魏炜：生态系统下的商业模式创新

2019-12-16 09:01:00

魏炜丨北京大学汇丰商学院管理学教授

　　商业模式已经成为改变商业格局的一支决定性力量。但当人们在为创新迭出的商业模式设计感到赞叹的同时，亦为如何展开商业模式创新的思考感到苦恼。模式创新似乎更多与灵感、创意相似，变幻无穷以致无章可循。为此，我们在过去15年商业模式研究的基础上，对1100多个商业模式案例进行整理，终于找到了企业开启模式创新之门的钥匙。

商业模式创新的 “DARE视角”模型

　　如果将战略关注的焦点概括为“如何竞争”，商业模式的主旨则可以简化为“如何合作”。当企业把商业洞察的重心从竞争转向合作时，就打开了商业世界的另一扇窗。与竞争不同，合作也有着自身的思考视角和运作的逻辑规律。商业模式是利益相关方的交易结构，亦是关于商业合作智慧的研究和总结。当企业转身关注所在的生态系统时，就能发现合作过程中存在的机会和痛点，进而通过设计新的合作方式为企业的价值创造与获取注入动能。需要指出的是，在企业与生态系统的演化同时加速的时代背景下，商业模式的迭代升级已经成为企业甩开竞争对手、获得突破性增长的核心能力。

　　那么如何才能洞察商业模式迭代创新的机会呢？我们发现，创新机遇源自视角的转变：当企业以不同的视角来分析与生态系统的关系时，就能够归纳出商业模式创新的四条路径，我们将其概括为“DARE视角模型”，具体如下。

　　第一种是设定企业边界（Define enterprise boundary），简称设界。设界的视角是动态的处理企业与生态系统之间的关系，这需要企业的格局和智慧。随着生态系统的经济总量规模的不断增长，身处其中、扮演不同角色的企业也会有不同节奏的增长，这就需要企业不断调整自己的业务活动边界，在生态系统中扮演哪些角色、能够带来企业与生态系统价值的最大化就成了企业设计的关键。

　　高通的发展历程就是一个随着手机产业链生态发展的不同阶段，不断设界的过程。在2G时代，许多电信设备商对高通主导的CDMA技术并不感兴趣。怎样扩大CDMA的市场，并使之最终成为市场各方都采纳的3G技术，成为摆在高通面前亟待解决的问题。初期的高通大包大揽，集电信运营商、设备商、技术开发商、终端设备商于一体；做手机，做基站，既是高通的主动选择，也是无奈之举，高通希望由自己去催熟这个市场，先把蛋糕做大，自己才有希望得到最大的一份。在CDMA技术变为2G时代移动通信标准的过程中，高通将CDMA研发过程中的各种技术都申请了专利。因此，在3G时代，高通的CDMA技术和相关专利就成了所有通信标准绕不开的基础，几乎所有的手机厂商都要向高通缴纳专利授权使用费。高通又利用每家手机厂商都要缴纳专利授权费这一特点，为厂家提供优惠套餐，即使用高通的芯片就可以在专利使用费上打折，不断扶持自己芯片项目。在获得高盈利之后，高通进而又对自身的业务进行梳理，一步步卖掉了非主要的业务，手机部卖给了日本京瓷，基站部则卖给了爱立信。即使是最核心的芯片技术，高通也是只研发不生产，高通只负责技术标准研发。进入到5G时代，高通依然是手机产业链生态中最具影响力的玩家之一。从全能冠军到单打冠军，高通抓住了整个生态中利润最丰厚的环节；在聚焦于知识产权技术标准的同时，高通的商业模式也经历了从重资产到轻资产的蜕变。手机生态系统越来越繁荣，高通的企业边界却越来越专注，高通的企业市值也一路走高。收放之间，是高通对生态系统与企业协同发展效果最优化的追求。

　　当我们将视角转向特斯拉，发现它不仅仅限于生产出售电动汽车，还涵盖了自建线下体验店、超级充电桩建设、电池保修、二手车回收、服务中心建设等一系列角色。特斯拉作为新能源汽车的领军企业，在早期为了给用户提供完美的用户体验，生态系统中的各个环节都不遗余力的全覆盖，这并不经济却具有合理性。当我们具有设界的思路后，就能理解特斯拉的布局逻辑以及其商业模式未来的演变。

　　第二种是增加生态系统新角色（Add new role），又称补缺。补缺主要是针对现有生态系统运行时的痛点或机会点，通过新增一个业务活动角色，使得整个生态系统的效率都得到质的提升。补缺的模式创新机会，有赖于企业家能够以俯视生态系统的视角，以及对生态环境的敏锐洞察，针对生态痛点提出解决方案。如此一来，不仅补缺本身就是一个绝佳的商业机会，商业生态也得到了蓬勃的发展，企业也可以从中受益。

　　信用卡行业的兴起是与VISA国际密切相关的。在信用卡业务系统中，发卡银行向消费者发卡，收单银行向商家签收约；然后，信用卡持有人到信用卡签约商家处消费；发卡行在消费者购物后，向他们收取货款和利息；收单行向商家支付货款，并收取一定比例的费用；发卡行向收单行付款清算，并按协议比例分享收入。当发卡行与收单行不是同一家银行时，银行间的清算问题就会凸显：因为银行之间存在竞争关系，清算的规则制定就存在大量博弈；而且在这种模式下，一家银行，既要发卡又要收单，也很难扩展业务。VISA国际组织就是在这种背景下应运而生：VISA作为银行间中立的第三方角色，拥有一个全球电子交易结算网络，负责运营银行卡授权、清算系统、品牌推广、研究开发等事项，它本身不涉及发卡或收单业务，这些业务全部由会员银行从事，因此与会员间不再存在竞争关系。且各个区域性的VISA组织具有高度的自主权，可以开发新产品和服务，并自行定价和促销。各会员银行间，既竞争又合作促进规模效应。VISA国际的盈利来自于会员入会费及交易分成两部分。例如，一个拥有8万个账户，45亿美元资产规模的发卡机构，前五年需要交纳约150万美元的会员费。而每笔交易，整个信用卡系统收取3-5%的交易费用，VISA分享其中的10%的收入。在这一商业模式中，各利益相关者能实现共赢：想要从事信用卡业务的银行，加入VISA就可以分享全球范围内约66万台的ATM、2000多万家签约商户和数以亿计的持卡人；消费者办理VISA卡，就可以全球无阻的消费、贷款；商家签约VISA，则等于对接了全球超过10亿张信用卡。可以说，VISA国际这一新增角色的出现，根本性的降低了生态系统的交易成本，使得整个生态的效率大幅地增加，为信用卡业务在全世界范围内的崛起奠定了基石。

　　第三种是重构商业逻辑（Restructure business logic），简称重构。重构能为传统行业的创新注入活力，也是能带来商业格局改变的一股巨大的力量。重构商业模式是基于生态系统价值创造逻辑的视角展开的创新，不仅需要另辟蹊径、积极变革的勇气，更关键的是认知的升级，对习以为常的共识共知发起挑战。商业逻辑的重构通常有两种路径。

　　第一条路径是企业对现有生态系统认知逻辑的升级。企业基于新的商业逻辑，可以设计一套迥异的商业模式系统，以截然不同的成本结构、盈利来源和现金流结构，完成价值创造到价值捕获的闭环，从而推动商业生态走向结构性的多元化。台积电的张忠谋就凭借自己对行业的独特理解重构了半导体芯片行业。在台积电之前，以英特尔和三星等为代表的半导体厂商，从前端的设计到后端的芯片生产，都是由厂商独立完成的，基本所有的半导体公司都有自己的晶圆厂。张忠谋则认为，投资建设一座晶圆厂的花费动辄以10亿美元计，而且技术更新换代的速度非常快，存在巨大的投资风险，所以全球只有几家公司拥有这样的资本筹集和风险承担的能力；但这些半导体大公司大多把晶圆制造作为副业，因为主业不是晶圆制造，而是设计和销售自己的产品，所以他们替别人代工的服务就不够专业用心，这些因素都制约了整个行业的发展。但这里面也隐藏着巨大机遇，如果能够成为提供专业晶圆代工生产服务的芯片制造商，大量的IC芯片(Integrated Circuit集成电路)设计公司就不用在制造环节投入太多的资金。台积电就是在这一商业逻辑的指导下成立起来：台积电专注负责中段的芯片制造，成了全世界芯片设计公司的“中央厨房”。如今，高通与台积电就被誉为“无芯片厂的芯片设计公司+代工”的合作典范。哈佛大学管理学教授迈克尔·波特称赞张忠谋对世界半导体业发展的新贡献：他一口气创造了两个产业：第一个是晶圆代工业，第二个是无晶圆厂的设计业。整个芯片行业也因此蓬勃发展，华为的海思芯片设计公司也是这一商业模式的受益者，成为台积电的重要客户。

　　第二条路径则是借助技术的创新，能够极大的改善甚至是消灭生态系统中的某个业务活动环节，来实现模式的重构。典型代表是移动互联网技术的到来，改变了原有商业生态中的搜寻环节的成本，促进了许多新商业模式的崛起。酒店行业的爱彼迎（Airbnb）搭建了平台使得背包客与短时出租的房客可以相互对接，盘活了曾经闲置、无法交易的存量住宅、公寓的空间；出行领域的Uber、滴滴出行，则让司机和乘客快速的搜寻到彼此，改善城市交通的出行效率，进而构建了一个新的专车行业······新技术带来新的业务势能，也是对趋于均衡的生态系统的一次巨大的冲击，这必然要求新的商业模式设计来重新调整生态中的各个角色分工。于是商业模式的重构也是行业格局重构的历史机遇，尤其是在传统领导者企业的优势在新的商业模式下变成劣势的时候。

　　第四种是寻觅外部新的增长机会（Explore outside opportunity），简称觅新。觅新是不断尝试拓展生态系统的空间边界，探索新的合作机会或发展趋势。企业经营的视角通常是由内而外的，从企业内部看向外部的市场、合作伙伴。但觅新却需要企业保持开放与好奇，由生态系统之外再向内的搜寻潜在的机会，展开全新的合作。典型代表是通过跨界、异业的合作，合作双方彼此赋能成长。

　　幸福西饼已经成长为中国生日场景蛋糕的第一品牌，它起于线上销售与线下卫星工厂生产相结合的模式，为消费者提供新鲜现做的烘焙蛋糕，承诺下单后2-5小时内极速专人送达，目前已经覆盖了全国242个城市。但如何为消费者持续创造差异化的价值体验、丰富生日蛋糕的产品组合，就成为一个亟待解决的事项。幸福西饼把眼光放到了生态系统之外，它先后与“小猪佩奇”、“熊出没”等当下火热的动画IP签订合作协议，让这些动画IP的卡通形象以不同的食材表达出来，呈现在蛋糕之上。对幸福西饼而言，开创了儿童蛋糕的新品类，一经推出就受到儿童消费者的青睐，而且提升了幸福西饼的品牌定位，显著拉升了客单价水平。对于IP的持有方而言，与全国性的蛋糕品牌合作，在开拓新的收入来源之外，还让自己的IP形象延伸到了新的消费场景，丰富了IP形象与粉丝之间的互动形式，也让IP的生命力更加旺盛而持久。这种觅新的跨界合作，创造了一个全新的价值空间，幸福西饼与新的利益相关方的优势资源融合之后，被注入新基因的优势产品也得到了市场的热情回应。

　　生态系统视角下的商业模式创新，带来了商业发展的潜力与多元性，唯有不同，才能合作共荣。在传统的视角下，相似的资源能力与战略，只能推演出恶斗惨胜而出的企业王者。而商业模式则关注合作的机会与方式，先做大1+1>2的增量，然后合理分配增量价值。这种全新的思维逻辑，要求企业的视角从关注竞争对手回归到整个生态系统价值创造的过程中来，企业站在生态系统的不同高度上，重新定位自己的角色，重新定义商业的本质。模式创新的四种路径给到我们不同的思路：企业通过设界专注于自身最擅长的商业领域，让出空间引入更多的利益相关方共同做大生态系统这个大蛋糕，商业模式设计得当反而获利更丰；补缺启发企业在生态系统中发现错位合作的机会，提升生态的运转效率，而不仅仅是是市场客户端的差异化竞争；重构则为企业提供了一种价值创造逻辑的新思路，这里蕴含着改变商业格局版图的大机会；觅新则把视角投向生态系统之外，通过商业基因的重组来探索生态系统价值空间的新边界。

Valve的商业模式迭代创新

　　创立于1996年的Valve，深得全球游戏玩家的推崇。Valve不仅深刻的改变了全球游戏业的版图，其商业模式创新完成了四次升级演进，提供了一个商业生态与企业协同发展的良好范本。

　　Valve商业模式版本1.0的时间跨度是从1996年到2002年。与索尼、任天堂这些主机游戏（又名电视游戏）市场的霸主不同，创立之初的Valve另辟蹊径，主要从事精品PC游戏的研发。在历经推倒重来之后，《半条命》游戏于1998年正式发售，优质的剧情故事、画面表现和声音特效使其获得了轰动性的成功，成为第一人称射击游戏的经典。Valve在这一时期的商业模式也不乏创新之处，如提供对游戏MOD（Modification的缩写，中文称为模组，主要是指游戏玩家对原有游戏进行衍生改编，制作成新的作品开放给其他玩家）的支持，大名鼎鼎的《反恐精英》最开始就是《半条命》的MOD。可以说，这两款游戏培育了Valve早期的用户群体和行业声誉。

　　“设界”是Valve商业模式版本1.0时期的关键词。Valve在创立初期聚焦资源于PC游戏领域，而没有染指当时最大的主机游戏市场。而以开放的心态对MOD的支持，则体现了Valve对自身能力的认知与游戏玩家的创新之间的边界感。创始阶段的Valve公司对于做什么与不做什么，自己的优势和聚焦的领域都有清醒的认识，也为Valve未来的发展构建起商业势能。

　　2003年到2006年可以概括为Valve商业模式版本2.0时期。PC游戏市场早期饱受盗版游戏的困扰；而且PC游戏的安装和更新都不是很方便，用户操作起来比较麻烦。2003年9月，Valve正式发布了Steam平台，这个平台能够使PC游戏玩家顺畅地购买、下载游戏；只要是在Steam上购买的游戏，无论是在哪台电脑上，用户都可以登陆Steam账号直接下载运行；同时，Steam通过数字版权管理系统确保平台上的所有游戏均为正版。在用户端，Valve通过建立精品游戏与Steam的强绑定，将玩家导入至Steam平台。在游戏开发端，Steam平台的分发能力对各种类型的游戏开发者开放，只需付给Steam平台30%的收入作为分成。对于游戏研发大厂来说，此举能将传统线下分销渠道占总收入70%的分发费用显著降低；对于独立开发者来说，则意味着无论他们的作品多么独特或小众，都能触达到喜欢它的用户。

　　Steam平台的推出是Valve对整个生态系统的“补缺”式创新。Valve能够站在整个游戏生态系统的高度，发现PC游戏发行和补丁更新的生态痛点，着手建立了Steam游戏数字发行平台，提高了整个PC游戏生态的效率。此举不仅直接奠定了Valve在生态系统中的核心主导位置，而且丰富了自己的业务收入来源。从某种意义上来说，今天的App Store、Google Play、Netflix都是沿着它脚步的后辈。

　　从2007年到2012年，Valve进入到商业模式版本3.0时代，Steam平台开始走向社区化。首先是沉淀了玩家的关系链，游戏好友可以添加到好友列表中，方便与朋友一起玩耍。其次是搭建游戏资讯攻略板块，玩家可以在“游戏指南”页面中创建游戏的攻略，分享给其他玩家。此外，Steam还建立了一个游戏物品C2C交易平台，全球玩家都可以在上面自由买卖，但是买家需要将物品价格的10%给游戏开发商、5%给Steam平台作为交易费。Steam社区市场的安全性高，降低了玩家被骗的风险，卖家通过交易获得的钱仍会在Steam钱包中无法提现，只能用来购买Steam平台上的游戏或其他物品。Steam平台对于游戏开发者的重要性也逐渐提升。一方面是Valve向游戏开发者共享了一系列的游戏研发、发行和运营服务，统称为Steam Works，比如多人对战游戏的玩家匹配、反作弊、实时运营数据统计等。另一方面，玩家能够通过社区传递给游戏开发商真实的反馈意见，帮助他们降低研发成本和风险。这不仅帮助Steam平台挖掘出具有潜力的优质产品；而且使潜在用户获得游戏产品创造过程的参与感，这与后来小米手机兴起时所倚重的用户社群有异曲同工之处。

　　Valve重构了自己的商业模式。在这一阶段，Valve已经定义自己不仅仅是一个游戏的开发商和分发平台，而是整个游戏生态的运营商。Valve关注的不仅是游戏玩家在游戏时的体验，而且是玩家在游戏之外的社交、游戏交易等体验；同时也积极帮助游戏开发商开发出更加出色游戏、赋能其在Steam平台上提升游戏运营的效果。在这一商业模式阶段的Valve，将视角转向了整个游戏生态价值创造逻辑和效率上来，通过整个生态价值的最大化来实现自身价值的最大化，这种自我角色的再定位和认知的升华，也带来了Valve业务重心的转移和盈利来源的多元化。

　　从2013年开始，Valve开始了其商业模式版本4.0时代的征程。Valve正式迈入了客厅娱乐、VR虚拟现实等领域。Valve在成立之初避开了索尼、任天堂、微软等巨头割据的主机游戏市场，主攻PC游戏，而从2013年起却进入客厅娱乐领域，与传统主机厂商展开竞争。与此同时，Valve对于新崛起的VR领域异常关注，商业模式也覆盖了VR技术研发与共享、硬件设计、硬件销售、VR游戏分发等活动环节。此外，伴随着电子竞技的升温，玩家还可以在Steam平台上观看其他玩家进行的游戏直播，并在评论区进行实时互动。

　　商业模式4.0版本是Valve的“觅新”之举。Valve的发展与PC业崛起的大背景息息相关，可以说Valve几乎踏准了PC游戏生态从诞生、发展再到繁荣的每一个步点，那么接下来呢？Valve把视角投向了PC游戏生态之外，是比游戏定义更宽泛的客厅娱乐，或是VR新的硬件及生态的崛起？答案虽然仍需时间，但不断拓展价值空间边界的Valve已经在觅新的路上。

　　从成立至今23年间，Valve走过了四次商业模式升级之路。可以说，Valve开创引领了PC端的游戏生态的发展，它从生态发展趋势的大格局、大视野出发，将生态系统发展的优先级放到第一位，顺势而为；更重要的是，Valve主动迭代创新商业模式，使自己在助力游戏生态走向繁荣的过程中分得最大一杯羹。

从商业生态的发展趋势看商业模式创新

　　企业在进行商业模式创新时的一个常见盲区就是，只从企业自身的视角出发展开思考，往往不得要领。因为商业模式是以商业生态为主体展开的设计，所以只有当视角转向生态系统时，才能看到模式创新的机遇。从本质上讲，商业模式的创新也要暗合商业生态发展趋势的规律。每个商业生态系统都拥有着一种生长扩张的本能。我们发现，商业生态系统通常有三个发展趋势。

　　趋势一是商业生态系统整体的复杂程度不断上升。一方面，生态系统内的分工越来越细致、专业，业务环节、转换层次增多，企业依此方向思考的商业模式创新是“设界”，而且要适时调整企业的边界，理想情况是最终围绕收益最丰厚的业务活动领域深挖护城河。另一方面，生态系统中的不断涌现出新的角色，甚至有些角色在生态系统初期都不存在，与之匹配的商业模式创新方向是“补缺”。一个典型案例是，当保险业生态发展到成熟阶段，就有政府监管机构、行业协会组织、再保险机构、专业的保险咨询中介等新角色。

　　趋势二是商业生态系统的价值创造效率日益提高。随着各种商业生态角色的成长、彼此间配合的提升，搭建新型商业模式逐渐有了可能。可以说，商业模式的“重构”就是商业生态系统持续进化的里程碑。例如对餐饮业而言，当核心食材供应链、加工流程、组织管理、品牌运作、融资等环节实现标准化运作并能对外输出时，加盟模式就变成一个可落地的新商业逻辑。而新、老商业模式之间的竞争实质比拼的就是价值创造效率。

　　趋势三是商业生态系统的空间外延逐步打开。当现有的价值空间趋于饱和时，商业生态系统成长的原始冲动就开始跨出边界，追求打开价值空间上限。“觅新”为主的商业模式创新也不断增多。

　　一旦我们掌握了商业生态系统的发展趋势，以及商业模式创新的方向特征，我们就可以快速的做出判断：一个具体的商业生态以哪个趋势为主导，模式的创新方向的重点将是什么了然于胸；反之，我们通过归纳某个领域中商业模式的特点，也能大致了解商业生态系统的发展现状。从商业生态系统的视角出发，就能发现商业模式创新的规律，也让我们对商业演变的预测能力将大大增强。 

　　商业模式是从企业所处的生态系统发现机遇，这是一种新视角、新思维和新动能。商业模式创新的意义就在于为企业在技术创新、战略创新和管理创新之外，开创一条新的增长道路。作为时代的企业，就要不断的走大路、走新路，因为这才是通往下一个时代的活路。

原文发表于哈佛商业评论2019年10月号。

作者：

魏炜 北京大学汇丰商学院管理学教授

张振广 睿德信家族基金 总裁

汪鹏  北大纵横高级合伙人

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