高管人才有效招聘的策略和模式

➤高管招聘的两个方面

从社会更广一些的层面看，不同的企业情境中，高管招聘的含义不同。对于很多企业而言，高管招聘就是选干部，类似于组织部的工作。对于其他企业而言，高管招聘是人才供求双方的市场化行为。高管招聘本身就是评估或者估值，一方面是人才评估或者人才估值，是对高管候选人的资源、人脉、思想、想法、业绩、能力的综合评估；另一方面是企业对自身的再认识和再把握。

二、高管人才招聘的问题域和侧重点

问题域

人才招聘，单纯从传统人力资源管理职能视角看，似乎只包括信息发布、组织面试甄选、人员录用等操作性问题，但是这些基本动作远远无法应对高管人才招聘，我们必须重新确定问题域和视角，才能真正明了我们所面临的究竟是什么任务。

《2016年政府工作报告》中“2016年重点工作部分（二）”，提到国有企业改革，提出“推进股权多元化改革，开展落实企业董事会职权、市场化选聘经营者、职业经理人制度、混合所有制、员工持股等试点。深化企业用人制度改革，探索建立与市场化选任方式相适应的高层次人才和企业经营管理者薪酬制度。”本段论述，其实已经点透了高管人才招聘的核心问题，完全可以作为高管人才招聘的总体问题域，即董事会职权、市场化选人用人、职业经理人制度、混合所有制、员工持股、市场化的薪酬制度等。任何成功的高管招聘，尤其是战略性职位上的高管人才招聘，无一不是在上述问题域的框架内完成的。

企业若欲实现高管人才的成功招聘并产生预期价值，必须在妥善解决上述各个域内问题，否则，高管人才的招聘就将沦为招聘操作。

侧重点

本文的侧重点，不在于董事会职权、职业经理人制度、混合所有制、员工持股、市场化薪酬制度等，而在于市场化选人。本文立足于市场化选人这一命题，以三元模型和职合事合框架为基本手段，从高管职位职责界定、高管面试、高管招聘模式、高管人才甄别等角度，进行阐述。

三、三元模型的含义和主要使用方式

➤三元模型

高管人才价值的核心构成要素有多种解读维度，本文推荐“三元模型”，将高管的核心价值从三个角度分解，形成三元，一元是见识，称为“见识元”；一元是体悟，称为“体悟元”；一元是资源，称为“资源元”。三元结合，可以评判人才高下。每一元，具体的评判都不难，人力资源管理的正常套路完全可以运用，关键在于只有三元交叠者胜出。

三元交叠的部分虽然命名为“能力”，亦可以换为“价值”或者“匹配度”，含义基本相若。实践中，可以将对高管人才的综合评估分解为三个层次或者三个方向：

➤第一、以“信息-知识-学问”为核心的见识方向，对高管候选人才的学习背景、教育背景、研究背景等进行分析研判，对高管人才的智力因素进行测评，得出本元的结果。

➤第二、以“经历-感觉-体会”为核心的体悟方向，对高管候选人针对具体任务情境的理解、构思、构想能力进行分析研判，判断候选人是否符合相应岗位的责任和绩效要求，能否具有取得未来绩效的认识水平和思维条件。

➤第三、以“资源-条件”为核心的资源方向，对高管候选人取得未来预期绩效的可能性进行研判，得出本元的结果。

对以上三元的结果进行聚焦，对候选人的综合价值得出基本判断。这其中，判断“见识元”与“资源元”相对而言较为客观易得，运用管理的基本分析方法即可得出大致有效的结果。不过，“体悟元”需要通过多种方式，进行综合判断才能得出有用管用可用的结果。

➤三元模型的应用案例

案例一、高管面试的三个问题

根据三元模型，可以只用三个问题，来判断高管候选人的最基本的特性：

➤您来想做什么？

➤您来想得到什么？

➤您是个什么样的人？

候选人要书面回答这三个问题。这三个问题背后的价值含义分别是：

➤您来想做什么？瞄准对方的工作思路，若对所应聘企业所在的产业和行业不了解，对公司的实际需求把握不了，就不会有想法，也就不会落到想做什么这个点上，或者即便落下也无法准确落地。

➤想得到什么是判断高管候选人的职业方向感和价值观。

➤是个什么人，则是高管对自己的剖析和呈现。将问题解构后，对于各类具体问题，人力资源管理者们有很多经验，可以从高管的自我剖析中寻找到蛛丝马迹。

“底层是标准，中层是流程，高层是目标”。高层讲目标，是因为目标和结果有直接的关系，企业家或者高管追求大目标还是小目标给企业带来的结果肯定不同，也决定了招聘的最终效能。上述三个问题，就构成了一个最简要的问题目标三角。

案例二、看图说图，建构商业模式

看图说图是什么意思？有些时候，对于某些种类的高管，比如要承担市场经营责任的总经理，除了要懂得专业以外，更要懂得市场。懂市场，首要的是想象力够不够。

现实中，很多总经理候选人也的确存在着想象乏力的问题，往往只会模仿别人已经有了的模式和做法，而不会创新。这种总经理，在经济大幅上行时可以随波逐流，也能得到一定的业绩，但在经济下行，或者创新成为核心驱动力的时候，就会拖累企业。

所以，根据三元模型，判断总经理有没有想象力的最简便办法，就是请其读图。图片可以用本公司任何产品或者服务的场景，若候选人无法读出图片以外的信息和内容，则其想象力基本上不合格，不具有市场开创力。因为，真正的客户往往在画面以外，从这个脉络走，才有可能找到市场，才有可能建构商业模式。

案例三、总经理命题作文，判断战略和格局

与总经理候选人谈话需要多久？不同情况有不同的考虑。但是，不论谈多久，如果只是泛泛的情况介绍，加上很发散的随机应答，几乎没有效用，除非这位候选人具有公允的专业才能，而企业需要的也正是这些专业才能，比如高级技术专家。但对于需要创新，需要经营的总经理候选人，仅仅有专业才能就往往不够了。

根据三元模型，可以请候选人就某一个中观题目进行命题作文。所以选择中观题目，因为宏观题目偏向于经济研究，微观的偏向于操作细节，中观才是战略和商业模式层面的。

比如，旅游业将来会是一大极大的市场，国内预计到2020年，将会有2亿人次出国游览，国内旅游市场规模可以达到五万亿之巨。如此，在这个市场里，如何结合公司现有的产业，进行某某产业的旅游市场战略规划和商业模式设计。企业家内心的格局直接决定着企业的发展成败，高管特别是核心高管的战略思维和格局，决定了企业经营绩效。

四、职合事合框架的含义和主要使用方式

➤职合事合两类人才

分层分类是管理的基本思路，企业的高管还可以分为两大类人才：职业合作者与事业合伙人。人才分类有助于更高效地定位人才，招聘人才。职业合作者，本文简称职合人，事业合伙人，本文简称事合人。

简而言之，职合人才主要是规章符合性人才，又可以称为职能型、专业型、管理型、守业型人才，主要价值贡献领域是内部的运营管理。这类人才占据了企业高管的大多数，他们的核心职业价值往往在于公司运营管理、技术研发、企业重要资质和资源代表等。事合人才主要是市场整合性人才，又可以成为创业型、开拓型、进取型、整合型人才，主要价值贡献领域是外部的资源整合与市场开拓。这类人才占据了企业高管的少数，但往往是关键的少数，他们的核心价值在于创新、创业、市场开拓、资源整合等。

➤两类人才用途不同，选择是个战略问题

有的企业，在初创时期，或者在新项目上线时期，特别是具有专业技术要求的项目，需要技术型牵头人，这样的牵头人往往都是偏重于技术和管理的，从人力资源招聘的角度看，是管理型高管，是职业合作者，他们的主要角色是组建专业性的公司或者新项目，他们往往更忠诚于自己的专业，而不是客户和股东。这些人，需要按照相应的模式招募引进和管理。

另外一类人，则是客户第一，市场第一的人，这类人是经营者，具有企业家才能，是事业合作者。职业和事业，两类人并没有高下之分，所以分类是为了精准定位。不能把职合人安排到开疆拓土的经营管理岗位上，也不能把事业人安排到专业技术内部管理的上，错配不一定能化反。

分析两类人才，实际上是个选择问题，选择什么人，什么类型的人很重要。有人说“选择比努力更重要”，为什么？选择是个战略问题，因为战略的本质之一就是取舍和选择，从本质上讲，高管都是选拔出来的，是招聘来的，无论是内部招聘还是外部招聘，选择高管就是企业第一等的人才战略问题。

➤两类人才，三类干部

将前文介绍的三元模型，与本节介绍的职合事合框架结合在一起，我们可以得出如下的认识：

职业合作者更多地是专业干部，事业合伙人更多地是经营干部，而合作干部则居于中间。这样经过两次分类之后，我们对于企业高管人才就会有一个更为清晰的画像，高管人才招聘的效能就会提升。

五、高管人才招聘的流程和要点辨析

高管人才招聘的流程通常包括以下环节：确定核心职责、精准发布和推送信息、收集和分析简历、组织进行初试、组织进行复试、笔试、测评、答辩、背景调查、入职条件谈判、终试、录用、入职试用等。有关招聘流程的各类文献众多，足以说明问题，本文无须赘述。然而，高管人才招聘流程中的部分环节要点，却有必要展开说明。

➤高管人员的职责或者职位说明书问题

比如招聘一位市场营销牵头人。

职位可以按照“市场营销副总裁”或者“市场营销总监”确定，也可以把头衔改为“商务副总裁”，还可以定位为CMO，即“首席营销官”。

市场营销副总裁、商务副总裁、首席营销官，这三个不同的头衔，代表着什么不同的含义？甚至可以说，这是三个不同的职位和职责。

判别它们，一方面需要人力资源要有精准把握的能力，另一方面需要与企业一把手或者老板的深入沟通。其实，有些时候一把手或者老板并没有现成答案。

➤如何与高管候选人搭好桥

高管候选人一定属于某个人才圈子。要通过各种强弱连接进行搭桥，比如通过微信群、朋友圈、行业论坛、行业协会、人脉传播等等方式，推送信息，直至到位。随后进行在线沟通。很多情况下，高管候选人很难马上来到公司见面，甚至一开始不会来，需要在线上，通常可以用微信，相互了解，这时候需要把握一些基本的互动方式。比如，最好不要把这种互动当作纯粹的招聘式的一问一答，而是要把互动当作一种交流，以产生共鸣，同频共振作为理想追求。

➤高管候选人要不要演讲和答辩

设想这样一个场景：高管候选人登台，就指定的题目进行限时演讲，并随后回答台下评委的问题，进行答辩。演讲和答辩的分数作为决策依据。这个场景与企业对高管考核常用的述职有些相似。演讲可以充分展现候选人的心理、智力、文化素养、应变能力等软性能力，答辩则可以充分展现候选人的见识和体悟情况。这种方式，具有比较高的甄别作用。

➤遇到好的候选人是否要调整预定目标

《史记·淮阴侯列传》记载了韩信的故事。韩信早年穷困潦倒，甚至到了因到邻人家里蹭饭而让人家“晨炊蓐食”（早做饭，人在床上就把饭吃了）的地步。后来，萧何建议刘邦，“王必欲长王汉中，无所事信；必欲争天下，非信无所与计事者。顾王策安所决耳”，即，“要是一辈子安心在这里当汉王，那就用不着韩信；若要是想出去争天下，除了韩信没人能跟您共谋大事。关键就看您到底是怎么打算的了。”选人，选能人，在于做大事，在于做何事。做不同的事情，选人的标准自然不同。一旦遇到足以堪当大任者，企业是否能够调整预先的用人设想，从而为人才提供更为合适的空间？

➤要不要考察高管的“建功、建德、建言”

中国传统有所谓三建，即“建功、建德、建言”之说，要求高级人才必须要有功业、有德行、有思路。这个标准在移动互联时代是否已经不再需要了？

“建功、建德、建言”除去字面含义之外，其实也是一种人才能力和业绩的平衡观。建功者如果不能建德，则往往会不择手段取得业绩，这样的业绩是烫手的。在中国文化里，建言与建行是一致的，知行合一，建言者必建行。故此，通过考核候选人的三建，是可以获得有价值的辨别信息的。

➤高管甄选如何沟通了解

《史记·商君列传》记载了秦孝公任用商鞅的过程，堪称高管招聘的历史经典场景。商鞅是卫国人，换用今天的语言就是空降兵，不能本公司自己培养的人才。秦孝公与商鞅一共面谈了四次，方得以任用商鞅。选人没有固定不变的标准，选高管要看深层匹配。

商鞅的历史功绩后人已有定论，本文无非多言。不过，商鞅颠覆性地得罪了利益集团，埋下大祸，招致惨死。秦孝公选择商君，正确！商君变法图强，正确！但史家说商君施政不平衡，法过儒缺，仅用了严法而无教化。秦孝公选人选对了，但商君的命运非他人裁定，而是自己的宿命而已。当然，这已是后话了。

六、高管人才招聘的判断和根本

➤第一，企业在所在产业和行业的现状，决定了企业在人才市场的位置。企业招聘高级人才的资源范围、自由度和定价权，根本上取决于外部。

➤第二，企业所在产业和行业当下的变化态势，决定了企业在人才市场的用人格局。企业间此消彼长的相对态势，决定了企业的人才供给方式。迅猛发展的行业，虽然缺人，但是人才供给量也大，选择范围也大。

➤第三，企业所在产业和行业的发展模式，决定了企业用人的导向，比如市场导向，还是管理导向。

从根本上说，高管人才招聘的效能，取决于三点，一是把握社会经济大势，二是建立了有效的人才发展战略，三是进行高超的人才资源整合。唯有基于这三点，本文所阐述的人才理念、人才分类、人才选拔方式等才能得以与企业人才实践高度结合。

来源： HR百科互助社|胡明 文

作者介绍：胡明，工商管理硕士。所经历的行业包括电商、互联网、贸易、管理咨询、物流、航空等，从事过近10年业务工作。

自2002年起，转行进入人力资源领域至今。现任中国人力资本研究院副秘书长，华彬航空集团有限公司副总裁兼人力资源部总监。

对于人力资源管理创新，商业模式创新有研究兴趣。

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