中小寿险公司经营现状与挑战有哪些？

我认为中小寿险公司主要面临七大发展挑战。

包括寿险公司在内的人身险行业在我国的整 体市场集中度仍保持在较高水平，且头部聚集 效应愈发明显，中小公司的生存空间不断承 压。2022 年，我国人身险行业原保费收入 3.42 万亿元，规模前十的公司市场份额占比 65% 左右，其余60多家公司占有剩余的35%市场， 而其中市场份额不足 1% 的公司超过了 50 家， 且单家公司的保费规模较小，很难形成经营的 规模效应 1 。 在中小寿险公司的成本结构中，固定成本占比 普遍较高。固定成本包括管理人员固定工资、 办公场所租金、办公设备等，具有刚性特征。 相比而言，大型保险公司具有规模效应，更易 于摊薄成本，在经营上有更大韧性。而中小寿 险公司由于保费收入少，尚未形成规模效应， 无法有效摊薄费用，导致固定成本率居高不 下，使得盈利难度增大。

保险行业进入高质量发展阶段后，寿险公司的 偿付能力压力日益增大。在“偿二代”规则 下，保险行业的偿付能力充足率计算要充分捕 捉风险因素及其波动特点。尤其在“偿二代” 二期规则下，由于规则更加审慎，许多寿险公 司核心偿付能力充足率及综合偿付能力充足 率均在不同程度上承压。 “偿二代”二期监管规则严格规定了资本认定 标准，强化了核心资本的损失吸收能力，不再 将保单未来盈余全部纳入核心资本，而是分级 纳入各级核心与附属资本，且计入核心资本的 保单未来盈余不得超过核心资本的 35%2 。多 数中小寿险公司计入核心资本的保单未来盈 余并未达到该限额，业务结构与质量仍有一定 的提升空间。此外，由于附属资本不得超过核 心资本的 100%，使得多数中小寿险公司的核 心及综合偿付能力充足率均出现下降，从而面 临较大的资本补充压力。

保险公司的资本补充措施可分为内源性和外 源性措施。虽然“偿二代”二期规则鼓励保险 公司优先考虑使用包括提升盈利能力在内的内源性资本补充措施，但由于许多中小寿险公 司盈利能力较弱，难以依托于内源性资本补充 措施以满足其业务发展的需要。在这种现实情 况下，借助外源性措施进行“补血”成为多数 中小寿险公司的选择。较为常见的外源性资本补充措施主要包括增资 扩股和发行债券等，但在实际运作过程中仍面 临多重考验。例如，对于增资扩股，一方面在 严监管趋势下，股东准入门槛不断提高，满足 要求的出资人数量相对有限；另一方面当实体 经济面临调整时，股东出资能力也在相应减弱。 如果中小寿险公司业绩不佳，投资回报未达预 期，将影响现有股东的增资意愿且难以吸引新 的投资者。此外，对于大多数中小寿险公司而 言，上市门槛较高，通过上市进行融资较难 实现。

对于发行债券，目前除发行无固定期限资本债 券（即永续债）可补充核心资本之外，其他常 见的债券类型（如次级债、资本补充债等）只 能补充附属资本，无法帮助保险公司提升核心 资本。保险公司在发债过程中还需综合考虑发 行条件及获批难度、可发行规模等多方面因 素。根据监管要求，保险公司申请公开发行资 本补充债券，需要满足上年末和最近一季度净 资产不低于 10 亿元、偿付能力充足率不低于 100% 等多项条件，且保险公司发行的资本补 充债券与符合原中国银保监会要求的次级债之 和不得超过净资产的 100%。多数中小寿险公 司偿付能力不足且自身净资产规模较小，债券 发行规模会受到一定限制。此外，保险公司发 行无固定期限资本债券的余额不得超过核心资 本的 30%，对于核心资本不充足的中小寿险 公司而言资本补充规模将更为有限。

大多数中小寿险公司进入市场时间较短、规模 较小，品牌公众认知度不高，公司竞争优势不 足。另外，公众中小公司的信任度较低，信任 缺失也是保险公司建立和维持与顾客长期关系 的重要障碍。 我国寿险公司长期以来奉行“渠道本位”的营 销模式，在与客户接触的过程中，寿险公司往 往依据自身的渠道销售习惯、成本结构和考核 方式制定销售方案，而并非针对客户的特征和 需求提供定制化服务。代理人的角色也只是定 位于产品销售人员，缺少与客户的共情能力和 长期陪伴，难以与客户建立信任。由于各家公 司内部渠道之间存在实力差异，优势渠道在产 品开发、费用分配、人员招聘和运营支持方面 更具有主动权和话语权。为争夺内部资源，渠 道之间长期割裂，导致客户分散、信息不互通 和内部流程冗杂、重复投入等问题。“渠道本位” 的销售思维导致客户体验较差、信任程度 较低。 对于中小寿险公司而言，由于长期客户经营的 理念和能力较为欠缺，加之在品牌方面的投入 有限，因此认知度和信任度低的问题尤其明显。

主要依靠于个险代理人的寿险公司其自主经 营渠道更强，业务品质更优，但建设周期较长、 成本投入较高。相比之下，中小寿险公司的自 主经营渠道普遍较弱，更多依赖于银保和经代 等第三方渠道。 大型寿险公司的个险渠道在线下销售方面具 有绝对优势，也更适合销售较为复杂的产品 和组合方案。大型寿险公司对个险渠道的控 制力更强，可以根据自身需要，规划业务节奏、 调整产品结构、调整负债成本，同时个险渠 道也更容易创造高价值回报。然而，个险渠 道的建设壁垒较高，周期较长，且更需要巨 额费用支撑，考验的不仅是管理层，更是股 东的财力与定力。个险渠道的建设还需要复 杂的经营体系支撑，对中小公司的能力提出 了较大挑战。

近年来，银保渠道、经代渠道等第三方渠道议 价能力较强，费用压力逐步提升，导致中小保 险机构成本压力增加。此外，互联网渠道的市 场格局和所需竞争能力与线下渠道差别明显， 大型机构主要采取跟随策略，目的是不被竞争 对手甩开，而中小机构发展互联网渠道则困难 重重。对于中小寿险公司而言，发展自主渠道 迫在眉睫。 调研发现，大多中小寿险公司认为应以自营渠 道作为主要发展方向，但受制于市场压力以及 过去几年行业代理人数量大幅下滑的影响，中 小寿险公司在现实中仍不得不选择第三方渠 道作为主力渠道。

中国寿险行业的产品同质化较为严重，中小寿 险公司普遍缺少鲜明的品牌特色，也缺乏明确 的客户定位。大部分中小寿险公司对目标客户 的认知较为模糊，或是简单跟随大公司将目标 客群定位在高端人群或中产阶层，缺少对自身 资源禀赋和产品服务能力是否与客群定位相匹 配的充分论证。 除了战略设定层面的不足，造成目标客户定位 模糊的另一个重要原因是公司将客户经营管理 的职责交予渠道部门兼任。调研显示，目前中 小寿险公司的客户管理部门主要为渠道及代理 人部门，部分公司将市场部与客户管理联系在 一起，还有一些公司根据实际情况设立了其他 部门来负责客户管理。这将造成中小寿险公司 的客户经营主要以渠道和产品为出发点，注重 追逐市场上的热门产品，而缺乏对客户需求的 洞察和产品服务的匹配。

调研显示，中小寿险公司客户管理部门的主要 职责为举办客户节等品牌宣传活动，而从客户 需求出发牵头制定业务发展规划并不是客户 管理部门的主要职责，这反映出多数公司尚未 建立起以客户需求引导业务发展方向的经营 理念和模式。 此外，中小寿险公司存量客户复购率相对较 低，主要业务来源为新客户，反映出大多数公 司对存量客户的经营能力不足，而仅仅依靠新 增获客将导致成本高企。

当前，我国保险市场产品和服务数量众多，但 同质化极为严重，针对特定人群和细分领域的 产品与服务明显空缺。中小寿险公司在品牌上 本身存在一定差距，在大型公司占据大部分市 场份额的情况下，如果在产品和服务上无法与 大型公司形成差异，则会愈发缺乏竞争力。 由于保险产品条款并不受专利保护，在激烈的 市场竞争下，面对盈利压力，加之产品和服务 复制成本低、操作容易，中小寿险公司倾向于 复制市场上已有的客户接受度高、营销成本低、 见效时间快的成熟产品。专业实力、品牌认 知度与资金水平都相对有限的中小公司在产 品研发与产品创新方面动力不足，依靠高预 定收益率和佣金费用率成为多数中小寿险公 司在激烈竞争中的选择。但这些策略显然不 具有可持续性。

中小寿险公司还存在定价风控被动跟随的问 题。由于中小寿险公司的定价能力和风控能力 明显弱于大型公司，加之客户往往较大型公司 更为下沉，因此在客户准入、核保理赔等风控 规则上，中小寿险公司或采取跟随策略，或降 低风控门槛，导致业务品质下降乃至承保亏损。

调研显示，中小寿险公司在数字化建设方面主 要面临建设成本较高、自建能力较弱、后期维 护成本高、数据质量较差以及部分业务部门评 价不高等挑战，需要在数字化战略和资源分配 方面综合考虑，以克服数字化建设的困难。 调研显示，中小寿险公司在数字化转型中主要 面临缺乏顶层设计与宣贯、零敲碎打式转型战 略与顶层设计割裂、数字化人才不足、数据质 量有限、缺少数字化基础设施等多重挑战，其 中缺少数字化人才是大多数中小寿险公司面临 的共同挑战。公司需要在转型战略、人才培养、 数据管理和基础设施建设等方面采取相应的 策略。

虽然数字化转型得到了大多数公司高层的支 持，但是管理者对数字化转型的理解认知、落 地执行、开展计划等有着不同想法和期待。通 常情况下，作为数字化落地牵头部门的信息科 技部门或企划部门很难自下而上推动高层管理 者达成一致的想法，进而形成统一的数字化转 型顶层设计。而在公司内部，数字化转型过程 中缺少对高层管理者的共同问责机制，会导致 部分高层管理者忽视转型。多种因素叠加之下，公司内部的数字化转型战略可能会形成“孤 岛”效应，各业务条线分别聚焦于各自的计划 却难以实现共同的业务目标。 企业数字化转型的落地需要掌握数字化技术 的人才，这给中小寿险公司的数字化转型带来 了挑战。一方面，公司内部培养数字化技术人 才困难较大，培养成本较高，且人才的薪酬水 平与晋升机制难以与其预期匹配，人才留存面 临挑战。另一方面，市场上数字化技术人才的 薪资水平较高，大大提升了中小寿险公司的招 聘成本。人才与技能的缺失导致中小寿险公司 即便有了统一的数字化转型规划，在实际落地 过程中也面临无人可用的窘境，导致转型的实 际结果与规划相距甚远。 数字化转型的落地，还需要在基础设施建设、 数据完善等方面投入大量成本，面临业绩压力 的中小寿险公司将遇到多种资源紧缺的困难。