餐饮财务分析报告精选(九篇)

发布时间：2024-03-25 11:38:32

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关键词：餐饮业；降本增效；建议；发展

企业经营的目的是实现利润的增收。用最少的经济成本来获得最大的经济利益方法无疑是企业发展的核心竞争力。在如今国内餐饮业市场竞争激烈的今天，如何降本增效是餐饮企业发展的主要动力，成本的降低会使价格降低，从而使企业更具有竞争力。所以，降本是服务于增效的。只有达到经济效益的提升，降本才是成功的。面对餐饮业的市场环境，笔者提下面几点建议仅供参考。

一、建立健全严格规范的采购制度

在餐饮行业，采购是企业发展的重要一环。而采购人员是被其他人羡慕的肥差。在采购过程中，价格的回扣可以让有的采购人员小赚一笔。这无疑让公司承受了额外的支付成本。因此建立健全严格规范的采购制度是十分有必要的。1.建立原材料采购计划和财务审批流程厨房部负责人以本餐厅的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并在当晚做出统计表，然后填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，经财务部经理批准后，以书面方式通知供货商。2.建立采购询价报价体系由财务部设立物资价格专员，调查市场最近的物价，通过本餐厅的日常消耗来制定预算报表。通过与采购员每天的采购价进行对比，确定是否存在差异，以便于及时更正，防止采购员回扣现象。同时，询价报价体系的建立可以使采购员货比三家，减少餐厅的成本支出。3.建立完善的验货责任制度对于采购员购买的物资，库存管理员要对其数量、质量、标准与计划以及报价进行严格的审核。不能因为与采购员的关系而通融，对采购物资的多少和种类必须按照餐厅采购计划表。验货结束后，立马签字填写验收凭证。库存管理员对采购物资开始负责，物资出现相关问题，库存管理员无合理解释应承担一定责任。其次，对于一些活鲜品，由活鲜品管理人员进行二次验货，并做记录.保证供货商所供的活鲜品种的质量问题，当夜死亡或过夜（第一夜）死损，事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议，并由库管及活鲜供应双方签字确认并报财务部。

二、加强库存管理制度

库存管理是餐饮行业管理的重要管理内容，库存管理涉及到对物资的存库量，物资的使用情况，物资的报损情况以及初入库的登记管理等。加强库存管理制度有利于改善餐厅经营支出结构的合理性。1.对采购物资的库存量必须依照本餐厅的经营情况来控制设置合理的库存量上下限，一是方便及时进行物资采购，二是可以减少原材料的损失或变质。库存管理最后通过计算机管理控制，以便于计算机自动报警，及时补货。针对仓库内的菜品销售情况，用计算机统计出数据，更加合理安排少采购库存量，对滞销菜采取减少供应，以避免原材料变质造成的损失.2.实施规范的报损报丢制度，尤其是对高档海鲜、烟酒等高价位的物资报损情况，必须登记并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务库管，规范报损账单。对库存量制度的完善后是有利于减少损失的程度。但同理，报损制度的确立必须经过财务部门的参考，制定详细的报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损。采购部经理有权知道报损原因，报损单上对超过报损率的物资必须给予说明。报损情况定期向总经理汇报等。

三、科技创新有利于降本增效

在互联网信息化的时代，借助互联网管理是十分简单有效的。也具有一定的监督效果。通过计算机系统化来实现餐饮企业的经营合理核算，统计成本支出方向，分析市场行情等。计算机管理节约了人力资源，也减少了成本开支。首先，根据本餐厅的规格档次及市场相关行情来制定菜品的价格，计算获得的毛利润。依据月数据的盈利状况来调整菜品价格，计算最优价。其次，在库存管理方面，计算机系统后台对物资的自动登记、自动提示、自动报账可以减少餐饮企业的损失情况。让餐厅对应急物资、销售物资情况、库存物资存量情况清楚掌控。再次，统计分析市场物资价格情况。财务部每月要召开成本分析会，分析餐厅经营的每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率，将各个单位的成本与获利状况进行对比分析，做出一本分析报告书。方便采购部门对物资采购进行参考和分析。餐饮的菜品定价是根据市场来确定的，以保证企业的利润。最后，建立菜品实时销售电子表，挂放在餐厅大厅，方便消费者进行特色消费。也促进各厨房厨师的工作动力，对销售高的菜品厨师进行奖励等措施。

四、财务监督制度的完善和人员服务的优化

1.餐饮企业的成本重头除了人员管理，便是物资采购，这也是和其他行业的最大区别对物资采购的资金必须实行实时监控，首先是对资金的流向。其次是资金具体支出监管。财务监控制度的完善有利于财务管理人员对餐厅支出信息的了解，制定完善的财务计划。同时，加强对采购人员的监督力度，防止采购人员拿回扣，减少企业成本支出。2.服务是一项无形的成本支出和利润回报优化服务人员的能力素质，可以提升餐厅的口碑和企业形象，无形中加强餐厅的竞争力。为此，餐饮必须健全各项管理制度。定期组织员工职业道德教育和业务培训，使服务人员的气质和形象突出本餐厅的服务特色。使他们树立一切为餐厅，一切为宾客的服务意识，并能按服务标准，程序来进行工作。这是餐厅无形资产的提升，也是忠诚客户培养的重要环节。

五、结语

降本增效是企业实现快速发展的重要途径，在餐饮市场竞争激烈的今天，降本增效可以提高企业的核心竞争力，加大市场扩张的脚步。对餐饮企业降本增效，严格的采购制度、库存制度、财务监管制度、计算机系统统计分析体系建立和服务人员素质的提高都是不可缺少的。餐饮的发展需要一步一步进行，转变发展思维，利用创新思想，最后使企业获得经济和社会利益的最大化。

参考文献

[1]陈令军.企业降本增效的管理研究[J].现代经济信息，2015，（6）：76.

[2]徐建新.企业降本增效的管理研究[J].经济研究导刊，2014，（12）：14-15.

订单。检查是否有必需的设备、服务设施被遗漏，在补全的同时，要确保开支不超出预算。6.确保所有订购物品都能在开业一个月前到位，并与总经理及相关部门商定开业前主要物品的贮存与控制方法，建立订货的验收、入库与查询的丁作程序。7.确定组织结构、人员定编、运作模式。8确定餐饮经营的主菜系。9.编印岗位职务说明书、工作流程、工作标准、管理制度、运转表格等。10.落实员工招聘事宜。11.参与选择制服的用料和式样。(三)开业前第十二周至第九周1.按照饭店的设计要求，确定餐饮各区域的布置标准。2.制定部门的物品库存等一系列的标准和制度。3.制定餐饮部的卫生、安全管理制度。4.建立餐饮质量管理制度。5、制订开业前员工培训计划。(四)开业前第八周至第六周1、审查厨房设备方案及完工时间。2、与清洁用品供应商联系，使其至少能在开业前一个月将所有必需品供应到位。3、准备一份餐饮检查验收单，以供餐饮验收时使用。4、核定本部门员工的工资报酬及福利待遇。5、核定所有餐具、茶具、服务用品、布草、清洁用品、服务设施等物品的配备标准。6、实施开业前员工培训计划。7、与总经理商定员工食堂的开出方案。(五)开业前第五周1、展开原材料市场调查分析；制定原料供应方案和程序。2、与厨师长一起着手制订菜单。菜单的制订是对餐饮整体经营思路的体现，也是餐饮出品档次的体现，要经过反复讨论，基本方案制订好后报总经理。菜单设计程序：①明确当地的饮食习惯（依据市场调查分析报告）②酒店餐饮的整体经营思路的目标客户群③原料供应方案④厨师队伍的实力⑤综合制订菜单⑥印刷。要求开业一周前印刷品到位。3、确定酒水、饮料的供应方案；与财务部一起合理定价，报总经理。4、各种印刷品如筷套、牙签套、酒水单等设计印刷。5、与客房部联系，建立客房送餐程序。6、与财务部联系制订结帐程序并安排二个课时以上的培训。7、邀请财务部予以财务管理制订培训。8、与保安部制订安全管理制度。9、与客房部联系制订布草送洗程序。10、与前发现很多物品尚未到位，从而影响部门开业前的工作。(三)重视过程的控制开业前，餐饮部的工作量非常大，各级管理人员要坚持在一线检查督导，控制作业过程，防止个别员工走“捷径”，损坏装修材料等。对一些设备的使用要在工程或场家的专业人员指导下进行。管理人员在布置任务后的及时检查和纠正往往能起到事半功倍的作用。(四)加强对成品的保护对餐厅地毯、墙纸、家具极大

有关专家认为，消费的回暖有助于经济平稳运行，特别是国内消费市场新业态、新热点纷呈，新势力网络零售保持高速增长，旧势力如通讯器材、汽车消费和餐饮消费增速回升，尤其通讯、汽车保持双位数高增长，未来增长前景依然向好。再加国内消费信心回升，驱动着国内消费市场继续向前，“全年消费有望实现13%增速。”

南方日报记者 欧志葵 彭琳 统筹 黄应来

餐饮回升大众餐饮成生力军

“今年上半年，大型、高端餐饮生意与去年差不多，一些小型、轻餐饮表现出色，显示出很好的发展前景。”18日，广州壹号唐厨有关负责人陈先生告诉记者，去年底该公司试水首家大众路线的茶餐厅，每月销售递增10%-20%，该公司认为这将是其未来发展新方向――轻资产餐饮，“今年我们计划在广州和珠三角地区扩张4-5家茶餐厅类型新店，还计划发展快餐店，比如在商场里开设分店等。”

餐饮行业总体增长形势依然向好，高端餐饮业由负转正；大众餐饮火爆，增速在10%以上，成为餐饮消费的火车头。拥有肯德基、必胜客等洋快餐品牌的百胜集团刚刚最新财报称，百胜餐饮在华同店销售额第二财季增加15%，其中肯德基增加21%，必胜客同店销售额持平。百胜餐饮集团表示，受在华业务销售额和利润率继续上升提振，该集团第二财政季度其利润增长19%。

中国烹饪协会副会长李亚光本月初在第十八届中国快餐产业大会上指出，今年1到5月全国餐饮业增速重回两位数，显示出缓慢回升的态势，同时快餐业已成为大众化餐饮的生力军。据其透露，1-5月全国餐饮业营业总收入增速为10.2%，而1-4月增速为10%，显示出逐月增长的趋势。

来自省统计局的数据同样显示餐饮业在爬升。据统计，按消费形态分，1-5月，餐饮收入1122.99亿元，同比增长7.5%。而从全国范围来看，餐饮增速更快。据中国烹饪协会的2014年上半年餐饮市场分析报告显示，今年1-6月份，全国餐饮收入12989亿元，同比增长10.1%。

商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍指出，餐饮增长比去年乐观，特别是高端餐饮由负转正，保持较高增速，对消费拖累效应减弱。

新势力崛起重点零售企业网购剧增

随着国内网购消费人群急剧上升，网络零售成为国内消费的新势力。

来自国家统计局公布数据显示，上半年全国网上零售额11375亿元，同比增48.3%。其中，限额以上单位网上零售额1819亿元，增长56.3%，增幅惊人。

越来越多零售企业、品牌商家积极布局线上战略，加快开拓网上消费市场。万达董事长王健林在日前透露，将联合中国最大的几家电商成立万达电商，首期投资50亿元，3年左右找到盈利模式。

来自电商方面的数据也显示，网上消费力强劲。据阿里巴巴（滚动资讯）最新披露，2014财年淘宝总GMV为1.172万亿元人民币，天猫总GMV为5050亿人民币。在2014年第一季度，天猫单季GMV达到了1350亿元人民币，较上年同期相比增长了91%，京东商城截至2014年3月31日的第一季度，净营收达到226.57亿元，较去年同期的137.25亿元，同比增长65%。

另据国内团购导航网站团800的最新团购市场统计报告，今年上半年团购累计成交额达到294.3亿元，再次创下半年度最好成绩。其中上半年餐饮类团购成交额达166.6亿元，同比净增95.4亿元；酒店类团购上半年成交额为32.9亿元，同比净增18.3亿元。

一、餐饮企业实施网络营销的现状

1　餐饮企业实施网络营销取得的成果

虽然网络营销进入餐饮企业的时间很短，但却得到了长足的发展。这主要体现在随着网络的不断发展，网络营销在餐饮企业中的应用已带来了一定的效果，促使越来越多的餐饮企业逐渐认识到实施网络营销的必要性，通过实施网络营销来增强与消费者之间的信息联系，及时地了解消费者的需求，及时地满足他们的需求，来促进自身的不断发展。同时，网络营销的多种形式在餐饮企业的营销活动中得以广泛的应用，诸如网络调研、网络广告、网上销售等。而且随着网络的表现形式、多媒体技术的变革，也使得餐饮企业的网络广告范围不断扩大，表现形式丰富多样。

2　餐饮企业实施网络营销的不足

大部分餐饮企业的网络营销活动只停留在网络广告和网络促销上，而且网络广告也仅仅是将饭店的名称、地址、电话和几幅图片挂在网上而已。消费者在这一非常个性化的营销介质上却感受不到个性化的服务和互动的乐趣，很少有独立的网站。网络营销形式也比较单一，网络调研、网络分销等活动，涉及者寥寥无几。

与此同时，餐饮企业实施网络营销最主要的目的莫过于促进销售了，而且网上的销售主要是以餐饮的预定为主。但是很多餐饮企业的网站根本就不提供网上预定，一般都是采用网上浏览、网下预定的方式。据统计网上浏览者当中有一半的人是通过网下进行预定的，而且有些餐饮企业的网络预定价格和其他预定渠道的价格相同甚至还要高。

二、餐饮企业实施网络营销的前提条件

餐饮企业实施网络营销的前提条件可以分为内部条件和外部条件。

1　餐饮企业所处的外部条件分析

餐饮企业实施网络营销的外部条件主要包括：上网用户的数量及人口统计特征、网络技术等网络服务的基本状况、网络营销专业服务市场状况等。网络营销服务不仅提供了基本的网络营销工具和手段，也提供了可供利用的外部网络营销资源，因而是整个网络营销的重要影响因素。而网络营销服务商则直接提供了网络营销的手段和资源。餐饮企业开展网络营销依赖于专业服务商提供的各种专业服务，如，搜索引擎、电子邮件、网络广告空间、网上销售平台等。如果网络服务商的这些服务内容或方式发生改变，网络营销的手段也要发生改变。

2　餐饮企业所处的内部条件分析

从餐饮企业的内部环境来看，与餐饮企业息息相关的内部条件包括餐饮企业自身的财务状况、上层管理人员对于网络营销的认识、拥有网络营销专业人员的状况等。餐饮企业自身的财务状况是实施网络营销的前提基础，因为网络营销需要资金的投入，对于财务状况不佳的餐饮企业来说，实施网络营销就如同实施其他营销方式一样给自身的经营和发展带来一定的困难，上层管理人员对网络营销的充分认识是餐饮企业实施网络营销的关键，因为企业的决策权是掌握在上层管理人员手中的，当他们没有完全认识到网络营销给餐饮企业带来的优势和好处的时候，也就很难投入资金来实施网络营销；餐饮企业是否具有专业的网络营销人员是网络营销能否有效实施的保证。无论是自身网站的建设，网络广告的，还是进行网络市场调研，都需要专业性的人才。此外各部门间的相互合作，员工的网络营销意识等都是网络营销在餐饮企业实施的内部条件。

三、餐饮企业实施网络营销的主要形式

网络营销在企业中应用的形式有很多，但是对餐饮企业而言，主要有网络市场调研，网络广告，网上销售。

1　网络市场调研

网络市场调研泛指利用互联网络手段所进行的各种以市场调研为目的的活动，它与传统的市场调研没有本质的差别，但是，网络市场调研要比传统的市场调研显得更加及时、便捷与经济。

关键词：新三板挂牌；审计重点；餐饮类企业；财务问题

在A股市场很少能看到餐饮类企业的身影，据悉餐饮类企业并非少有IPO的计划，而是在IPO的过程中主动撤回了申报的材料，或者其IPO的计划直接被否。A股主板市场鲜有餐饮类企业获得上市资格，与之形成反差的是，新三板市场餐饮类企业上市的数量已经超过主板。在这种环境的驱动下，餐饮类企业需要审计人员出具会计师尽职调查报告的数量越来越多，相关的审计重点也值得广大审计人员进行探讨。

一、餐饮类企业新三板挂牌的难点

餐饮类企业由于其种种不同于其他行业的特殊性，使其上市之路成为蜀道。第一点是餐饮类企业大多内部控制制度并不完善，员工管理机制仍然有待加强与提高，在财务制度上的把握也少于专人制定适合企业的发展策略。第二点是我国的餐饮类企业不同于国外相关企业，我国的饮食结构和文化使相关的收入、成本均无法准确地计算和估量，加之大多雇员是临时工的身份，少有固定员工，企业常常日结工资或派发临时工资，并不会规范纳税或上缴五险一金。最后需要强调的是，餐饮类企业的管理与发展受到诸多因素的限制，例如企业的资金周转能力、完善的管理制度、员工服务水平的专业化、团队文化建设等；其出于经营目的所承受的黄金地段的房租价格、为厨师特色菜品支付的薪金、优质的新鲜食材都为餐饮类企业的急剧扩张带来巨大风险。故而，新三板对于餐饮类企业而言无疑提供了更宽松的条件，特别是在财务控制混合业务经营等方面。

二、A公司新三板挂牌的相关问题探讨

A餐饮管理有限公司成立于2009年，注册资本600万元，股东为A和B集团有限公司。B集团的股东为A和B，其中A持有集团95%股权。A系新三板挂牌主体A公司的实际控制人。目前，公司整体经营及托管的餐饮相关业务，包含14个分公司、1个个人独资企业、7个个人经营实体，1个中央厨房及1个管理中心。

1.财务数据的完整性问题

公司整体经营及托管的餐饮相关业务包含各类实体，各不同实体的财务核算情况如下：

分公司全部为对外营业门店，从中央厨房采购原材料挂内部往来，对外销售产品取得销售收入直接转账至管理中心，挂总部内部往来。按照国家税法要求，分公司均为查账征收，即分公司应当有一套对税务局报表以应对税务机关的税务稽查；目前，分公司情况是仅有两地五家左右分公司有外账的帐套及凭证，其他八、九家分公司均无对外帐套及凭证，仅在年度向税务局报税时自行编制对外报表，无任何凭证支撑，资产、负债及收入情况同分公司实际情况差异较大。

七个个人经营实体为个体工商户，实际经营中税务局对该七个体核定营业额征收营业税，在此基础之上，税务局依据营业利润的数额来计提个人所得税。因个体采用核定征收方式，而非查账征收，故该类个体无对外帐套，无对外报表及相关凭证。

2.账务核算存在的税务问题

七个个体及一个个人独资企业2013年、2014年实行核定征收。根据税法规定，核定征收的前提就是承认了纳税主体账务存在不规范，或是未设置账簿，或是账务残缺不全，或是计税偏低及逾期申报等问题，不符合查账征收的规范性要求。查账征收方式不符合非上市公众公司对会计基础工作规范的要求，是会计问题、税务问题，也属于法律问题。查账证收方式对企业新三板挂牌形成法定障碍，13年数据无法更改，故将13年纳入申报期有障碍。

A公司成立的性质为有限责任公司，是独立的法人主体，也作为一个单独的会计主体依法缴纳所得税，此外A公司对于其所属的分管餐饮场所和相关机构负有一并缴纳相关税款的义务。到尽责审计截止前，A公司对于其所属的分管餐饮场所和相关机构的相关税款一直不曾汇总，也未曾缴纳，并且A公司13年未曾汇总和编制对外的税务报表，也没有对内的原始财务报表，致使会计师事务所无法编制“财务报表差异说明”文件。

3.内外帐的净利润问题

A公司旗下所有餐饮相关业务，包含14个分公司、1个个人独资企业、7个个人经营实体、1个中央厨房及1个管理总部。对应23个门店会计帐套，1个中央厨房帐套，1个管理总部帐套，共计25个财务核算帐套。

内外账收入差异过大，若15年销售收入按照实际反映1.3亿元左右，而外账13年销售收入仅为58，698，820.88元，14年销售收入仅为59，897，071.68元，销售增长幅度过大，与实际情况及行业状况不符。若将13年度销售收入及14年度销售收入对外反映，则存在补税的情况，在该种核算体系下，每1000万销售收入对应税金约为75万元。

公司2012年9月固定资产以评估价值调账，增加固定资产31，471，421.93元，故审计予以调整冲回，冲回后公司固定资产仅为4，704，104.77元，公司内账2014年度计提折旧1，777，389.64，多计提固定资产折旧。因此，固定资产累计折旧调整后的影响数为1，777，389.64-实际应计提425，564.86=1，351，824.78元，即2014年应冲回累计折旧，增加利润1，351，824.78元。

经了解，公司2012年9月长期待摊费用以评估价值调账，增加长期待摊费用32，538，599.15元，故审计予以调整冲回，冲回后公司长期待摊费用为9，420，688.89元，2014年度多计提摊销1，544，783.67，故减少营业费用同时增加利润1，544，783.67元。应付职工薪酬2013年末余额为-992，593.00元，14年末-1，858，563.00元，少入费用金额为865，970.00元。公司总部及会馆所在地为租用关联方房产及土地，无法计提累计折旧和累计摊销，也未支付租赁费；根据已签订未执行的合同租赁费用为每年108万元，将增加营业费用及管理费用108万。

考虑上述因素及前述营业税及所得税，公司实际净利润简单测算为：14年净利润4，418，031.55-营业税、所得税3，768，318.49+多计提资产折旧1，351，824.78+长期待摊费用多计提摊销1，544，783.67-应付工资865，970.00元-总部房地产租赁费1，080，000.00元=1，600，351.51元。

4.财务指标问题

无论挂牌与否，公司应加强财务数据分析，让财务工作从单纯的记录职能向管理职能、预测经营成果职能转化。公司毛利率处于较高水平，为67%，但被同样支出较大的营业费用消耗56%左右，扣除营业费用后，毛利率仅为11%，如下表：

5.使用往年数据存在的其他问题

个人资金同公司资金混用，主体资金无法获得银行流水等资料。关联往来较多，包括同个人的关联往来、同8个经营实体的往来，及同关联企业的借出款项，梳理难度较大。公司门店系统中存在销售完整记录，若不完整体现当年销售收入，存在较大风险。2014年度以理顺后的所有分公司对外报表为基础，总公司汇总缴纳企业所得税，在所得税汇算清缴前办理完毕。14个分公司在2014年所得税汇算清缴前重新整理出一套对外帐套及报表，将公司2014年所有业务真实反映在外账报表中。个体及个人独资企业不属于A公司，但因属于A个人，存在同一控制下同业竞争，故需进行同一控制下的业务合并，将8个经营实体纳入A公司。

三、餐饮类企业新三板挂牌审计关注的重点

多数餐饮类企业的创办之初，并未有上市挂牌的考虑，因此餐饮类企业在经营的过程中存在很多问题。会计师事务所在进行尽责审计的过程约有70%的精力都需要放在对前期经营工作的财务数据的补充和完善上。拟挂牌新三板的餐饮类企业有其共通的问题，由于其私人创办及经营的性质，其公司法人对财务和法律的相关概念模糊不清，管理制度的设立相对薄弱，私人财产和公司公有财产的使用权和所有权界限不清等都为审计工作带来了阻碍。

1.财务数据的完整性问题

拟挂牌新三板的餐饮类企业往往是发展前景较好的公司，但这并不意味着他们的财务数据是完整和合规的。财务制度不健全、内部控制没有保障，特别是职务不相容的一些原则性问题不能切实遵守，往往对于财务数据的真实完整会产生巨大的影响。关于此类问题还可能是坐支现象致使银行往来核对账与企业的明细账不符，没有定时定点的实物盘查制度致使食品原材料短缺，甚至会计记录不及时导致账簿不连贯等等问题。此外，还有拟挂牌新三板的企业的共同的问题，在上述案例中也多次提及，即会计主体不明确，一个自然人名下有多家公司。注册会计师在进行尽责审计的过程中，会由于公司规模和管理者的重视程度等多种因素产生审计工作的阻碍。被审计单位的会计人员可能需要负责多家会计主体的账簿，这样产生的不只是内控失效的问题，还存在着账簿混记、原始凭证混乱、成本的结算和费用的归集无法核对等会计处理的基本问题。

2.账务核算存在的税务问题

税务问题是众多企业的核心问题，包括合理的纳税计划、在缴纳税款时应尽的义务以及和税务机关的良好关系等。具体而言，企业所得税、个人所得税、增值税、营业税等都是拟挂牌新三板的餐饮类企业需要重点关注的问题。此类问题在审计的过程中，注册会计师大多需要查看是否会对公司的整体发展造成重大威胁，是否有严重的违法违规的行为；并与管理层沟通，如若想在新三板上市必须对以前偷逃欠缴的税款重新补交，并说明其中的厉害关系。通常的做法是，对于以往偷逃欠缴的税款进行补缴，税款的金额也因餐饮类企业的规模而不同，有时少则几十万，多的时候可能需要补交上千万，与此同时审计人员需要帮助被审计单位免于处罚，例如与税务机关沟通，补齐相关税务证明，证明企业暂缓补税或者交税的行为是得到许可的。除此以外，对于餐饮类企业人员编制的复杂情况，注册会计师应在尽责审计中格外留心，就个人所得税问题希望被审计单位可以与当地的税务机关，甚至政府达成一致的意见。

3.收入、成本的准确性问题

收入和成本准确性的问题可能是餐饮类企业并不能按照《企业会计准则》对相关科目进行准确计量。销售和收款循环一直是审计的主要关注问题，拟挂牌新三板的餐饮类企业也不能例外。周所周知，餐厅在经营的过程中，对收入的核算存在很多人为的因素，像收银员的多记与漏记，服务人员的点单疏忽或者管理人员的“人情折扣”等问题，都会导致公司的收入核算模糊不清。成本核算也会由于后厨的管理与监管制度、企业的设备租赁合同等因素造成不实的问题。在尽责审计的过程中，注册会计师应当重点关注拟挂牌新三板的餐饮类企业是否有在销售收款循环中进行舞弊的风险，并在建立健全财务报表的基础上，对与收入和成本账户方面有关的认定进行核查，关注微利情形下收入的真实性，考虑营业场所作为固定资产的真实性和合法性；在考虑内部控制系统时，必须对相关的销售合同进行穿行测试。

4.财务指标问题

财务指标也是新三板企业审计关注的重点之一，就目前情况来看，虽然新三板对财务指标不做硬性规定，即使亏损也可以挂牌，但是就目前宏观经济环境的发展情况和客观要求来看，企业要在新三板上市需要具备盈利持续增长，企业的盈利具有合理性和成长性的特点。注册会计师在尽责审计的过程中，应帮助拟挂牌新三板的餐饮类企业合理规划、提前考虑，重点需要放在最近一两个会计年度的会计科目的增长幅度合理性上，譬如营业收入的稳健增长、应收账款的浮动与占比等。财务指标的设定与完成要充分考虑到我国现有的市场配套机制和相关的鼓励政策，以及所处的宏观环境，确保数据分析的客观与理性。

5.同业竞争与关联交易问题

在上述案例分析中可以看出，拟挂牌新三板的餐饮类企业存在与其他行业同样的问题，具体来说包括股东与公司公私不分、相关企业资金往来过于频繁、股东理所应当的占用公司的资源或以公司的名义贷款欠款等。这些极不规范的现象和行为为尽责审计带来了不小的难度，也对此类企业的挂牌增加了巨大的阻碍。餐饮类企业的关联方众多，还有不少股东名下控制多家餐饮类企业，导致关联方交易容易纵，注册会计师在进行尽责审计时，应建议此类企业合理确保关联方交易的数量逐年递减，而非逐年递增。

参考文献：

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[4]吉佳.浅析新三板审计工作中需关注关联方关系及交易的问题[J].财会学习，2016，11：156-157.

1、全面负责餐饮部的经营管理工作，向上对副总经理和总经理负责，直接下属为副经理和行政总厨。认真组织市场考察，精心进行经营设计和广告宣传策划，准确进行市场定位。

2、主持制订并组织落实市场开拓计划，定期分析经营管理状况和市场发展形势，深入研究竞争对手不断改变竞争策略，准确把握市场动态。

3、主持制订并落实餐饮销售计划，经常分析销售动态和产品质量，加强内部管理，不断提高服务水平和产品品质。

4、定期分析财务状况，努力完成经营计划，严格控制各类费用指标和生产服务成本，彻底封闭物流管理系统。

5、主持审定员工招聘和培训计划报送人事管理部门，并协助实施。

6、主持制订工资、奖金和其他福利计划，报送人事部门，经批准后，并协助实施。

7、主持制订餐饮部管理制度和操作规程，建立正规化的管理秩序，把《酒店正规化管理餐饮部四个阶段服务规范》落到实处。

8、主持审定物资原料，采购计划，报送仓储管理部门，并认真组织验收质量。

信息化动因

2003年，小肥羊实行总管理制度，由于快速扩张，对一些店面的监管开始出现了失控，不少不合格的加盟店出了问题，严重影响到小肥羊的品牌形象。为此，小肥羊希望通过标准化、品牌化、规模化的管理，采用餐饮、物流、生产加工垂直一体化多业态经营模式，使供应链的上下游集成，构成完整的供应链系统，实现小肥羊集团对国内十五大餐饮市场区域，国际三大餐饮市场区域390余家连锁店进行统一集中化管理，并对全球各地机构的运营保持灵敏的反应，而这一目标的达成必须以集成、高效、敏捷的信息化管理平台为基石。

信息化历程

2004年作为小肥羊的信息化元年，公司提出了信息化建设的目标，快速组建了信息中心。实施了财务管理系统和连锁店面管理系统。2006年，深圳实业公司（中心厨房）和调味品公司实施全供应链系统和成本系统。2008年，系统平稳升级，为140多家下属单位搭建了集团财务核算、报告系统、资产管理系统，为5家后方基地企业（物流公司、调味品公司、中心厨房、2家肉类基地）搭建了供应链管理系统，建立了小肥羊的养殖、生产、配送、销售一体化的供应链体系。2009年，实施EAS人力资源管理系统、EAS成本系统、EAS商业智能分析系统。2010年，实施EAS资金管理系统，实现了集团内部资金自动归集、集中支付、银企互联等管理需要。

集中核算三统一

强化集团财务管控

由于各自独立核算，小肥羊各分、子公司虽然存在着相同的业务，但在会计科目、物料编码等基础资料设置上并不统一。例如在固定资产管理上，有些子公司按资产类别设置明细科目，有些子公司则按照资产所属部门设置科目。

为此，小肥羊首先在EAS系统上构建了标准化的基础数据管控平台，实现了组织、科目、客户、供应商、物料等基础数据统一，公司内客户、供应商、物料统一，公司间流转的物料统一，集团内部的客商统一。真正做到了集团财务集中核算的“三统一”，即统一会计科目体系、统一基础数据、统一核算制度。小肥羊通过整个集团基础设置和标准的统一规范，可精细的反映业务信息，实现会计信息的可比性，并逐步强化集团财务管控力度，提高会计信息质量。

批次管理和保质期管理

保障菜品质量安全

内蒙古小肥羊肉业基地和内蒙古小肥羊调味品有限公司系内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司的全资子公司，负责小肥羊肉品及调味品供应，为了保障菜品质量和食品安全，追溯食品安全信息，无论是火锅汤底等调味品生产，还是羊肉加工，小肥羊都要求严格按照保质期进行库存管理，对原材料采购、食品生产过程及产成品采用批次跟踪，并严格管理，可以实现产成品->半成品->原材料->供应商追溯跟踪。

通过EAS系统，可以查询到小肥羊贯穿企业生产的全过程的批次管理，从任何一个环节入手，都可以按批次查到所需要的信息，无论在成品，还是在生产线上的半成品，都能根据批次迅速的定位到该批次产品原料、供应商、生产过程检验等资料。对于有保质期要求的原料或产品，材料领用出库时，系统根据先进先出的原则自动匹配，有效确保材料的品质，并减少无谓的过期浪费现象。

集中采购和物流配送

降低门店运营成本

小肥羊业务高速发展之路，同时也时IT系统建设之路，统一推进信息化之初，很多地方店面各自用各自的一套管理系统，竖井式的各种应用来自不同提供商的异构系统，使信息不能很好的流动，从而形成了一个一个的信息孤岛，总公司无法实时查看和分析各分店的业务数据。

随着总部后台管理系统EAS和各门店前台餐饮信息系统的统一，基于SOA 架构的平台化应用集成，彻底解决了信息集成的难题，小肥羊将供应链管理系统与门店管理系统进行整合，实现信息的充分共享，系统自动对配送中心的每一笔出货和门店每一笔进货与门店销售信息做比对，哪些材料用了多少，应该剩多少，清晰可查。

通过业务系统的集成应用，一方面起到了减轻中间单据的人工传输环节所造成大量时间成本，提高效率。更重要的是这其中的任何一个环节，包括小肥羊的店面和区域的物流配送，以及生产基地的过程管理都能够得到及时控制，一个提货的需求进行到了一个什么样的程度，店面库存的状态，物流是否已备货，是否需要进行某一材料的统一采购，统一订货全部实现了透明化，这样标准化、规范化的系统管理让更多的人有精力去了解市场现状、经营情况，以及投入到创新产品的研制中。

丰富灵活的管理报表体系

辅助科学经营决策

集团规模的扩大和地域分散性的增加，使得财务控制的难度也越来越大。小肥羊下属140多家财务组织，集团管理层需要及时掌握下属企业的财务状况和经营成果，实现及时的追溯查询，同时，下属单位也需要结合自身的管理需求，查看各类财务报表和管理报表。

小肥羊集团的报表体系分为核算单体报表、核算取数报表、财务管理报表、资产损益报表四大类，即包括按财务会计要求定期编制的财务报告、又包括按管理会计要求实时生成的会计报表。每月通过EAS系统生成的各类报表500份左右，多维度、多口径地分析集团财务和业务状况，大大提高了会计报表编报的及时性，增强了会计信息的真实性、准确性和决策相关性。

在EAS报表系统的支撑下，总部可以对下属各门店每天的进销存信息进行实时查看，大大提高了对众多店面异常情况的监控效率。如今，在信息系统的支撑下，小肥羊的成本核算可以做到单个菜品，每月可统计每种菜品的毛利率，对那些点击率高、毛利率高的产品进行特别宣传，并且淘汰低利润又不受欢迎的菜品。

应用价值

随着人口和人均收入的增加，海外餐饮业诞生出以麦当劳为代表的跨国连锁餐饮企业等众多牛股。相比之下，国内餐饮业上市公司却屈指可数。今后，中餐企业能否诞生大牛股？通过分析中餐企业产业特点，投资者可以从这四点把握餐饮上市公司的投资价值：赚钱能力，财务规范，标准化与规模扩张。

为什么上不了市：买肉卖菜不开发票

近年来，财务管理和财务计量是餐饮企业上市频频夭折的一个重要原因。餐饮企业上市普遍存在两个难题――“收入、成本无法可靠计量”，二是不能规范地“纳税以及给员工上保险”。因此，若想成功上市，先要闯过财务数据计量这一关。

餐饮企业上市难是因为不可控风险太多，而这些风险中很重要的一点就是作为原料的市场菜价每日涨跌、变化较大，原材料进货和餐饮业收入没有发票，存在财务审计困难。而为员工上保险，在其他行业原本天经地义的制度，在餐饮行业却成为麻烦事，服务员流动性较强，对财务操作和成本的影响较大。

此外，证监会早在去年就将拟上市餐饮企业的年利润标准由3000万元提高至5000万元，并对上市餐饮企业增长率、净资产、盈利水平提出了更高要求。为此，除俏江南的IPO申请终止审查外，小南国挂牌前夜放弃上市，北京金汉斯也遭叫停。

据港交所上市的指引，对拟在港上市的餐饮企业披露的7大要求包括：“供货商、食材来源及其价格”、“同店销售额及桌/座流转率”、“现金管理”等。如果餐饮企业上市成功，财务指标明确，更有利于投资人分析其财务状况，提高投资的安全性，这些财务指标的好坏应引起投资者的重视。

同时，有媒体报道称，预港股上市的俏江南，财务状况扑朔迷离，不仅外人难见其详，甚至连很多合伙人都被蒙在鼓里。有合伙人曾要求俏江南公布盈利状况，但始终得不到管理团队的明确答复。更有内部消息传出，俏江南的财务报表非常混乱，“连张兰本人都梳理不清楚”。如果俏江南赴港上市成功，通过财务审计的俏江南，其财务报表究竟如何，令人期待。

餐饮行业拼什么：租金、翻台、提价力

物价的持续上涨，对餐饮行业影响最为明显，成本的上升，压缩了企业利率空间。由于销售量及原材料成本增加，以及人力和店面租金等成本压力对于原本利润单薄的餐饮企业影响巨大。

据中国饭店协会等联合的《2009年中国餐饮企业调查报告》显示，国内前30强餐饮企业平均利润率为8.2%，利润率排名前两位的是上海老城隍庙和小南国，大约为11%。

以麦当劳、肯德基为例，店面多在200平方米左右，300平方米已算大店。国内餐饮上市公司店面普遍较大。据了解，俏江南目前的门店选址规模一般在2500平方米以上，500席左右，一般处于商务区域或繁华街市附近。这种规模的中高端餐饮门店，再加上俏江南奢华装修，实际上俏江南单店成本就在1000万元以上，也难怪一些女性消费者眷恋俏江南洗手间的马桶。

前车之鉴的小肥羊，上市后密集扩张，曾因店面租金价格的大幅上涨，以及集中化的店面到期，资金一度非常紧张，经营压力骤紧。

就餐饮业而言，呷哺呷哺餐饮管理有限公司董事长贺光启认为，未来的增长主要靠两方面：一是扩张新店面实现外延式增长，依靠店面数量以及规模取得采购成本优势。二是依托现有店面提升单店盈利，最关键指标是客单价以及平效比。

但从顾客定位上，湘鄂情、俏江南等餐饮企业很难摒弃大店模式，如果不能提升客单价以及翻台率，这类大店模式将异常危险。小肥羊顾客的单次消费时间约为90分钟，日翻台率约3次，而呷哺呷哺这类快餐式火锅对应的数字是45分钟、8次以上。偏低的翻台率意味着要提升每个菜品的平均售价，这需要对顾客重新定位以及提升品牌溢价能力。

CPI持续攀升，趋势性的物价上涨必然带来企业利润的下降。海外投资人曾推荐麦当劳的一个重要原因是，随着物价的上涨，麦当劳连锁规模化发展和较强的提价能力，股价和分红回报，长期跑赢通胀。最近五年，麦当劳的股价基本稳步上涨，5年之中的股价涨幅达到130%，表现超越标准普尔指数140%。麦当劳股票的年复合涨幅达到18%，计算分红后每年年化收益达到20.5%。

国内拟A股上市的狗不理，为打造高端品牌，提高包子价格，天价包子刚一问世就遭遇市场质疑。在商务型酒店销售的天价包子，官方声称这种包子在原料选择等方面都非常苛刻，因此价格偏贵。

业内人士指出，原料上的苛刻、外国进口原料，并不能算是饮食产品、制作工艺的提升，这种脱离平民路线的伪高端路线，长期实行甚至有可能削弱狗不理作为中华老字号的品牌价值。

相比狗不理这样不成熟品牌提价路线，国内极具品牌价值，定位中高端，在A股上市的全聚德，2011年实现营收18.02亿元，同比增长35%，净利润1.29亿元。新收购的新疆全聚德控股有限公司成为公司新的增长点。值得一提的是，新开直营企业北京全聚德家堡店实现了当年开业当年盈利的目标。

一千家小肥羊同一个锅底味道：标准化生产推高复制效益

西餐连锁企业肯德基、麦当劳和必胜客等跨国公司，除能实现口味标准化外，在海外扩张上探案本土化，肯德基那些花样时新的菜单和开创中式快餐东方既白，正在为中国消费者口味的本土化努力。

与西餐相比，传统的中餐在菜品的质量和品质上，很难达成“标准化”的流程和完全一致的口味要求，并且一位好的厨师需要很长的时间才能培养出来。

夕阳西下的小肥羊，在标准化生产和管理精细化难题中做出不少努力和尝试。这家来自中国内陆的企业的精细化管理程度，丝毫不逊色于五星级酒店。每一个菜品都要单独称重，误差不能超过5克；在单店毛利统计方面，它并不是整体核算，而是对每一个菜品进行核算，那些没有达到规定毛利的菜品将会被查找原因，毛利率只要整体超过55%就能过关。

小肥羊在内蒙古巴彦淖尔市与锡林浩特市，投资数亿元建立现代化屠宰基地，年屠宰量在这里就高达300万～500万只。小肥羊也是国内最大、首家获得有机认证的羊肉加工商。

攻克中餐难题――“口味”标准化。早在2002年，为了在极速扩张中保持小肥羊统一的口味，找来国内数家顶尖的食品工业设备公司，通过定量包装流水线，小肥羊最终得到了符合标准的生产线。为了保证口味的一致性，数百名兑锅师几乎每天都要亲口品尝汤料的味道。除了兑锅师，店面管理者也时常参与其中，匿名对这些汤料的调制水平进行打分，每月至少3次。

据媒体报道，所有的经营信息，包头总部都能直接掌控。通常在上午，由财务软件系统自动生成的报表会发送到包头总部，核心管理层还会收到系统自动发送的手机短信，这些数据通常包括营业额、利润以及客流量等。

通过工业化、流水化的调料生产来解决大规模复制小肥羊的难题。重庆佳永小天鹅餐饮有限公司CEO仇一曾说道：“中餐标准化研发阻力太大，而火锅业却是中餐走向国际化最快捷的一个品类。”

火锅行业的三大产品支柱为底料、小料和食材，从标准化生产来讲，中国式的火锅有利于小肥羊实现规模复制，而不管是已上市的湘鄂情，还是拟上市的狗不理、俏江南等在这方面做的还不足。同时，传统中餐的特点，也限制了餐饮企业标准化的发展。

目前的中餐连锁快餐企业，如呷哺呷哺、港股上市的味千中式速食以及筹备上市的海底捞在标准化和精细化管理上表现不错。

可以麦当劳：规模扩张遇到天花板

餐饮企业落实成长性的另一道坎，则是规模化发展，在实现营业收入增长的同时，通过强大的规模效应降低采购成本。可是小肥羊虽然通过标准化和精细化管理，企业迅速做强，但是风光一时的餐饮品牌却遇到了规模扩张的天花板。

小肥羊超过40%的店面仍集中在传统的华北地区，在单客消费能力更为强劲的华东、华南，其店面仅有23%、13%，增长并不明显。小肥羊并未解决其店面扩张中的管理难题，其店面数字一直处于剧烈波动中，还未做到收放自如。规模化的前提是摆脱地域化限制，由于南北方各地口味差异巨大，食材需因地制宜。无法克服规模瓶颈的小肥羊，最终未逃出被百盛餐饮并购命运。如今积极筹备上市的俏江南好梦还没做，就可能夭折。

去年3月时，张兰对媒体放出豪言称，要在3～5年内增加300～500家门店。“下一个十年，当你去巴黎、米兰、纽约，你在任何商务的角落，都会看到俏江南。”截至2011年12月31日，俏江南去年总共只新开了11家分店，目前全国分店总数为60家。这些数字与张兰口中的每年百店计划相去甚远。

俏江南与鼎晖投资的恩怨纠葛还没有完全厘清，又不愿意引进股权投资，银根紧缩的俏江南抓紧上市步伐。有报道披露，俏江南资金链曾一度断裂。融资心切的俏江南，能否在上市之后回报投资者还很难说。

目前，国内速食企业要比传统品牌餐饮企业规模发展更有效益，以顶巧集团旗下的德克士炸鸡为代表的西式速食入围中国餐饮前十强名单，目前顶巧集团速食门店在1000家以上，营业额约50个亿，规模有望追赶上麦当劳，但与3000余家门店、营业额300多个亿的百胜集团相比还有较大差距。

以港股上市的味千拉面为代表，排名居第十二位，未来将向千店规模迈进。从增速来看，中式速食业发展增速在20%以上，远高于洋速食品牌15%～20%的增速，国内速食企业追赶洋速食的速度在加快。

一、酒店餐饮部门面临的压力

目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。

由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。

二、目前酒店餐饮存在的主要问题

（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力

1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征

追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8000-10000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10000-15000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1000-1700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2000-2500万元，利润也只占营业收入的10%。

2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点

星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。

通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年A酒店和D度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。

3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击

经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。

（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高

对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。

（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用

经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。

（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新

很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。

三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策

（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本

各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。

合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用

目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。（三）酒店餐饮部门的业务流程重组

酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。

（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本

酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质

人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。

（六）建立费用支出的内部控制制度

针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。

认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。

酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。

结语

控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。

【主要参考文献】

[1][美]博克尔.波特（Poter.M.E.），夏忠华.竞争优势[M].北京华夏出版社，1997.