别培训需求，培训基本上与员工个人发展没有任何关联;培训的政策、制度和流程具备，但基本上只存在于纸上，缺乏支撑性文件，操作性差，在培训实施过程中不具备任何指导意义;培训计划制定缺乏针对性，流于形式，各部门基本上不予执行。

（二）培训师资缺乏

培训师资匮乏，没有内部培训师培养和管理制度，培训课程开展过程中，多为赋闲工程师兼职，难以满足高层次培训和企业发展需求;员工培训缺乏系统性平台内容支撑，基本上没有针对各专业、各职能和各工种的内容开发，没有成型的培训课程体系。培训课程的开发和培训材料的发缺乏统一的规范和规划，没有体系，内容陈旧，可读性差，实用性差，基本上流于形式;没有针对国际市场的英文培训课程和课件，缺乏能用英文授课的培训师。此外，培训场地分散，随机性强，没有专业的培训场地和固定的培训器具，培训主要培训场为分布在会议室或培训室;培训管理混乱、培训资源浪费严重、各级培训职能部门培训课程重复。企业人力资源部门并不负责培训的管理和规划，而是由工会下属的培训学校的一个部门只负责年度的培训规划，培训的开发和实施则由各职能部门自行负责。

（三）培训流于形式

很多企业的培训往往是以教师讲授理论为主，即使培训中涉及一些案例，也是培训老师分析，学员听听而已，且培训方法单调，学员只是被动地参与，没有充分考虑成人学习的特点，发挥其主观能动性，让学员自己去思考问题、分析问题。在培训工作实施之前，很少企业进行中层的能力盘点，更缺乏科学的培训需求调查，更谈不上设置科学合理的培训计划，多是领导者仅凭一己之见或跟随“培训潮流”来决定培训内容;在培训后，没有培训效果考核、也不追踪培训效果。企业培训在流程上的主观性和随意性，导致高投人、好方法即使是名师、名培训课程都不会达到预期的效果。

以上问题制约着企业的产品升级和品牌形象的树立，企业任何经营活动和战略的实施都离不开满足具体岗位和职责要求的人才的供给和保障，因此人力资源培训体系是企业的“造血”组织，以上问题的长期存在会严重制约着企业的健康成长。

三、企业中层人员培训方案升级

（一）综合考察企业、员工的需求分析

培训需求分析是做好培训工作的基础性工作，培训目标设定的是否合理，培训计划制定的是否科学，都依赖于科学而准确的培训需求分析，培训需求分析也是评估培训效果的重要保障，做好中层管理人员培训需求的分析是搞好中层人员培训的关键环节。可以从以下几个方面进行培训需求的分析：一方面，从企业层面进行培训需求分析。企业层面的组织需求分析是通过对企业战略目标、实现目标的关键驱动因素、组织所处环境、行业特点等因素进行分析，发现组织存在的问题及产生问题的根本原因。另一方面，从人员层面进行培训需求分析。人是培训的对象，也是培训的中心，从企业的员工入手进行分析，可以确定培训的对象与内容。工作业绩是进行人员分析的依据，通过对企业中层管理人员的业绩进行分析，找出实际工作业绩与目标之间的差距，这些差距就是企业需要培训的方面。人员分析主要从中层管理人员的工作经验、态度、专业、能力等方面入手。

（二）确定培训目的

企业的培训并不是要盲目实施，必须要有明确的目标，这样才能保证培训的有效性和针对性，做到有的放矢。结合中层管理人员的特征，可以将培训的目标归纳如下：更新和补充新的知识，提高其胜任未来工作所需的能力;使他们能够适应不断变化发展的环境;使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念和企业文化、价值观;培养出个别骨干分子，使之成为未来高层领导者的接班人。此外，在确定培训目标时，必须综合培训需求分析，做到真正了解中层管理人员需要培训什么，并且要结合各个岗位的要求明确通过培训应该达到一个怎样的效果。对企业中层管理人员的培训需求可通过两种方式获得：一是访谈法。设计合理的访谈提纲，其内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等，访谈要有记录并在结束后进行整理分析。二是通过集体座谈的方式，人力资源部门可以结合本公司年度的工作重点以及绩效情况，初步制定一个培训方案，然后召集管理人员就培训的计划进行集体研讨，明确具体的培训需求，对培训草案提出可行的建议，最后通过修正形成企业最终的培训计划。

（三）培训手段、方式的多元化

在方式方法考量之前，必须规划好培训内容。对中层管理人员的培训，其内容十分宽泛。其中业务知识和管理知识，营销技巧，管理技能，团队建设，谈判技巧，MBA课程等方面的培训应加以重视。总体来讲，中层管理人员培训的主要内容包括战略思维能力，行业发展研发能力，团队建设能力等的培训。

培训的方式选择除了课堂学习，也要将实践锻炼和网络学习引入培训当中，丰富培训手段。

1.实践锻炼。向中层管理者提供挑战性的工作，使管理者在实践中不断提升自身的沟通协调能力、管理素质和专业技能;安排管理者定期轮岗、交叉任职;在赋予其职责的同时，倡导公司富有经验的、有良好管理技能的资深管理者与中层管理岗位上的储备人员建立良师益友型关系，通过教学相长，达到共同提升的目的。

2.课堂培训。建立实训教室，引入经营管理沙盘、销售管理沙盘等实战演练课程，让管理者在游戏般的学习中体验到完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路、管理理念、组织沟通、团队合作、经营效能等。又如，引入行动教学法。行动教学能为课堂培训与在岗实践中搭起一座桥梁，让管理者在受训的同时，解决工作中的实际问题，达成绩效。某制造业集团公司在举办针对技术人员和车间主任以及工段长的一次“六西格玛”的培训中，就开展了一次行动教学：培训前，外请专家深入企业展开调研，通过跟企业高层、培训负责人、质量管理负责人的沟通与交流，确定培训的主题，以及所需要解决的问题;接着，培训分为四个阶段实施：第一阶段为课堂培训，由讲师为受训者介绍“六西格玛”的管理理念和操作方法;第二阶段为课堂演练，在引导师的带领下，受训者们以企业中实际遇到的问题，利用“六西格玛”的方法进行分析，寻找解决问题的思路;第三阶段为实际运用阶段，由受训者在工作中，按照训练时的思路和学习到的操作流程来开展工作;第四阶段，培训师到企业回访，了解实施中学员们遇到的问题，并引导大家进一步思考解决问题的方法。学员反馈表明，这次行动教学效果非常好。

3.网络学习。我们处在一个信息化、网络化时代，各种社会化媒介让人们目不暇接，我们应将有关企业文化、管理理论和专业知识等，通过在线的方式，让管理者可以在不耽误日常工作的前提下灵活、自主地安排学习，从而达到使培训即时化、常态化、现场化、长效化的目的。

（四）重视培训后的评估

即在培训项目结束以后对培训项目进行全面评估，是整个评估体系中最重要的部分。其主要任务是对培训结果进行衡量，对培训是否达到预期目标进行评估。则可以借鉴柯式模型，进行三个层次的评估。第一，学习层评估。学习层评估主要评估学员通过培训学到了什么知识，以及是否了解这些知识是如何应用到工作中去的。学习评估一般通过书面考试的形式进行，如测试被培训者所掌握的理论知识，但也可以通过角色扮演、模拟环境等方式测试被受训者的技能的改善。在企业的实际操作过程中，更多地使用了测试卷的方式，根据不同的课题，事先拟定好相应的测试问卷，在培训后立刻发放，并要求受训立刻完成。第二，行为层评估。主要是评估学员在培训后行为是否有改善，是否运用了在培训中所学的知识、技能等等。这一过程可以通过两个不同时点的评估来进行：培训前行为评估和培训后一段时间的行为评估。评估的方式可以采取观察法、360度评估法等。第三，绩效层评估管理人员的绩效考核本身就是难点，不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核，管理人员的定性指标较多，所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系，需要有管理人员的绩效结果。在假设指标完全能够代表管理人员的绩效水平的前提下，灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估。

在新的形势下，要高质量、高要求地做好中层管理人员培训工作。这样才能使我们企业迅速发展，才能提高中层管理人员的队伍素质。但中层管理人员数量众多，而且各为其职，导致所要做的培训内容必须包括多个方面，所以要尽量去做好，做到不同的人对应不同的培训方法，让他们每一个人得到最好的培训，进而提高能力。

参考文献：

[1]张莺，李文安，吴洪奎，姜维.企业中层管理人员培训的思考[J].石油化工管理干部学院学报，2006（03）

[2]赵广军.提高企业中层管理人员培训效果的对策[J].山东工会论坛，2014（06）

[3]张璐.企业中层管理人员的培训设计及优化[J].山西煤炭管理干部学院学报，2010（08）

一、人民银行培训模式的变化

人民银行自成立以来，在不断整合和探索职工教育培训模式的历史过程中，大致经历了三个阶段：

第一阶段，以学历教育为主的培训。包括以脱产学习为主的在职职工大中专等中低层次的学历教育和以电大、函授、党校本科，研究生班为主的高层次学历教育。这阶段的培训目的主要是提高具有中专以上学历的职工比例。

第二阶段，以全员岗位任职资格考试为主的培训。跟第一阶段学历教育培训不同的是，最初是要求全员参加培训、全员参加考试，后来经过实践，发展为除具有国民教育系列本科学历以外的职工参加考试和培训。岗位任职资格考试培训不再单纯追求“学历”，而是以“适应性”为主的岗位业务技能培训。

第三阶段，围绕总行“五型人才建设”为战略目标的培训。以大力推进人才队伍建设为重点，培训不再拘泥于统一的形式，而是适应经济金融形式及履职变化，培训理念更新，培训形式更加灵活多样。

二、地市中心支行教育培训工作的现状

（一）现行的培训模式

一是分层次的培训。包括对中层干部举办的注重领导管理素质培养的培训班和依托全员岗位任职资格培训的针对一般员工的培训。

二是以专题报告和讲座为形式的培训。邀请经济学者、党校教授或部门负责人作形势报告或专题讲座，同时开展一些诸如《物权法》、《公务员法》主题培训，以及结合新业务、新职能和新技能进行培训。

三是各部门自办的专业培训。各部门针对自身特点和需要开展一些专业性的培训，如支付结算系统、国库系统、直接投资管理系统等培训。

四是外部资源培训。除以上三类自主培训外，人事部门和其他各部门也积极争取利用外部资源，包括选派符合条件的人员参加总、分行举办的各类培训、人民银行系统外组织的相关培训等，如总行培训学院举办的科级干部培训班，会计师、审计师培训班等。

五是远程教育培训。随着网络资源的广泛应用，总行远程培训系统、电视电话系统“以会代训”为基层央行提供了一个在线学习的方式和强大的信息资源。

（二）现行培训模式存在的问题分析

1、培训的可持续性面临挑战。

在实践中我们发现，有效沟通和增效协作的培训目标很难实现。一个培训项目的规划和实施需要进行细致的调研，应该是科学系统的，而现实中有些培训无论是形式还是内容往往只是体现领导意图，存在一定程度重形式轻实效，重数字、轻内容的现象，培训缺乏可持续性。

以市中心支行各类培训统计为例，从处级、科级干部到一般工作人员，总行、分行以及中支自身组织的大大小小形式多样的培训达1790人次，覆盖面达到了100%，学历教育层次也不断提升。但培训的内容、培训的手段与过去相比，仅仅是数字增长而已，对培训效果未做任何分析评估和反馈。

类别

项目类别

人次或期数

处级干部培训

总行组织的培训

1

分行组织的培训

1

其他培训(地方政府、社会办学)

6

科级及以下干部培训

总行组织的培训

1

分行组织的培训

68

参加其他培训(地方政府、社会办学）

25

本单位自办培训

培训班

期数

31

参训人次数

1068

讲座、论坛等

期数

8

参训人次数

621

总培训人次

1790

学历教育

本年度学历学位认定数

硕士研究生

1

本年度在读人数

（含已毕业未认定人员）

本科

3

硕士研究生

1

2、培训理念和职工认知度的偏差对培训质量的影响较大。近年来，无论是培训经费还是培训项目的选择上，总、分行和中支都高度重视职工教育培训工作。一方面各种各样的培训不断增多而培训结构不尽合理，另一方面职工参加培训、提升自身素质的需求不断增强而培训资源却相对“匮乏”。究其原因在于不少培训理念与职工的认知存在偏差，培训初衷与培训对象实际需求不匹配。过去那种“要我参加培训”的状况没有得到改变，“我要参加培训”的氛围没有充分形成。这样，培训资源不能得到合理有效的利用，造成了一定程度的资源浪费。

以市中心支行教育培训经费统计情况为例，

序号

培训项目名称

人数

时间跨度（天）

标准

（元/人.天）

培训项目

金额

合计

187

210

287940

一 、

参加，总分行等外部培训经费小计

79

170

135123

其中：

材料费

57

38

4537

培训费

79

128

130586

二、

中支机关会计、信贷、发行、外管等部门专业培训经费小计

108

40

80

152817

其中：

伙食费

34

40

80

108800

住宿费

21

12

150

37800

材料费

108

30

3240

培训费

2977

三、创新教育培训工作机制，提升工作效能的思考

（一）加强对培训的调研和分析，选择有效合理的培训模式。一是要针对不同层次的员工区别确定管理者培训模式、一般职工培训模式。二是要明确培训模式的不同定位，整合现有的培训资源，注重培训系统化和综合化机制建设，寻求培训效果的最大化。三是重视培训效果的测评和跟踪反馈，通过填表等形式反馈培训效果的真实情况，为进一步改进培训工作提供参考。

（二）借鉴商业银行培训模式与机制，创新基层央行教育培训工作。通过与商业银行培训理念和做法的比较，可以发现三个方面的差异和值得借鉴的地方：

近年来，服务经济蓬勃发展，酒店业作为近几年来最富活力的一个产业，发展异常迅速。相对于酒店业的快速发展，酒店业的人才培养却相对滞后，这已成为制约酒店业发展的最大瓶颈。因此，员工培训体系研究己成为困扰酒店行业发展的重要问题，设计一套科学的、系统的员工培训体系对酒店来讲至关重要。

一、大河锦江饭店员工培训现状介绍

（一）大河锦江饭店现有培训制度及职能简介

大河锦江饭店是由河南报业集团投资兴建，委托上海锦江饭店管理集团管理的，集餐饮、客房、娱乐为一体的四星级商务饭店。大河锦江饭店现有的培训制度和大多数酒店很相似，它是由酒店分管人力资源的副总经理总负责，人力资源培训部负责具体实施和监督，各部门配合执行的三级培训制度。如图1所示：

图1大河锦江饭店三级培训制度示意图；资料来源：根据饭店内部资料整理而得

饭店分管人力资源的总经理助理的培训职能主要是：审批培训战略和培训计划、监督和指导培训计划的实施、审核与拨付培训经费、检查培训部工作总结；培训部的职能是负责酒店全面具体的培训事务。培训部主管向饭店总经理助理负责；饭店各部门，尤其是一线部门的经理负责本部门员工的培训工作。

（二）大河锦江饭店员工培训的具体内容、时间及人员

大河锦江饭店现有的培训体系按照培训的层次可分为：普通员工培训、基层管理人员培训、中层管理人员培训和高层管理人员培训；按照培训的内容可以分为：公共知识培训、专业技能培训。公共知识培训由培训部全面负责，操作技能的培训由培训部负责组织协助一线部门进行。饭店从制度上保障各部门培训人员和课程时间，要求一线部门（餐饮、前厅、客房）每月不得少于8小时，二线部门（营销、财务等部门）每月不得少于2小时，但培训人员不固定、没有薪酬保障。

二、大河锦江饭店目前培训工作中存在的问题

虽然大河锦江饭店自筹备开始就一直坚持开展培训工作，但通过多次现场调研和反复分析，不难发现大河锦江饭店的培训管理中存在着系统性的缺陷。总体上可以归结为以下三个方面：

（一）缺乏科学的培训实施体系

培训部门在制定培训计划时缺乏现实的培训需求调查和需求分析，培训内容缺乏系统性，培训的技术和方法单一，大河锦江饭店在培训实施过程中只有两种培训方法，即“师傅带徒弟”的传统培训和“培训员讲、受训者听”的课堂讲授式培训。对培训的评估还停留在培训实施后，让参加培训的员工填写培训完成度调查表的原始阶段，缺乏科学的培训评估体系。

（二）培训师资力量薄弱

大河锦江饭店培训师队伍由外聘讲师和内部讲师组成，内部讲师虽然对酒店的内部运营比较了解，但是理论基础较差，综合素质有待提高。外部讲师主要是临时聘用高校教师或与专业培训公司合作，这些师资长期不在店内，培训水平很高，但是内容不能完全符合酒店实际，实用性不强。

（三）培训体系没有和人力资源体系相结合

培训和人事、招聘作为饭店人力资源管理的三大部门，在实际工作中应该互为支持。但是现阶段，大河锦江饭店的培训没有和绩效考核、职位晋升、加薪、员工职业生涯规划等人力资源管理手段相结合，致使培训效果不明显，员工参与培训的积极性不高。

三、大河锦江饭店员工培训体系的构建

在对大河锦江饭店现行培训体系进行深入分析的基础上，构建了新的员工培训体系，包括组织系统、需求分析系统、培训评估系统、培训成果转化系统等重要内容，这几个部分相互支撑，相互配合，共同完成饭店员工的培训。

（一）改进大河锦江饭店培训组织体系

设立兼职培训员层级，原有的三级培训体系在实际工作中存在较多不足，无法使培训工作有效进行，因此可以考虑在酒店每个部门专门设立一个兼职培训员，作为大河锦江饭店培训组织系统的第四个层级。兼职培训员必须具备一定的条件才能聘用，这些条件包括：兼职培训员首先应是该部门的业务精英，具有与酒店相关的专业学历，高度的责任心，良好的沟通技巧，精湛的业务技能及职业素养等。酒店内部员工一旦成为兼职培训要就负责本部门员工日常的培训工作，同时在工作中监督培训效果，将发现的问题及时记录汇总，定期向部门经理或培训部反馈。在管理上，兼职培训员受本部门经理和酒店培训部的双层管理，部门经理和酒店培训部有权监督和评价兼职培训员的工作。

（二）实施大河锦江饭店培训对象分析

大河锦江饭店的员工培训可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、基层员工培训和新员工培训。在对培训对象进行划分之后，就可以根据不同的受训对象，设计相应的培训内容，并采取灵活的培训方式。如高级管理人员学习有一定的能动性，学习内容也注重实用性，可采用案例分析、外出考察等有效方法进行培训。而对于基层员工和新员工可采用传统的面授法和师徒制进行。

（三）开展大河锦江饭店培训需求分析

缺乏科学需求分析的培训是无法确定明确目标和计划的，需求分析是进行培训评估的基础，是整个培训系统的起点，也是最为关键的因素。通过调研，不难发现酒店的培训需求分析包括七个层面的内容，从这七个角度进行分析整合，便会得出科学的、合理的、系统的培训需求分析系统，如图2所示：

图2 培训需求分析图

（四）完善大河锦江饭店培训课程体系

针对酒店的不同员工，培训课程也应针对性开发。新员工培训以饭店企业文化、饭店概况及规章制度岗位技能培训、员工基本素质等培训内容为主；管理人员根据岗位和职责不同，培训应围绕战略规划、经营理念，团队管理等内容进行；对工程部技术人员、餐饮部厨师、电脑室工作人员等技术人员开发针对性课程，电脑操作人员要设置《管理信息系统》、《数据库》等课程，工程部技术人员要进行设备维修与保养知识的培训，厨师要进行食品卫生、饮食安全知识的培训。而对培训师的培训则是重中之重，应开展课程设计、授课技巧、成人学习理论等内容的培训。有针对性的设定课程，才能解决实际问题，也容易受到受训人员的欢迎。

（五）改进大河锦江饭店培训实施系统

饭店的培训实施不应该只是一个课程安排和受训人员名单，而是应以需求为前提的整体培训系统。首先制定科学授课计划，包括设计课程、教学计划和教学大纲。在确定需要培训的人员之后，通过需求分析找到授课的目标，以此为基础制定授课计划，授课计划应包括整体计划和每一门课程的教学安排及教学目标等。培训开始前要将制定好的教学计划及大纲发放到每个学员手里，以便学员能够带着目标进行学习，增强培训效果。其次要合理分配培训时间，依据培训内容的难易程度和培训所需总时间而定。对于内容复杂需要较长时间的培训，可以采取分散学习的方法；而内容相对简单、所需时间不长的培训可以使用集中学习的方法。再次要科学选择培训讲师，内部培训师要能走出酒店，建立同行交流机制，经常性参与各种培训、论坛、高端讲座，不断补充新鲜知识。外聘教师要结合郑州位于省会的高校教育资源的利用，与行业内专家、学者建立长期合作关系。专家、学者经常深入饭店一线，了解实际问题，是自己理论与饭店实践相结合，解决切实问题。此外，为解决饭店高层人力资源专业背景不足的现状，可采用顾问制聘请理论界专家进行理论指导。

（六）补充大河锦江饭店培训评估体系

对大河锦江饭店而言，培训也是一种投资，既然是投资就要追求投资回报率，所以必须对培训效果进行评估。良好的评估体系也可以促进培养体系的补充和完善。大河锦江饭店培训评估流程如图3所示：

图3 大河锦江评估流程图

评估工作由主管人力资源部的总经理助理牵头，培训部主管具体负责落实，做好评估制度的建立、评估工作流程的管理、评估标准的制定、评估方案的选择、部门之间的分工协作以及除技能培训以外的培训项目的评估、方案的实施、评估资料的存档与保管、评估结果的分析与应用等。

（七）建立大河锦江饭店培训成果转化体系

培训成果的转化是是培训所希望达到的结果，具体指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。促进培训成果的转化需要创造良好的环境，包括企业的气氛、管理者的支持、同事的支持、运用所学能力的机会、信息技术支持系统以及受训者自我管理能力等诸多方面。工作环境是影响培训效果转化的最主要因素，包括管理者支持、同事支持、技术支持。管理者的支持和重视程度在一定程度上会影响培训成果的转化，上级管理者的支持对受训员工是一种隐形的激励，这种激励会促使培训成果加速转化。同事之间可以自愿结成小组，在培训中及培训结束后通过讨论的方式进行交流强化学习效果，营造一个良好的学习氛围，促进培训成果的转化。同时培训部与酒店管理层要加强合作，培训师在培训过程中要掌握好授课的节奏，充分考虑到员工对培训内容的消化和记忆。培训结束后，管理层要给员工创造一个良好的环境，让员工有更多的机会把所学的知识和技能应用到实际工作中去，在实践中加强学习效果。为了提高酒店员工培训效果，酒店可以实施自我管理战略。自我管理是指个人控制决策制定和行为方式的某些方面的尝试。酒店在培训中应教会员工如何进行自我管理，包括：制定应用所学技能的目标；在工作中尽可能应用所学技能；自我监督所学技能在工作中的应用并观察应用效果；自我判断在工作中应用新技能可能带来的正面和负面影响；自我强化所学技能并加以创新。自我管理这个因素是实施培训成果转化的基础，如果受训者无法进行自我管理，缺乏主动将所学的知识和技能应用到实际中并不断反思的积极性或能力，以上的各种转化都将无从谈起。

参考文献

[1] 赵曼.人力资源开发与管理[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2005.

[2] 石金涛编著.培训与开发[M].北京：中国人民大学出版社，2002.

[3] 部向红.关于专业培训师的思考[J].中国培训，2004（1）.

作者简介：陈大凤（1963-），女，福建上杭人，福建省电力有限公司培训中心副主任，高级讲师；林宇（1972-），女，福建福州人，福建省电力有限公司培训中心教培管理部，高级讲师。（福建福州350009）

中图分类号：G726     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0024-02

培训效果的评估是培训管理体系的核心环节，其有效开展可对培训项目实施的全过程做出科学、准确的分析和判断。近几年来，福建省电力公司培训中心利用人资管理系统，通过对已完成培训项目的评估，总结培训组织管理中的成功经验，发现存在的问题和不足，不断提出改进意见，使新的培训项目更加完善，更具有针对性和有效性。

一、以学员为主体的反应层评估

反应层评估是测定学员对培训的满意程度。评估的主体是参培学员，在培训结束后学员直接在人资管理系统上，通过问卷调查形式收集学员对于培训项目效果的反应。从培训内容先进性、针对性、实用性、培训方式、培训组织、教师教学能力、效果总体评价等七个维度，系统评价培训的整体效果。通过定量和定性指标比对评估数据库，深入分析评估结果，是寻求教学培训质量“短板”的重要手段，为培训各方提供有价值的培训反馈信息。2011年度，在249期培训班中开展了培训效果评价，共评价了1154项培训课程，48358人次参加测评。纵观收集到的数据，可以从以下几个方面进行分析。

1.定量分析

（1）维度评价指标对比。将学员重点关注的培训内容针对性、教师教学能力、培训方式、效果总体评价等四个维度的统计数据进行分类整理，将评分为“好”及“很好”的学员占总参评人数的比例的统计结果用直方图进行对照（如图1）。

从学员反馈情况来看，培训内容总体效果好，培训组织好，各项指标均能达到96%及以上。从横向比对看，学员对采用的培训方式的满意度偏低，培训师的教学能力也有待提高。根据评估结果分析图，今后要加强培训师的教学教法的培训，采用集体备课、观摩教学等方式改进培训方式，提高学员满意度。

（2）多类别单一评价指标对比。根据实际培训专业构成，将年度培训班按照专业划分为班组长、技能人员、党校、供电所长、综合等五大类培训班，对“培训内容针对性”指标的统计数据进行分类整理，将评分为“好”及“很好”的学员占总参评人数比例的统计结果用直方图进行对照（如图2）。

培训学员对“培训内容针对性”评价结果总体满意，平均值为98.31%。横向比对，综合类培训的针对性有待加强，培训中心需加强与综合类主办部门的沟通，及时反馈学员信息，搭建培训交流的平台，拉近主办方与学员的距离。

2.定性分析

反应层评估在设计量化打分的同时，还在人资管理系统的评估功能上，设计了培训学员对培训的意见与建议。2011年度，收集到教学服务类意见、建议857条。其中肯定意见670条、改进意见34条。绝大多数学员对培训中心的教学表示认可。对培训表示满意。同时，培训学员对培训效果寄予很高的期望，希望培训能够针对性解决实际工作中遇到的问题。对培训教师提出了更高的要求。加强对实际问题的关注，注重案例式和体验式教学，让学员成为课堂的主体。

3.评估指标体系的科学性

评估效果是对各评估指标的信息综合。评估结果是否客观、准确，依赖于被综合的对象――各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性；依赖于评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适，可见，评估指标体系是否科学，直接影响到综合评估的结论。

（1）评估指标体系设计合理性。根据《国家电网公司培训项目质量管理暂行办法》中的反应层评估方案“《培训项目反应评估和改进意见书》（一级）”的要求，福建省电力公司培训中心对培训质量满意率、综合服务满意率、建议与意见等实施定量评价。涵盖师资水平、课程内容、教学服务、后勤服务等评价，指标全面，反映了培训课程、培训教学、培训管理、培训管理等各个层次。在学员评价上采用量表形式，设置五个等级做基本的区分：5―很好、4―好、3―一般、2―差、1―很差；简单清晰，易于学员操作。

（2）数据全面性。为了保障数据的真实性，福建省电力公司培训中心利用“人力资源管理系统”的信息化平台，要求每个培训学员用本人身份证号在培训后登陆系统，在人资系统上进行培训满意率和后勤服务满意率评估，并将学员的参评率纳入送培单位的考核指标，每个评估人员亲自登陆系统进行评估，建立评估数据库，保证了评估数据的最大化。避免由于“以偏带全”导致评估分析的误差。

（3）数据客观性。培训评估必须尊重客观实际，科学、准确、真实地反映对象的全貌。福建省电力公司培训中心依靠信息化平台建立的评估系统，完全采用了“背靠背”模式，一般人员无法获取学员信息与评估结果的对应关系，改变了学员采用填写纸质评估表格的模式，打消了学员的顾虑，保证了数据的客观性。特别是在教学的相关意见和建议上，更多学员愿意在信息平台上发表自己对培训的感受，为培训教学和后勤服务献策献言，特别是针对评估指标的深度分析，利用定性分析数据与定量数据进行比照，使评估结论更具有说服力，提升培训质量控制决策的精准性。

二、以培训师为主体的学习层评估

学习层评估是测定被培训者的学习获得程度。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。培训师通过考试、操作测试等方法来了解受训人员对知识以及技能的掌握情况。在评估中主要是应用考核成绩进行分析，与一级评估相比，二级评估建立在学员的考核成绩上，具有更强的客观性，深入二级评估是优化培训师对培训效果进行自我评价的一个重要途径。福建省电力公司培训中心开展的学习层评估主要应用于技能人员的持证上岗培训。

1.定量分析

在学习层评估中，培训考核分为应知和应会两个部分。培训师针对考核成绩分别对最高分、最低分、平均分、合格率等指标进行定量分性，对学员知识技能的掌握度及与原因进行分析。通过各个成绩分数段的饼图来分析学员的培训效果。从2011年度统计数据来看：应知部分的整体考核成绩理想，达到了预期效果。应会部分的考核成绩大多由2至3门技能考核成绩综合取得，成绩段的分布特点是“中间大、两头小”。能取得高分的学员并不多，但大部分学员能达到基本要求，说明技能水平的提高和标准化作业习惯的养成更有赖于在作业现场长期持续地培养和训练。

2.定性分析

培训师根据学员考核成绩和培训情况，针对每个知识点和技能点的掌握度和原因，进行自我剖析。对教学实践所运用的教学设计、教学方法、教学资源、教学过程、教学效果进行反思，以实现教学的自我纠偏。优化调整培训内容，合理设置培训项目，着力提升技能培训的针对性和实效性。从2011年度的评估分析来看，事故处理和分析能力成为各专业学员掌握的难点，培训师应进行针对性地加强。

3.评估侧重点

（1）培训师关注度。学习层评估是培训师连续不断的自我反思、自我教育、激发内在动因的过程。通过自我评价，教师可以提醒自己的职责范围，也可以评价本人目标的达到程度、教学技能的改进程度和知识的增长程度。分析能力强的教师，在自我评价时善于纵向思考、横向对比，能通过现象看本质，能从复杂的反馈信息中寻到自己最为薄弱的环节。若培训师对评价结果分析的重视程度不高，常会出现同一课程，评价雷同。尤其是培训师只关注当期培训，缺少对以往课程的结果横向比对，评估效果不佳。

培训管理者应积极鼓励教师积极参与评价过程和进入角色，增强教师的主人翁意识。提高评价结果的客观性、可信性和有效性。若仅仅根据学员或他人提供的信息和数据，来判断一位培训师的工作难免有失公正，在这种情况下，培训师提供“自我画像”的评价机会就显得十分必要。

（2）过程关注度。对一门课程教学效果的评价，对课程来说是结果评价，但对整个教学实践来说则是过程评价。重视过程的评价更应重视学员培训的反馈信息。从回忆学员的培训表现开始，到反思教师行为的科学性与艺术性，再到提升培训内容、培训案例的适用性与针对性。这些行为评估所总结的教育智慧是教学实践的产物，也是优化教学实践的强有力的智力支撑。

三、以委培单位为主体的行为层评估

行为层评估在学习层评估的基础上进行。行为层评估是培训学员的直接主管对学员在培训后（3-6个月）运用所学内容使其行为改善程度的定性评估，主要内容包括所学知识技能实际应用的使用频率、为学员解决工作中的问题提供的实际帮助、对学员的工作效率的提高、单位的制度与文化对学员使用所学的知识技能的支持度、对培训目标达到的程度评价等五个维度的评价指标。2011年度在8个专业的持证上岗班级中开展了三级评估工作。利用各维度的统计数据做出直方图进行比较分析（如图3）。

可以看出，送培单位对培训效果反映好，各项指标值在89%以上。绝大部分送培单位对培训目标达到的程度评价为满意。认为培训内容与实际工作契合度高，对现场工作帮助大，达到了培训目标。学员所学内容与实际工作契合度高。同时，需要通过培训，学员在工作效率方面得到更高的提升。建议通过加强培训中的标准化作业培训，强化学员的行为习惯等方式来实现。

培训中心建立在第三方（即培训学员的直接主管）上的行为评估，注重以企业适应性为导向，参照《国家电网公司培训项目质量管理暂行办法》中的行为层评估方案，利用“人力资源管理系统”的信息化平台，要求每个培训学员主管用本人身份证号在培训后登陆系统，“背靠背”的评估模式保证了数据的真实有效，定量的五分制评估和定性的意见和建议反馈相结合，充分体现了委培单位对培训的需求。

四、建立以培训各方为主体的评估反馈系统

建立评估的长效机制，致力于评估后的工作改进，必须具备完善的反馈系统，确保评估报告确定后，能及时在企业内进行传递和沟通。健康的评估机制主要应进行以下几个层面的反馈：一是培训学员及培训学员的直接主管：及时培训成绩，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是培训师：督促其积极研究与改进，不断提升和完善自我。三是培训主办方：他们可以决定培训项目的未来，优化和调整设计培训项目。四是培训管理者：肯定优点，指出不足，争取培训管理，后勤保障，培训服务等各部门对培训的支持。通过闭环管理提高培训效果，并在提高培训效果的基础上，逐渐提高培训标准，进而使企业培训真正进入良性循环。

五、结论

基于培训学员、培训师和委培单位的多维度定性定量分析的三级培训效果评估结果显示：2011年度培训质量的反映总体良好。培训学员希望采用更加丰富的培训形式；委培单位希望在培训过程中规范技能操作过程，形成良好的作业习惯，提高在现场的工作效率；培训师通过自我分析，对技能项目的教学过程实现了自我完善。经评估结果传递于培训各方的有效沟通，保障培训满意度评价体系的闭环运行，强化培训质量管理的有效性和穿透力。

一、培训目的

通过培训，深刻认识党的十七大精神的重大意义，深刻理解十七大报告中的新观点、新思路和科学发展观的科学内涵。紧密联系实际，用十七大精神统一思想，坚定信心，指导工作，提高认识水平和工作能力，为全公司党群组织和党员掀起学习贯彻党的十七大精神的高潮起好带头和推动作用，促进**邮政又好又快发展。

二、培训对象、时间、地点及方法

（一）培训对象：各基层党委（总支）书记、副书记、纪委书记、副书记、工会主席、副主席、团委书记、党支部书记、专职党务工作者、专兼职纪检干部、专职工会干部。

（二）培训时间：2个月（**年12月上旬至2008年1月底）。

（三）培训地址：**市邮政教育培训中心党校工作部远程教育网日常学习在个人计算机。

（四）培训方法：

本次培训采取在远程教育网上授课，自学和集中讨论相结合的方法。由市邮政教育培训中心党校工作部在邮政远程教育网上，设**年度党群工作者学习贯彻党的十七大精神培训专用网页。以各基层党委（总支）为单位成立学习小组，由党委（总支）书记或副书记担任学，党群工作部主任担任学习副组长，制定学习制度、学习计划、考勤制度，具体负责组织本单位参训学员的日常学习。

三、学习主要内容

（一）市邮政公司党委书记丁前亮开班动员讲话

（二）党的十七大报告辅导讲座

（三）中国共产党（十七大修正案）辅导讲座

（四）党风廉政建设辅导讲座

（五）基层党建创新辅导讲座

（六）党支部工作业务知识辅导

四、课程安排

（一）学习党的十七大精神辅导讲座（全体参训学员共同课程）

围绕同志十七大报告及中国共产党修正案进行以下课程安排：

1、高举中国特色社会主义伟大旗帜---深入解读十七大报告文件精神。（中国科学社会主义协会会长、中央马克思主义理论研究和建设工程首席专家赵曜教授）

2、历史的新起点与发展的新要求——深入贯彻落实科学发展观（中央党校哲学部副主任韩庆祥教授）

3、学习贯彻十七大（中央党校资深党建专家叶笃初教授）

4、以改革创新精神推进党的建设新的伟大工程（中央党校党建部梁妍慧教授）

5、新时期领导干部反腐倡廉教程（讲课题目以公布的课表为准）

6、国企基层党组织党建工作创新（市国资委党委组织部长、党群工作处长王鹏）

（二）党支部工作业务知识辅导（党支部书记学习课程）

1、创造性的做好基层党建工作（中央党校原机关党委书记薛鑫良）

2、如何做一个合格的党支部书记（中央党校党建部张荣臣教授）

3、如何建设创新型党支部（中央党校党建部张希贤教授）

4、基层党支部如何做好职工思想政治工作（市邮政公司党群工作部副主任、党委宣传部长管春林）

5、如何当好党支部书记（东四邮电支局党支部书记张云燕）

6、部分基层党组织党建创新经验录像（1小时）

五、组织管理

（一）市公司成立远程教育培训办公室：由市公司党群工作部、纪委办公室、工会、团委和培训中心党校部相关部门同志组成，负责协调培训学习等相关工作。办公室设在党群工作部（由党群工作部马春生、初春，培训中心党校部王文利、纪委办公室成连清、市公司工会肖霓组成，联系人：马春生电话65196426；初春电话65196421）。各基层党委（总支）党群部负责组织和学习的日常管理。成立学习小组、制定学习计划、安排上网学习和集体讨论时间、建立考勤制度。

（二）各单位根据实际情况安排约占本单位党支部书记总数25％的部分党支部书记（以2005年以来新任党支部书记为主）完成党支部书记培训内容并参加考试（需单独报名注册）。

（三）向培训中心党校部和市公司党群工作部分别报送参加学习培训的人数和名单、分配学员账号、密码，组织参训人员进行网上报名注册登记。请各单位将参加学习培训的人数和名单报邮政教育培训中心党校工作部和市公司党委组织部（电子版发至邮政教育培训中心党校工作部邮箱bjpostdx@；党委组织部邮箱：bjpostzzb@）。培训中心党校部根据各单位参训人数下发学员注册账号、密码，由各单位党群工作部将帐号、密码分配到参训人员个人进行注册登记,并将每人的注册账号报市公司党委组织部和培训中心党校部。

（四）组织本单位学员集体讨论、负责收集本单位学员在学习中提出的疑问、问题、反映和对本次培训班的意见（学习时间由各单位自行安排。根据实际情况，可采取集中上网学习与分散上网自学相结合的方法，原则上组织学习、讨论时间每周不少于一次2课时），并及时向市公司党群工作部反馈本单位学员学习情况，报送学习信息。

（五）市邮政教育培训中心负责提供技术支持，各单位如遇到上网技术问题时及时与市邮政教育培训中心党校部联系（电话63855181转6412，联系人王文利）。

（六）总结考核

由培训中心在远程教育网对全部参训人员学习课时和所学课程进行在线监测，并对点击率及点击上网时间进行统计公布。

由各单位通过组织参训学员进行学习心得交流和知识答题等多种方式进行学结。培训结束后，各基层党委（总支）写出书面学结报市公司党群工作部。

参训党支部书记考试安排：

考试内容：

理论卷面考试部分：

以十七大报告、十七大和《党支部书记培训教材》（中共党史出版社**年版）原文和辅导报告录像为主要内容。

联系工作实际部分：

结合本单位实际，策划一次党支部主题党日活动方案。要求活动方案有主题、目标、活动方式、活动内容、参加人员及活动的实际效果。由各基层党委（总支）收齐后报市公司党委组织部。学习结束后，择优进行交流。

考试时间另行通知。

六、教材

总书记十七大报告（自备）人民出版社

十七大新（自备）人民出版社

《党支部书记培训教材》（**年版）中共党史出版社

新时期领导干部反腐倡廉教程（自备）中共中央党校出版社

七、要求

（一）各基层党委、总支要充分重视，认真做好培训的组织和服务工作，合理安排时间，积极创造条件，保证参加培训的同志完成规定的学习课时和课程内容，保证收到良好的学习效果。