员工赋能你做对了吗？这里有几点方法和雷区

原标题：员工赋能你做对了吗？这里有几点方法和雷区

随着互联网发展成长起来的90后一代，已经基本步入职场。90后充满创造力，敢于冒险，自我意识极强 ，在工作中更多的追求成就感和社会价值。

管理90后员工，“控制型”、“激励型”的员工管理模式早已失去优势，新雇主经济的兴起，使“赋能型”的员工管理模式逐渐成为主流。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中说道：“未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉悦的创造相应的产品和服务。”

那么，究竟如何进行有效的员工赋能，激起员工的兴趣和动力，使其价值观和公司文化相吻合，从而为公司创造更高的价值呢？在员工赋能的“世界观”下，“方法论”依然存在。

员工赋能的“方法论”

“不务正业”中的“灵感创新”

明尼苏达矿业制造公司（也就是3M公司）鼓励员工支配其15%的工作时间用于“不务正业”：无论是立项一个创新研究或是启动某个跨部门合作，等等。而如此的赋能投入回报也是相当可观：便利贴就是一款诞生于貌似不经意的灵感碰撞中的创新产品，而它却获得了风靡全球的佳绩，并为3M公司带来每年超过1亿美元的收益。

因此，给员工搭建一 个创新的平台，给员工们的即时创想一个能够表达发挥的空间，给员工做事、容错的机会，帮助员工在“冒险”中建立自信，不断成长，也是一种赋能。

员工最大化参与决策的高效

美国西南航空公司的员工赋能行为在业界独树一帜。有一位著名作家某次登机时竟然忘带身份证件，这在其他航空公司铁面无私的政策面前一定会遭遇不小的麻烦：一线地勤须向上级逐层汇报请示，而即使能等来一份人性化的批复沿着漫长的汇报通路而返至一线时，乘客大抵是要面对误机的无奈事实。

但这种情形在西南航空不会发生：值机服务台的员工可以自行定夺核实乘客身份信息的方式——同样的案例中，他们可借助作者出版作品的封面来验明正身，让乘客无忧登机。

“伙伴文化”极大降低离职率

星巴克的“星巴克伙伴”概念成功搭建了一派独特的企业文化。星巴克的员工流动率比行业平均水平低250%，赋能、创业家精神、高尚品质和至臻服务是定义价值的核心元素。

公司建立了一套严谨完善的培训体系，用以帮助“星巴克伙伴”们来向客户推广咖啡文化，包括普及咖啡知识，增进客人对咖啡生产地的认知等；在一定年纪的员工中，针对“领养孩子者”群体提出的希望多一点时间陪孩子的诉求，星巴克特别辟出了每年两周的额外带薪假期，以助他们获得与子女相伴的幸福时光。

而对较年轻一族，星巴克最近宣布将为他们报销两年的大学学费——CEO舒尔茨对这个新推行的教育激励机制也异常重视，他说不希望“星巴克伙伴”因学历门槛而落后于这个经济高速发展的时代，星巴克希望这项措施能够重建他们的美国梦。

雇主要明确自身职责

新雇主经济下，雇主的主要职责更多的侧重于为员工指引方向，凝聚人心。

马云在中国绿公司年会上发表演讲时说：“我觉得做CEO主要是两件事，一是看未来的机会，二是看未来的灾难。绝大部分的老板如果看不到未来的机会是没办法激励你的员工，另外一个职责是看到未来有什么灾难和麻烦。如果你能知道社会一定会出这样的麻烦，并且你提前做好准备，就会很成功。

所以我自己觉得，作为CEO有两个职责，全体员工以及所有的人都开始提心吊胆，都未来没有信心的时候，你必须看到希望所在。所有的人都在畅想未来的时候，你必须看到灾难所在，任何一个灾难和麻烦，都有可能是巨大的机会。”

员工赋能的“雷区”

KPI并非越细越好

海底捞张勇曾在“创变者论坛”演讲现场讲了一个海底捞在KPI上走的弯路。

海底捞曾经尝试把KPI细化。写了一条绩效考核标准：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。

于是，来一个人都就送眼镜布，客人说豆浆不喝了，不用加了，也强行给客人加上。

最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。

这样一来，顾客的权益受到了侵害，反而不满意了。因此，KPI的设置还是应该依现实情况而定。

让员工保持快乐就能带来更高的生产力

管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。有的管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工的愉悦感，很容易转化为一种工作动力。然而如果放在没有自制力的员工身上，很可能造成工作效率的降低。

一昧赋能，忽略冲突

很少有人喜欢冲突，在职场上尤其如此。当管理者赋予员工更多的权力时，工作中难免会产生冲突。而有时，老板和员工几乎都怀有“就这样算了吧”、“睁一只眼闭一只眼吧”的心态，大家都缺乏解决问题的态度。虽然当时将问题简单的一带而过了，但是长期下来，问题的扩大将会给企业带来不利影响。

让员工完全自己管理自己

完全的自我管理是伪授权赋能，是管理界第一神话。 事实上呢？有经验的员工给予的引导、指导、支持越多，新员工就干得越好。 为什么管理者经常后悔自己过于强势？因为他们已经被伪授权赋能的理念附体。当管理者履行本应履行的管理职责时，员工却念起紧箍咒，“请不要事无巨细，别拿着显微镜管理我。”

有意思的是，因具有某种欺骗性，很多被认为是管理过细的问题其实是管理乏力。 比如员工没有经过请示就擅作主张。当管理者发现时，员工已经铸成大错，惹下麻烦。

员工不知道自己自由决策的边界，那是因为管理者没有预先告诉他。必须有人极其仔细的告诉员工哪些是他的职权，哪些不是。必须有人一遍又一遍地告诉员工什么是能做的，什么是不能做的。这个人就是管理者。

公平之道在于无差别地对待每个人

这类误读本质上都持有一个观点——每个人都有着与生俱来的价值，因此我们应该无差别地对待每个人。 错误的公平观导致大多数管理者不愿意奖励员工切切实实的额外努力。

许多管理者会对员工说：“我真的很感谢你的额外努力与付出，但我不能特别为你做些什么。如果我那么做了，那么我就必须为其他所有人那么做。”

结果是，低绩效和高绩效员工拿的报酬几乎一样多。报酬这一本来就有限的资源在这种大锅饭中被进一步稀释。高绩效员工的挫折感不断增强。结果，管理者没能给予高绩效员工应得的额外奖励，高绩效员工失去了继续勤奋工作的动力，管理者同时也剥夺了激励员工最重要的工具。

什么是真正的公平？ 基于他们应得的，也就是基于他们的绩效，为一部分人多做一些，为其他人少做一些。这才是真正的公平。

“虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但是未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能。”返回搜狐，查看更多

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