豆大帷：交易型领导VS变革型领导

1978年，贺兰德（Hollander）提出了交易型领导（Transactional Leadership）的概念，将其定义为基于上下级某种交易的领导，他们通过为下级明确角色、分配任务进行管理，通过一定的奖励和利益驱动下级努力工作，尽可能地让员工在一种相对稳定的工作环境中按照任务要求完成绩效目标。被动、追求稳定是交易型领导的显著特征，将自身和下级看作为简单的交易关系，满足的是员工较低层次的安全、生存等基本需要。

20世纪80年代，美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）在其著作《领袖论》一书中提出了变革型领导（Transformational Leadership）的概念，将其定义为一种发挥领导魅力与感召力、激发员工潜能、给予员工个性化关怀等，使员工认识到自身权责及任务的价值，来刺激其更高层次需求，从而提高员工绩效的领导。

变革型领导尊重员工，重视员工价值，通过建立愿景和使命，促使员工完成目标，积极创新，愿意让员工实现更高的自我价值，从而激发员工潜能。主动、促进变化与创新是变革型领导的显著特征，变革型领导将下级看作为事业共同体乃至命运共同体，通过个人实现、尊重等较高层次的需求来激励员工，使他们在不断成长进步的同时，推动组织的稳定发展。

和交易型领导相比，变革型领导往往有较高的个人魅力，其决策能够得到更好的执行。具体而言，以下特征在变革型领导身上尤为突出：

用理想、愿景等文化因素驱动员工；

提高员工的道德标准与综合素质；

引导员工追求利益之外的更高层次的需求；

强调组织协同合作；

像导师一般为员工工作提供指导和帮助；

为员工提供一定的自由选择权；

使用更为人性化的管理手段。

我们可以从四个层面来理解变革型领导力：

（1）愿景驱动，设立清晰而明确的愿景，鼓励员工实现梦想和愿景，并为此提供必要的资源支持，宽容失败，向员工充分授权。

（2）鼓舞激励，用实际行动为员工树立榜样，帮助员工建立信心，借助企业文化和价值观增强员工精神动力。

（3）个性关怀，根据员工兴趣、性格等给予员工人性化关怀。

（4）支持创新，鼓励员工不断试错，将自身的创意与灵感变为现实。

和传统产业相比，互联网产业是变革型领导的集中地，因为和前者相比，后者更加强调变革与创新，面临的竞争更为复杂，而且创业初期，很多互联网企业领导者招募的大多是朋友、同学、前同事等，关系较为平等，再加上互联网行业从业者平均年龄较低，年轻人喜欢新鲜事物，热衷于挑战，变革型领导者更能满足其需求。

目前，仍有很多国内企业以交易型领导为主，这类企业内部有着强烈的等级观念、强调服从与执行，早期的万达、华为等皆是如此。以万达为例，万达在执