为什么现在领导越来越不好当了？

为什么会出现这样的问题？这是因为，面对新的商业环境、公司发展和队伍建设要求，需要新的领导力来帮助企业适应新的变化，企业的管理人员要在自身领导力方面进行改变。

混沌的第一性原理思维告诉我们要“跳出现象看本质，跳出事物看系统”。坚持跳出事物看系统，就要求企业管理者挖掘并看清楚，企业的要求是环境和市场的要求带来的，根源是要看到环境和市场的变化。

两个下半场之实体经济下半场

从混沌的第一性原理思维出发，可以观察到当下中国正处在“上下半场切换期”，企业面临的诸多不适，是因为上半场的习惯难以应对下半场的变化，并且两个下半场要同时来临。现在，人们正处于两个世界上下半场同时切换的时期。

从实体经济来看，下半场同以往有三点较大不同：

第一，变化：速度快、变化多、难预测。

第二，质量：高质量发展，品质要求高。

第三，竞争：增量下降、对手依旧、竞争惨烈。

这就是实体经济下半场所带来的挑战。在压力之下，每个人只有两个选择：

一是调整自己的脚步往价值更高的方向发展。

我们通过调研发现，领导力中制胜能力或者制胜素质排名靠前的是认知思维和判断力、资源整合、业务创新和推动变革，排名靠后的同理心、辅导他人、授权、运营管理、影响力、沟通等都是经典领导力所讲授的。这给我带来了很深刻的启发，如果经典领导力跟公司的胜败关系不大，就会转化成为企业转型期的痛苦。

所以要重新定义领导力。每一个领导要回归本分，你就像一个球队的教练，球员再喜欢你，几场球打不下来，赢不下来，你还是要下课。所以，领导的产出不在于管理行为，而在于带领队伍最后拿到结果，必须重新回归本分。

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二是坐等终将到来的结果。

例如，应对变化，某些企业要活下去就不可避免地要进行裁员，很多最佳雇主品牌签的都是终身合同，但实际上近年来裁掉了1000余人。

两个下半场之数字经济下半场

首先，以ChatGPT为代表的AIGC或AGI本质上相当于一名员工。它形成劳动力市场当中的供给，跟人一起提升人类所需要的生产力。

AI会替代未来大部分人甚至是所有人？这种说法只是拿能力的一个方面进行比较，但组织要的是结果和价值，能力只是为输出结果和价值的服务过程。此外，做事必须得到企业的授权，所有的人类组织都是如此。授权的目的在于，被授权的人要对此事负责任，既有增值的责任，也有阻止价值下降的责任。

如果让机器成为责任人，自动驾驶出了事谁负责？用ChatGPT写的文案出错了谁负责？短期之内，很难由AI负责任，它的能力既有增量的贡献，同时也有破坏性，而组织需要的是可以负责任的价值。

面对未来AI进入企业，人们需要形成一套组织体系，即“人+AI”，才会带来更大的生产力。对于负责的人而言，他自身的要求更高，不可替代性更强，自身价值和收益也会同步提升。

未来职场会形成一种变化趋势，AI会与白领层一起形成中间层加大生产力，对于部分白领而言，只有上、下两条路。

在AI时代所带来的数字经济下半场，有好消息也有坏消息。好消息是领导者的角色不会颠覆，而且一部分领导者的价值感会更强；坏消息是对领导者提出了更高的要求，必须同时领导AI和员工，要能够领导更大的生产力，胜任和不胜任的领导者之间的差距会逐步拉大。这就需要领导者们大踏步地前进，不断提升自身能力，还要持续靠谱地产出结果。

双重下半场的领导力

对于双重下半场有三句话值得体会。

第一，能够应对变化，不断往前发展。

第二，回归价值，能够带团队，实现价值产出。

第三，能够不断提升价值，产出要越来越大。

这三点形成了重新定义领导力的基础原则，重新定义后的领导力我称之为创新领导力。

很多领导者对于要输出价值的理解还停留在设定目标、辅导员工、做好每年计划等事项上，但实际上，领导者的最终价值产出就是团队的产出，团队产出不好，其它的都是过程而已。在此基础上，到底怎么做才能够适应这个时代对领导者的要求和发展？

具体来讲，领导者要胜任的工作场景可以分为“领导事”和“领导人”，最后达到人事合一。

“领导事”部分有两个角色。第一个角色是推进者，定计划，定目标，正确地做事，拿回结果；第二个角色是决策者，定方向，做正确的事。

“领导人”部分也有两个角色。第一个角色是管员工，让员工能力越来越强，称之为赋能者；比管员工再高一点的是管组织，通过系统来完成工作，称之为带队者。

传统领导力也是这四个角色。在创新领导力之下，四个角色有哪些精进的部分？

第一，决策者升级为认知型决策者。在变化的环境之下，如何决定高价值的方向，做大概率正确的事儿，需要本质认知。

第二，推进者升级为击穿型推进者。在变化环境中需要阶段性聚焦，完成这些工作要非常的有序和精准。

第三，赋能者升级为成长型赋能者。让团队主动解决问题，让自身主动适应变化，形成一个在动态环境之下敢打敢拼的成长型团队。

第四，带队者升级为进行型带队者。通过反馈迭代，让组织能够比别的公司更快适应变化，竞争力越来越强。

以“华为”为例，任正非先生对领导干部的要求是：“方向大致正确，组织充满活力。”什么叫方向大致正确？就是拍板决策的方向大致正确，不可能100%正确，因为事情是动态变化的。在方向大致正确的基础上，小的适应力通过有活力的组织来完成，有活力的组织就是像生命体那样进化型的组织。

在微观方面还有两句话，“以客户为中心”“以奋斗者为本”，具体做业务要围绕客户，产品要符合客户的需求，然后一点点击穿客户需求；工作和团队方面要坚持以奋斗者为本。华为在前几年飞速发展的阶段重新全体起立，合同全部重签，目的是让大家不要躺在原来的功劳簿上，而是回归低姿态，不断地适应新的变化。支撑华为遥遥领先的，不仅是它的技术和产品，还有其自身组织队伍及核心骨干。

如何打造成长型团队？

成长型团队三要素

原有机械型的组织为了提高效率，进行了岗位分工、岗位责任制区分，在此体系下，对于领导者的要求主要有两件事，第一是服从上级，第二是管好下级。领导者更多的是同员工进行互动，激发其主观能动性干好岗位工作。

随着新时代新变化，原有系统无法正常运转，其本质在于不确定性的环境和非连续性的业务要求所带来的新挑战。面对老系统、新要求，员工入职之后发现工作内容与约定的并不一致，同时老员工多年经验无法在新情况下复用。

什么叫成长型团队？三个关键词，成果、承担、成长。第一，要有成果导向，要拿出成果。第二，要能够主动积极性地负责任。第三，要不断成长，不断适应变化，主动解决原来解决不了的问题。

选对人

如何打造团队？第一，选对人，种子要选好。第二，用好人，赋能员工成长。第三，立基因，建立成长的文化。

选人、用人是领导干部的基本功，也是难点所在。企业需要的是创新创造与靠谱相结合的员工，即成长型人才，既有成果导向、承担责任，又有成长性思维、成长潜力。

如何选人？相比顶级的100分的人才和招即能用的60分人才，企业需要选择的是“80分+愿意成长”的人才。相对于放不下身段去适应新环境的人才，成长意愿更为重要。

选人要考虑成果、承担和成长三个方面，究竟如何选择？首先，重点要看他的行为，干过的事情才代表真实的自己。其次，要看他是否有成长性思维。一定要通过选人，把成长型思维员工识别出来。

用好人

划分、安排工作时，领导者要率先进行区分，是确定性为主还是不确定性为主？是经验类工作还是创新类工作？对于确定性的工作，经典领导力就可用，对于不确定的工作，就需要创新领导力。

大家常用的一种方法叫做情境领导Situation Leadership。它按意愿和能力将员工分成四种形态，分别为高意愿高能力、高意愿低能力、低意愿高能力、低意愿低能力，即D1、D2、D3、D4，然后针对不同的员工形态采用不同的领导策略进行对待。

而创新领导力的方法论是这样的：

首先，通过本质认知去思考方向是什么？目标是什么？要达成一个初步的结论。要从完全的不确定当中抽丝剥茧，找一条主线，找价值点，结论先行。

其次，要去探索，基于初步结论去尝试，混沌称之为单点击穿。通过尝试一定会得到一个阶段性的结果，这个结果是带有问题的，不是一蹴而就的，然后要通过反馈做总结，区分做的好和做的不好的部分，并将好的部分固化和放大，把不好的减去或调整。反馈迭代并不是一轮就可以完成的，可能需要两三轮甚至多轮，直到与预期的成果相近。

最后，如何挣到钱？就是将最终验证的结论推广出去，放大，实现效率提升。

有价值的探索就是通过这样一条路，从完全不确定性一步步逼近最终的确定性，知与行相互之间迭代和佐证，最终达到知行合一。这就是混沌学园的“一思维”，一是什么？就是下面那个结论；击穿什么？就是阶段性结果；如何进化？反馈迭代，就是要知行合一。

如何让员工能够顺着领导者的方向去工作？领导者跟员工的互动主要有两个场景，一个是布置任务，另一个是事后评价。

首先，要用要求来激发员工。传统领导力注重设定明确的绩效目标，而且要符合SMART原则，目标要清晰、明确、可量化。创新领导力在过程中不强压指标，仅需要共创员工的成长目标，先定性再定量。

什么是共创成长目标？就是建议两个人一起想办法解决问题，解决之后，员工就可以称为团队当中的专家，别人就要听你的，否则他为什么要承担风险去探索？通过先定性目标，再针对为实现这一目标需要完成的工作。定量部分的工作是随着目标的变化调整的，如果员工有成长潜力或者有成长性思维，要敢于给他提高一点要求。

其次，要用问题来激发员工。如何激发员工干好工作？传统领导力更多的是把领导者的想法想清楚，然后通过有效地沟通和传达，让员工接收到。创新领导力需要员工自主完成这项工作，因为领导者和员工都没干过，但是需要领导者通过提问的方式，让员工自主地想清楚。为什么要干？对员工有什么价值？对公司有什么价值？下一步突破口是什么？要完成到什么程度？最终学到了什么东西？形成一个完整的闭环。很多事情是变化的，是难以预测的，但并不意味着不要做计划，在完成计划的过程中可以不断修正，但不可以在开始阶段就随便做，否则员工会感觉到无序和盲目。如果过程中计划需要调整，也一定是员工和领导者一起调整，而不是领导者带着员工进行调整。通过这种方式，员工的思考能力、主动承担任务的能力、把不确定的事儿做得越来越对的能力，会越来越强。

最后，要用复盘来激发员工。做到一定程度时，要做阶段性的结果复盘，对于确定的事，传统领导力要求做反馈和评判然后看成绩，对于不确定的事，创新领导力要做阶段性的复盘，确定成绩是什么、学到了什么、成长是什么。

领导干部还有一项更重要的任务，每半年或一年对员工进行评价，领导者的评判就是团队的一个尺子，员工会观察领导的喜好。如何评判？最直接的方式是看结果和成绩，但是有一个前提，还是要把事分成确定性为主的事和不确定性为主的事。确定性为主的事，只看结果；不确定性的事不能只看结果，如果所有人都没做过的事，员工通过努力带来了一定的结论，这对团队而言已经很有价值了。对于大家都没有挑战过的工作，有成长意愿的员工愿意去探索，并为此承担责任，就一定要给予鼓励，否则以后就没人愿意再做有挑战性的工作了，大家都会待在舒适圈以内。对于企业而言，一定要避免有成长愿意、能力突出的员工离开，一定要避免不作为的人当裁判，否则团队就会陷入负能量的恶性循环。

从不确定性到确定性的工作，可以称为探索类或者叫创新类工作，再把它拉到团队所有类型工作之中，就分为了两类：第一，从不确定性到确定性，即创新类工作；第二，从已经有的确定性到确定性的放大，即经验类工作。这两类工作都有价值。当评价这两类工作价值的时候，评价标准是不一样的，因为两者的起点、要求和原则都不相同。

实际上，很多企业的领导者对此并不清楚，甚至会混淆，严肃的工作如果增加发散性的想法，就会破坏公司的效率，让资源快速流失；而具有探索性的工作如果不够发散，也无法推进。在这方面，华为做得非常优秀，在确定性的领域，以成败论英雄，只看结果；在不确定的领域，失败的项目中也有英雄。

立基因

领导一个人见效很快，领导一个团队虽然见效不快，但范围广且比较长效，两者的底层学科理论是不一样的。领导他人的底层学科是心理学，而领导团队的底层学科是生态学。什么叫生态学？就是在自然环境当中建立一个环境，让任何进来的员工都会自主适应文化环境，不用领导安排。好的领导者需要的仅仅是掌控文化而已。

当下各类企业的墙上都会挂着公司文化、价值观、使命，IBM、诺基亚、腾讯、阿里、华为都是如此。事实却是，真正有创新文化的公司寥寥无几。当谈及以客户为中心、创新、探索、成长的时候，真正践行墙上挂着的公司文化时，会发现所有人都不接受，以后员工就再也不会自发去做。

团队文化是如何形成的，是否能够调整和重建？团队文化最初是由创建者的选择所决定的，团队会顺着创建者想要的去形成团队的行为习惯，所以要改变团队文化仅需一个月时间足以，换一任领导就可以了。

领导行为所引导的行为准则和文化，与客户价值或公司发展方向是否一致，如果不一致，公司的实际文化就会阻碍整个团队取得业绩。所以领导者要反思，自己塑造的企业文化是否适合成长型优秀人才留下来，这是企业文化要选择的部分。

举个例子，有一个新进的员工很有干劲，在刚入职一个月的时候团队举行了一次重要的市场活动，每个人都要邀请客户来体验产品，100人的活动现场这名员工自己就邀请到40多人，但是他邀请的一些客户与老同事的邀请名单重合，冲击了老同事的邀请行为，一些老同事串联要把他挤走。经过分析，我发现问题的根源不在于老员工的既得利益受损，而是积极的新员工会让躺平的老员工无法生存，如果领导者去打击新员工，就会让团队的战斗力持续下降，所以一定要支持新员工的行为，这是团队的文化体现。通过与串联小团伙里面的较好员工深入交谈，将被抢客户重新归属老员工，让大家普遍接受新员工的行为，然后针对活动邀请情况进行名次排序，最后衍生的结局是，挑头的老员工主动辞职，因为他与团队的文化不相容，其余的员工干劲十足。所以，领导者一定要在文化方向上有清晰的判断，领导者的行为就是文化的一个标尺。

企业如果想拥有一个成果、承担、成长的文化，就要将相对应的行为准则以及场景案例进行细化。对于勇于接受任务的员工要给予肯定。此外，领导的以身作则，会带来整个员工行为和整个团队文化的跟进。

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如何建立自适应系统？

如何搭建一个自适应系统的组织？

最基础的一层是基本原理，我们要清楚自适应系统的基本原理和方向是什么。第二层是我们领导者要建这套系统要抓的关键场景是什么？要落地的是什么？第三层是如何加速它的自适应速度，即竞争力，可以通过一些数字化的工具来帮我们。第四层是打造自适应系统的最高原则：领导者的宏观调控，要调的是什么？

传统组织有一套旧系统，能够让组织在多人配合的复杂系统中有稳定输出，即机械化、体系化、制度化、流程化、IT化、岗位分工专业化。作为维护这套体系的领导干部要做的只有两点，第一是分好工，把不同员工放到系统当中合适的位置；第二是开好会，定期盯进度并及时反馈。但是过程中会遇到很多问题，比如开会越来越频繁、业务调整后大家的想法不统一、头脑风暴过于发散等。

创新领导力认为，与机械相对应的就是进化，无机意味着固化，而有机的生命体才能适应变化。企业要创造价值，进化的方向就是有利于价值实现的方向，价值的实现要通过三个部分，一是开始的价值主张，二是在实践过程当中进行价值迭代、逼近市场真实需求，三是实现价值。组织系统就是为价值实现而服务的。所以，开始阶段就是团队达成共识，价值和目标要共创、共识，团队如果达不成共识，不仅会影响价值创造，还会形成阻力。达成共识之后，团队还要进一步分工合作，进行团队实践，并将市场的真实反馈拿回来，进行复盘和总结，逐渐知行合一。

为了能够形成进化，就要打造一个进化的组织系统，其中有几个关键点，包括不断形成团队价值同频，有判断之后想办法达成共识，并在实践的过程当中通过反馈和事实复盘不断闭环和修正，确保前进的方向越来越正确。

过程中，领导者要分好工、开好会，并在此基础上求共识、求真实，带领团队一起完成。如果不求真实，发展的方向和市场的反馈都是空中楼阁。理想汽车发展迅速的根源在于两点，一是领导者认知高，想问题清晰明白；二是进化速度快，能够不断修正和达成新的共同认知。

关键场景

领导者如何运作进化型组织？有两个关键场景，第一个场景是共创共识，第二个场景是复盘迭代。

共创共识有一个关键场景，即所有事在开始阶段要有共创会，要把大家拉到一起来进行讨论，领导者要在会上让大家达成共识。共创会有两个关键的成败要素，一个叫价值，另一个叫共识。价值方面，领导者一定要将自己的真实意见和市场信息向团队反馈。共识方面，一定要让团队成员有意愿参与进去，否则会滋生负面情绪。

共创会的关键点有三个：

第一，内容有结构，不要发散。

第二，互动要充分，充分沟通。

第三，会议有结论，达成一致。如果实在无法形成结论，要采取一号位决策的方式，然后在实践中不断反馈迭代。

工作进行一段时间后，一定要闭环迭代。复盘迭代一定程度上比价值共识更重要，要在实践中验证求真，向真实世界要确定性，然后根据正反馈和负反馈进行调整，重新达成共识。

在复牌会上要完成四步工作。

第一步，复盘结果。要回顾当初的价值共识，然后复盘完成情况。

第二步，复盘成功要素。要把做的好的地方提炼和抽象出来，形成要复制的成功要素。

第三步，复盘待改进要素。要把过程中发现的问题找出来，追问它的本质原因，形成属于自己的本质认知。

第四步，总结结论。要确定已验证的价值、要放大的要素，确定已明确的真问题、待改进的方向，每一个会议最后要形成闭环，所有团队成员要达成确认共识。

成功的复盘会有一个前提条件，即“求真”：第一个是信息的真实性，反馈信息要有足够的真实性，并且充分地呈现和共享；第二个是归因的真实性，数据只能提供一些表象情况，需要团队保持多元视角，多方面思考，通过日常锻炼提升本质思考和逻辑能力。

加速工具

进入现代工业化，实体经济和数字经济（物理世界和数字世界）大概经历三个阶段：

第一个阶段是工具变革。自动化工具加速了生产效率。

第二个阶段是空间变革。工业化之后开始进入城市化阶段，地产、道路等产业飞速发展，交互效率大幅度提升。

第三个阶段是劳动力变革。实体经济进入知识化时代，大量的知识劳动力充斥其中，高等教育成为生产的必须，数字生产力不断提升。

数字生产力包括三个角色：

第一种是工具。工具是把确定性的东西标准化、流程化、效率化，例如OA、ERP。工具能够完成的，人要少参与，尽量让机器完成。

第二种是网络。网络就是信息节点的连接、提取、流动、交互，例如微信、钉钉。网络与工具正好相反，人要多参与、多交流。

第三种是劳动力。该角色在AI之后产生，是虚拟的知识劳动力，能够独立地产出。例如ChatGPT、AIGC。数字劳动力需要由人领导。

AI作为数字员工是需要领导的，它的能力虽强，但不知道自己要做什么，必须有人指挥。领导跟数字劳动力的关系是，领导基于个人的价值认知向AI提问，要求它完成工作，AI反馈领导一个结果，领导对于结果进行判断后再下达命令。人是AI的领导。

对于价值的认知，从未像今天一样如此重要。举个例子，领导要求员工按照要求完成一篇稿子，员工需要一天时间完成并等待领导反馈。但是ChatGPT仅需要5秒钟就可以完成这项工作，在领导反馈后又仅需5秒即可修改好。因为数字智能的加持，领导需要更加快速地判断，同样也会更累。

如何部署数字化升级？有三种方法。

第一，找可能性。寻找归纳法的知识工作能创造价值的领域，作为数字化升级的方向。

第二，算收益性。判断该工作可能的规模性，决定数字化升级的ROI。

第三，盘可行性。盘点已有的数据资产，以此来看要实现数字化升级的差距。

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企业要清醒地认识到，能指挥机器的好领导，可能是未来的第一生产力。随着时代的变化，人们可以轻松地将机械型组织进行调整，但是进化型组织的动态调节是离不开领导者的。

大多数企业都不是进化型组织，一旦面对变化就容易造成混乱，一管就死，一放就乱。大公司活力太少，固化太多；小公司活力太多，定力太少。

作为进化型组织的领导者，每个领导者必须坚持持续成长，不断接触新事物，调节好进化的健康度，否则就会面临退休危机。

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