【企业文化】员工荣誉激励

奥斯卡究竟有多少奖项呢？比如，最佳导演奖、最佳舞台灯光效果奖、最佳服装设计奖等。但是，虽然有这么多的奖项，却一点也没有“虚”的感觉，因为它们的名字比较实在。

从NBA和奥斯卡的奖项设置中，可以总结出这样一个道理，即奖项并不怕多，但一定要实在，要有针对性。所以，我国的企业在设奖项时，最好不要用优秀员工、优秀党员、优秀干部等词语，应该针对性强些，实在些，比如，用最佳质量奖、最佳销售奖、成本降低最佳奖、最佳焊接手、最佳裁剪标兵等词语。但需要注意的是，这些奖项的设立要像NBA和奥斯卡一样，要具有惟一性，不可滥用。

企业要公布评比流程与标准，要有个性化的奖励名称，如“最佳质量奖”、“销售业绩第一”、“成本降低最佳奖”、“裁剪标兵”……要重视奖品的珍贵性，淡化奖金的作用。

给予员工非业绩性竞争荣誉

对于一位领导人，所谓的“观人原则”，就是要确实看出部属有点所在。对下属所独有的那部分特性，要注意积极赞扬[7]。

经常提起别人的长处，可以让他更优秀。”这个道理是实践证明了的行之有效的激励方式。

人们受到赞许，会产生巨大的力量，促使受赞许者做出许多可歌可泣的事迹来。某钢铁厂从满足员工这种需要出发，组织员工开展评选“十佳”活动，起到了激励员工的作用。评选“十佳”活动，使工人得到了荣誉，可以激发工人钻研技术、热爱本职工作的动机。这个厂对“十佳”没有实行物质奖励，只是通过表彰会，戴大红花，上光荣榜，登厂报进行精神鼓励。但“十佳”们觉得比物质奖励更光荣。从心理上得到满足，从而激发出更大的工作热情。[8]

所以，利用非业绩性荣誉来激励员工提升业绩，是一种很好的激励方法。

颁发内部证书或聘书

证书代表着一种认可，是一种荣誉。人都比较注重荣誉，这是他的需要之一，所以颁发证书或者聘书，也成为激励员工的一种有效的方法。证书的种类和名称一般不受限制，关键是要让员工感受到一种认可和尊敬。

借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工

辉煌的历史值得永久记忆。如果自己的辉煌历史受到了认可、宣传和珍藏，那么主人翁将受到很大的激励。借助公共场所里的荣誉墙和精美的企业年鉴记载、宣传、珍藏员工的优秀事迹，将对员工产生很大的激励作用。

以员工的名字命名某项事物

用人名命名某项事物，在科学史上，已经成为惯例，这是公认的对科学家的最好的纪念，比如诺贝尔奖等。社会历史事件中，这种做法也很多，我们经常看到用人名命名的地方或者道路，比如张自忠路、左权县等，以此纪念这些革命家、社会活动家为社会做出的贡献。在企业界，这种做法正在被推广开来。为了纪念员工在某个方面做出的贡献，企业常常用员工的名字来命名某项事物。这种方式，也产生了很好的激励效果[9]。

海尔的荣誉激励也很有特色。在山东青岛，海尔员工的工资并不是最高的，但如果与海尔员工直接接触，就会感觉到他们都有一种自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式，是直接用员工的名字命名他们不断改进了的工作方式，如“王德工作法”、“李勇冰柜”，等等。2002年，海尔以员工命名的操作法有二百余项。

这种荣誉激励，是对员工符合组织目标期望的行为进行的奖励，从而使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。

企业还有许多荣誉激励员工的措施，如进行奖励旅游、对后进员工进行荣誉激励等。

5 荣誉激励应该注意几点

首先要认清荣誉的本质

荣誉的设置是为了奖励先进，表扬贡献，鼓舞士气，是一种激励。既然是奖励先进，就不能搞平均主义。不幸的是，很多企业的荣誉设置常常是“轮班制”——这月你当，下月我当，为了团结，轮流坐庄。“荣誉轮流坐，本月到我家”。这种荣誉设置几乎毫无意义，顶多展示一下企业在管理上的规范性。

平均主义就是荣誉的“泻药”，只要一沾上，再好的荣誉也会拉肚子。所以，设置荣誉时应当有统一规范的指标要求。成大方圆店的“服务之星”就设置了三项硬指标：一是要完成本月销售计划；二是顾客满意度高，没有顾客投诉；三是同事满意度高，该店员所得投票必须排在门店候选人前列。第一个指标是经济标准，第二个指标是服务标准，第三个指标是团队标准。这三大硬指标设计得比较有艺术性，既讲效益，又讲持续发展，还很好地控制了内部的竞争强度，避免内讧。

荣誉是奖励先进的，不是奖励权力的，各级荣誉要分清

基层荣誉，不能让领导层参与。如果他们参加，本身就不公平，给他们吧，员工会认为有权力就有业绩，感到不平等；不给他们，就会有好事者无事生非。因而荣誉的设置可以分开层次，比如普通员工有小星星奖，店长有大星星奖。成大方圆在这方面做得也不错，明确规定店长和主任不得参与“小星星”评选。

荣誉是奖励贡献的，不是奖励资历的，不能论资排辈

许多企业都有这样的固定思维，只要评选，首先要考虑资深员工，认为如果荣誉不给他们，不仅对不起他们，让他们心理失衡，资格浅的人也不自在，这样荣誉也就成了论资排辈。有的企业为了平衡这种矛盾，采取晋级制，比如将荣誉分为五个等级，一“星”是资格浅的，五“星”是资格老的。星多，只表明她工作时间长。这种做法将会使荣誉僵化，悄然死亡。成大方圆采用的是动态奖励，“星”多少主要表现在业绩，与资历无关，一个季度没评上，就没有“星”了，又必须重头再来。

荣誉需要郑重其事地授予，不能简单草率从事

颁布荣誉需要隆重的仪式，仪式越隆重激励的作用越大。IBM、玫琳凯等著名企业每一次授予荣誉都兴师动众，极度招摇，恨不得让功臣们成为全世界的焦点。

荣誉要与利益挂钩

利益包括经济利益、福利利益、机会利益等等，只有精神奖励的荣誉很难使员工保持持久的热情，荣誉必须要有载体。

综上所述，荣誉的授予需要精心设计，精心执行，需要高超的技巧。但技巧只是枝节，对员工最根本的激励是企业有没有真正尊重他们，以人为本。这就需要建设良好的企业文化，荣誉也只有在“以人为本”的企业文化中才能长盛不衰，偏离了“以人为本”，虽然短期能刺激员工的积极性，时间长久必然产生逆反心理，失去作用，甚至让员工集体反胃。

结束语

荣誉激励是一种成本低、效果好的激励方式，企业应该很好地应用。荣誉激励与成就激励一样，属于精神激励的重要方法，荣誉说明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有重要位置。领导者应该掌握好荣誉激励这种技巧。

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