【管理会计】成本会计

期初余额+本期新增额=期末余额+本期转出额

在产品账户：月初在产品成本+本月发生成本=月末在产品成本+本月完工产品成本

本量利基本模型建立在产销平衡，投入产出的配比关系的前提下，分析各种因素包括销量、单价、固定成本、变动成本变化下企业的利润变化，以便企业做出最优经营管理决策和管理控制。

本量利来源于利润=收入-成本，企业要增长利润就要增加收入，降低成本。收入越高或成本越低利润越多，收入低或成本高则利润越少，进一步分析收入的来源可以分为单价*销量，成本的结构按成本习性分为固定成本和变动成本，通过深入分析收入来源和成本结构以及利润的变化，以便找到提升利润的路径和方法。

总成本=固定成本总额+变动成本总额

= 固定成本总额+(单位变动成本*业务量)

利润=销售量*单价-销售量*单位变动成本-固定成本

这个方程式是最基本的关系式，要求给定其中4个，能够求出另一个变量的值。

是指销售收入减去变动成本后的余额，边际贡献是运用盈亏分析原理，进行产品生产决策的一个十分重要指标。

边际贡献总额=销售收入-变动成本

单位边际贡献=单价-单位变动成本

单位贡献率=边际贡献总额/销售收入=单位边际贡献/单价

边际贡献表示的量本利关系式：

利润=销售量*单位边际贡献-固定成本

边际贡献率表示的量本利关系式

利润=销售收入*边际贡献率-固定成本

保本销售量=固定成本÷单位边际贡献（适用于单一产品企业）

保本销售额=固定成本÷边际贡献率（适用多品种企业）

保本作业率=保本点销售量（额）÷正常销售量（额）

安全边际量（额）=正常销售量（额）-保本点销售量（额）

安全边际率=安全边际量（额）÷正常销售量（额）

保本作业率+安全边际率=1

利润=安全边际额×边际贡献率

销售利润率=安全边际率×边际贡献率

1、利用量本利的基本模型，已知目标利润，倒求销量或销售额。

2、目标利润一般是指息税前利润，若已知目标税后利润：

目标利润=目标税后利润/（1-所得税率）+利息

3、实现目标利润的措施

已知目标利润倒求单价、销量、固定成本、变动成本。实质还是量本利基本公式应用。

利润=销售量×（单价-单位变动成本）-固定成本

利润敏感性分析：是指从众多不确定因素中找出对投资项目经济效益指标有重要影响的敏感性因素，并分析，测算对项目经济效益指标的影响成都和敏感性程度，进而判断项目承受风险能的一种不确定性。从而从经济效益值相似的情况下，从中选出不敏感的投资方案。

敏感系数=利润变动百分比/因素变动百分比

某一因素的敏感系数为负号，表明该因素的变动与利润的变动反向关系；反之亦然。

单价的敏感洗漱一版应该似最大的。

在不亏损状态下，敏感系数最小的因素，不是单位变动成本就是固定成本。

标准成本似指通过调查分析、运用技术测定等方法制定的，在有效经营条件下所能达到的目标成本。

理想标准成本是一种理论标准，是指在现有条件下所有能达到的最优成本水平，既在胜场过程中无浪费、机器无故障，人员无闲置，产品无废品的假设条件下制定的成本标准。

正常标准成本是指在正常情况下，企业经过努力可以达到的成本标准。这一标准考虑了生产过程中不可避免的损失、故障和偏差等。

单位产品的标准成本=直接材料标准成本+直接人工标准成本+制造费用标准成本

=Σ（用量标准×价格标准）

直接材料、直接人工和变动制造费用都属于变动成本，其：实际成本高低取决于实际用量和实际价格，标准成本的高低取决于标准用量和标准价格。

成本差异可以归纳总结为价格脱离标准造成的价格差异与用量脱离标准造成的用量差异两类。

提示：用量差异但是也不是绝对就是生产部门责任，如采购材料质量差异导致数量差异是采购部门责任。

（一）通过成本管理降低成本，为企业扩大再生产创造条件；

（二）通过成本管理增加企业利润，提高企业经济效益；

（三）通过成本管理能帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。

成本领先战略：追求成本水平的绝对降低；

差异化战略：在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续降低。

（1）成本计算的目标：成本计算的目标是为所有内、外部信息使用者提供成本信息；

（2）成本控制的目标是降低成本水平；

成本领先战略：在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现为对生产成本和经营费用的控制；

差异化战略：在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生产周期成本。

A。成本规划

B。成本核算

C。成本控制

D。成本分析

E。成本考核

1.分权管理已经成为现代企业管理的基本模式；

2.分权管理的主要表现形式是部门化；

3.成本考核要求责任者对所控制的成本负责，同时惩罚制度相结合。

集权管理企业：高层管理者决策是决策得制定者，下层管理者是决策的执行者。

分权管理企业：各个部门管理者在其经营活动范围内有充分的决策权。

责任中心分为成本中心、利润中心、投资中心

成本中心：成本中心是指那些只能控制成本从而支队成本负责的责任中心。

责任中心分为成本中心、利润中心、投资中心

（1）【成本中心】

成本中心是指哪些只能控制成本从而只对成本负责的责任中心；成本中心的特点是没有经营权或者销售权，无法控制收益，

成本中心是应用最广泛的一种责任中心形式；

（2）【利润中心】

利润中心实际上既要对收入负责，又要对成本费用负责；

利润中心又自然形成的利润中心人为划分的利润中心两种形式。

利润中心往往处于较高的层次，其权力更大，但责任也更重。

（3）投资中心

投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对其投资及其利用效益负责的责任中心。

投资中心在责任中心中处于最高层次，它具有最大的决策权，也承担最大的责任。

【成本中心】成本控制服务的数量和质量；

【利润中心】盈利能力

【投资中心】投资报酬率和剩余利润率

【责任中心】不论层次高低、所负责大小，都有成本发生，都要考核其责任成本。

【责任成本：是企业目标成本管理的核心，它可以作为评价责任者成本责任的履行情况，考核成本经营绩效的依据。

【责任成本：是由特定的责任中心所发生的耗费。

分清产品成本与责任成本的区别，是责任中心成本核算的一个基本前提。

【主要区别】

成本核算的对象不同；成本核算的原则不同；成本核算的内容不同；成本核算的目的不同。

【联系】

1.两者核算的原始成本信息是相同的。

2.责任成本控制的有效与否将直接影响产品成本的耗费水平。

成本的可控性是就特定的责任中心、特定的期间和特定的权限而言。

对某责任中心进行成本考核，应以其可控成本为主要依据，不可控成本仅作为参考。

责任成本的计算：根据责任成本核算的特点，应建立责任成本核算体系，以确保责任成本计算的顺利进行。

（1）责任中心的明确划分；（2）搞好各项基础工作；（3）各种内部控制制度的建立和完善。

各责任中心讲个月的责任成本加总起来，即为全年的责任成本。

如果是成本中心，就以此作为生产业绩的考核依据。

如果是利润中心或是投资中心，则将其与各责任中心的收入相匹配，计算出利润作为考核经营业绩或投资业绩的依据。

①编制和修订责任成本预算；运用弹性预算方法编制的各责任中心的预定责任成本。

② 成本考核指标：目标成本降低额；目标成本降低率；

③ 业绩评价必须综合考核两个指标的结果。

责任成本预算是根据预定的生产量、生产消耗标准和成本标准运用弹性预算方法编制的各责任中心的预定责任成本。

编制弹性预算的基本原理是：按照成本形态，将所有的成本划分为固定成本和变动成本。

弹性预算适应于多种业务量的费用预算→业务量的变化范围是相关范围→弹性预算是控制相关业务量范围内费用成本的具体计划。

静态预算是根据特定的业务量编制的预算。

目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测，成本决策，测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。

1.价格引导的成本管理

目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务情况决定。

2.关注顾客

目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。

3.关注产品与流程设计

在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。

4.垮职能合作

目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门，原材料采购部门，成本会计部门等。垮智能团队对整个产品负责，而不是各职能部门各司其职。

5.生命周期成本削减

目标成本管理管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买的价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。他的目标是生产者和联合双方的产品生命周期的成本最小化。

6.价值链参与

目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。

·进行成本考核的关键在于成本考核指标的制定；

·成本考核的指标主要集中于目标成本的完成情况，包括目标成本降低额和目标成本降低率两个指标。

目标成本降低额=预算成本-实际成本

目标成本降低率=目标成本节约额/目标成本*100%

① 计划成本-----成本计划中所制定的目标成本。是企业子啊成本计划期内期望达到的平均目标成本。

②定额成本----根据企业现行消耗定额与计划单位（计划分配率）制定的目标成本。是企业目前经努力应达到的目标成本。

③标准成本：根据选用的不同成本标准可分为

基本标准成本---- 用以前某一时期的实际成本作为现时的标准成本。基本标准成本一般在较长的时间里不修订。（现时已经达到的成本水平）

理想标准成本----在现有生产条件下所有能达到的最优成本水平。生产能力最充分的被利用，生产管理效率最高。生产资源充分利用，无一点浪费。（现时无法实现的成本水平）

目标成本节约额和目标成本节约率两指标是相辅相成的，因此评价一个责任中心的经营业绩时必须综合考核两个指标的结果

对于可控的间接费用，各责任中心还应将其划分为固定费用与变动费用两部分分别进行考核。

责任中心的成本考核应以可控成本作为重点，编制各该责任中心的业绩报告，据此可使ge责任中心负责人全面了解与其相关成本，

作业成本法是以作业为基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更为相关、相对准确成本信息的一种成本计算方法。

· 作业是基于一定目的、以人为主体、消耗一定资源的特定范围内的工作。

· 单位水平作业：是指能使每一个单位产品都能受益的作业，如直接材料、直接人工等。这类作业在生产过程中不断发生，并与产品质量成比例变动。

· 批次水平作业：是指与产品批次相关并能使一批产品受益的作业。如为生产某批产品而进行的设备调整、材料处理、订单处理，检验等。

※ 产品维持作业：为生产特定产品而进行，并能使该产品每一个单位都受益的作业，如编制产品生产流程、产品数控规划、材料清单等。这种作业与产量和批次五官，仅与产品品种相关。

※ 工厂维持作业，为使各项胜场条件保持正常工作状态而发生的作业。如：企业管理、设备和场地的维护、保养等。

· 企业管理深入到作业层次后，现代企业实质上是一个为了满足顾客需要而建立的一系列有序的作业集合体，这个形成了一个由此及彼，由内向外的作业链。

作业链同时也表现为价值链，作业的推移，同时也表现为价值在企业内部的逐步积累和转移，最后形成转移给外部顾客的总价值，这个总价值即是产品的成本。

成本动因就是决定成本发生的那些重要的活动或事项。

资源动因（资源分配）----资源动因是指将资源成本分配到作业中心的标准。

作业动因（产品和劳务的标准）-----作业动因是将作业中心的成本分配到产品或者劳务的标准。

选择成本动因时，需要考虑以下因素：

（一）相关程度

（二）实行成本

（三）行为导向

先将各类资源价值分配到各作业成本库，然后再把个作业成本库所归记得成本分配给各种产品。

具体步骤如下：

1、确定成本计算对象，如以产品的品种、批次或步骤作为成本计算对象。

2、确定直接成本类别。如直接材料、直接人工等。

3、确认作业类别，建立作业中心。

4、将资源分配到各作业中心，计算个作业成本。

5、分配作业成本。选择成本分配基础，即作业动因，计算间接成本动因率，用成本动因率以产品或批次耗用的成本动因量。即得该产品或批次所分得得该项间接成本。

6、计算各产品成本。将各产品发生得直接生产成本和各成本库重作业成本分别汇总，既得该产品总成本或单位成本

※ 作业基础成本法比传统的成本会计方法需要更多的数据，也提供了较多的有关产品成本的估计数据，这将使产品成本信息更具价值。

※ 更具价值的产品成本信息能够帮助管理人员制定产品价格，并能对特殊订货的价格做出真实性判断，或有利于企业管理人员做出继续或停止生产某产品的决策。

※ 此外，通过确认各种作业的成本，使管理人员知道哪些作业消耗的资源较多，哪些作业消耗的资源较少，从而便于采取措施，降低成本。

※作业基础成本法对具有下列特征的企业更有益：

①、间接生产费用在产品成本结构重比重较大。

②、企业规模大、产品种类繁多。

③、产品工艺过程复杂、作业环节多且容易辨认；

④、生产调整准备成本较高，各次投产数量相差较大。

⑤、计算机技术较高。

【定义】利用作业成本动因减少或者消除非增值活动的过程称为作业成本管理。

作业成本管理的核心：尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，最终增加“顾客价值”和“企业价值”

※ 作业成本管理能够很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观要求。

※ 作业成本管理有利于加强成本控制。

※ 作业成本管理有利于提高商品的市场竞争能力。

内部价值链分析 → 竞争对手价值链分析 → 行业价值链分析

从广义上说，成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析，又包括战略层面的成本动因分析，但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。

业绩评价

• 对作业成本管理的执行效果进行考核和评价

• 必须结合责任会计制度

• 拓宽了成本核算的范围；

• 提供了相对准确的成本信息；

• 可以有效改进企业的战略决策；

• 提供了便于不断改进的业绩评价体系；

• 便于调动各部门挖掘盈利潜力的积极性；

• 有利于企业杜绝浪费，提高经济效益；

• 在成本动因的选择上有一定的主观性

• 实施作业成本计算的费用较高

• 降低成本信息的可比性

• 要充分认识企业的具体情况，注意把作业成本法的实施与企业成本管理水平的改进和提高结合起来，从现实需要出发来设计作业成本计算系统。

• 要充分认识作业成本法在费用分配上的本质要求，切忌主观武断。企业在实施作业成本法时，首先应全面、精细地对生产经营过程进行作业分析，并在此基础上建立作业成本库和选择成本动因。

• 要充分考虑成本效益原则，力求有效解决企业生产经营过程和成本管理中存在的问题。

什么是战略成本管理？

o 新的经济环境要求成本管理更新观念；

o 战略成本管理旨在提供关于企业外部市场和竞争者的信息，同时着眼于战略的观点看待内部信息；

1.观念的创新性:更加关注产品的顾客可察觉价值 ;

2.管理的开放性:即重视与供应商的联系，也重视与客户和经销商的联结 ；

3.对象的全面性：企业管理者必须要全面重视企业活动的各个环节和各个方面 ；

4.目标的长期性：更重视企业的长久发展，它不再局限于单一的会计期间 ；

5.策略的抗争性：为了实现成本领先，取得优势，战胜对手，保证自己的生存和发展 ；

6.信息的多样性：提供了超越本会计主体范围的更广泛、更有用的信息 。

战略成本管理的基本内容是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。

价值链 是指为提供满足顾客需要的产品和服务所发生的一系列消耗资源的作业。

·找出最基本的价值链；

·并不是所有作业的实施都能最终使顾客价值增加；

·尽可能消除所有不增加价值的作业，尽可能提高增值作业的运作效率，从而最大限度地优化价值链。

企业外部价值链分析也即产业价值链分析；

① 将企业与供应商和顾客的关系视为内部价值链的延伸；

② 有效的战略成本管理要求对外部予以关注；

③ 促进企业与供应商和顾客之间的合作，从而获得独特的竞争优势。

竞争对手价值链分析

• 竞争对手之间价值链往往存在差异；

• 竞争优势往往是建立在相对其竞争对手的技能、诀窍和能力等基础上的；

• 测算出竞争对手的成本水平、成本构成与成本支出情况，并与企业产品成本一一进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在；

• 通过创建全新的价值链体系，或者通过重组现行的价值链，剔除那些创造极少价值而成本高昂的价值链活动，获得巨大的成本优势；

战略定位分析就是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器，以抗衡竞争对手的分析方法。

成本优势：战略成本管理的目标就是在强化所选择的战略定位同时，降低成本。

· 导入期 → 成长期 → 成熟期 → 衰退期

· 战略目标一经确定，下一步就是制定竞争战略。

· 追求与创造特色，是一种“人无我独有”的战略。

· 差异领先战略是通过增加顾客得到的东西（顾客实现利益）来增加顾客价值，通过为顾客提供一些竞争对手没有提供的东西来创造竞争优势。