【深度】阿里巴巴vs亚马逊：物流网络的全景对比 导读：阿里和亚马逊分别作为中美两国最大的数字商业帝国， 从最底层的“使命、愿景和价值观”到驱动公司长期增长的飞轮模型都具... 

来源：雪球App，作者： 网经社，（https://xueqiu.com/4700839113/130519832）

导读：阿里和亚马逊分别作为中美两国最大的数字商业帝国， 从最底层的“使命、愿景和价值观”到驱动公司长期增长的飞轮模型都具有极强相似性。二者都以客户为中心，选择以电商业务作为底层飞轮并向外衍生出相似的成长飞轮，基于电商业务同时服务C端客户和B端商户的双边网络效应，直接塑造了两者“赋能者”的底层性格，最终造就了中美两国的B端之王。

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阿里巴巴 vs 亚马逊：全景对比

1.1 阿里巴巴 vs 亚马逊：使命、价值观、愿景

（1）“使命”是一家企业的初心和起点，亚马逊以“为用户提供最低价格、最大选择和最大便利”为使命并由此创办 Amazon.com，阿里巴巴以“让天下没有难做的生意”为使命并由此创办 1688.com。

（2）“价值观”是企业行动的准则，亚马逊和阿里巴巴都选择把“客户第一”放在价值观的第一位，这是二者在核心电商业务领域取得成功的重要因素。

（3）“愿景”则表达了企业对未来的期许和定位，亚马逊的愿景是“成为地球上最以客户为中心的公司”，可以看到“以客户为中心”贯穿亚马逊的“使命、价值观和愿景”；阿里巴巴的愿景是“让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少 102 年”。

阿里巴巴和亚马逊在相似的文化基因下，都选择以电商业务作为底层飞轮并向外衍生出了相似的成长飞轮。亚马逊和阿里巴巴都以 2C 电商业务为底层飞轮，并各自向外延展 C 端的平台引流业务——亚马逊的 Prime 会员业务以及阿里巴巴的提供多元化金融服务的蚂蚁金服；在 C 端业务逐步成熟并建立核心优势后，二者都选择由 C 端向 B 端延伸，并选择在物流和云计算这两种具备极强 B 端赋能功能的领域发力；而二者的终极形态是唤醒万物的全新生产关系和赋能 Things的极致数字化，2T 的 IoT 物联网平台。

我们再将阿里和亚马逊商业模式的最底层算法抽象出来，发现了其本质的类同，都符合两大点：

1） 战术落脚点：都是“以客户为中心”的拜客户教。无论阿里还是亚马逊的价值观，都首要追求“顾客至尚”/“客户第一”，以客户为中心、提高客户用户体验是公司最基本的战术落脚点；

2） 战略落脚点：都是“以规模为目标”的长期主义。无论阿里还是亚马逊，都将获得更大规模客户、追求更大规模 GMV、实现长期经营作为基本追求，这是公司的战略落脚点。

作为中美两国的电商巨头，亚马逊与阿里始终以低廉的价格、庞大的品类和极致的物流为核心，不断吸引流量，从而推动电商零售业务的扩张。

亚马逊于1997 年上市，股价在22年间增长超过1000倍。2018年9月4日，亚马逊股价盘中最高点为 2050.5 美元/股，公司市值突破一万亿美元，成为继苹果之后又一家市值超过万亿的美国公司。阿里巴巴 2014 年在纽约证券交易所上市，发行价为 90.5 美元/股，五年内涨幅 91.6%，目前市值超过 4000 亿美元。自 2014 年阿里巴巴上市以来，亚马逊和阿里巴巴大体经历了三个阶段：

1） 阿里领先期（

2） 平分秋色期（2016 年-2017 年）：阿里和亚马逊的市值不相上下，两者各项业务均衡发展，亚马逊市值略微领先阿里巴巴；

3） 亚马逊超越期（>2018 年）：亚马逊腾云而起，二级市场表现大幅超越阿里巴巴，亚马逊市值达到 1 万亿美金，阿里巴巴则维持在 5000 亿美金左右。

最后，基于飞轮模型，通盘考虑阿里和亚马逊的过去、现在和未来，我们对阿里和亚马逊的每一层飞轮进行研究和对比评分，最终得出阿里和亚马逊整体竞争力接近，但分项业务各有优劣，综合评分均为 14 分。

1） 阿里>亚马逊：第一层飞轮核心电商业务。不考虑核自营业务，阿里和亚马逊的核心电商业务收入规模相当，但由于中国消费纵深远大于美国，阿里电商 GMV 和盈利能力远高于亚马逊，整体而言阿里在核心电商业务中更胜一筹；

2） 阿里=亚马逊：第二层飞轮平台导流、第三层飞轮物流网络和面向未来的第五层飞 轮能万物的 IoT 业务。蚂蚁金服和亚马逊 Prime 业务各有千秋；阿里和亚马逊的物流建设模式略有差异，但整体物流影响力在中美两国不分伯仲；此外，二者 IoT业务均处于早期布局阶段，潜力无限；

3） 亚马逊>阿里：第四层飞轮商业操作系统云计算业务。AWS 在云计算领域布局前瞻，相较阿里云优势明显，云计算作为 to B 时代底层 OS，是阿里决胜 2B 时代的关键节点。

1.2 阿里巴巴 vs 亚马逊：财务全面对比

营收：传统业务稳健增长，新兴业务未来可期

阿里巴巴和亚马逊营收保持持续增长，虽然阿里营收低于亚马逊，但阿里巴巴营收增速较高，FY12-FY19 阿里 CAGR 为 43.5%，而 FY11-FY18 亚马逊 CAGR 为 21.8%。FY19阿里实现营收 561.5 亿美元，同比实现 55.3%的强劲增长。FY14-FY19，阿里云计算业务营收迅速增长，CAGR 为 75.4%，占总收入比重从 1.5%增长至 6.6%。自 FY16 并入报表以来，阿里数字媒体与娱乐业务营收 CAGR 达到 55.3%。云计算和数字媒体与娱乐及其它创新新业务的快速增长使得核心电商收入从 95.2%下降至 85.8%。

亚马逊 FY18 年营收2328.9 亿美元，4 倍于阿里，其自营电商外收入的大幅提升有效弥补了自营产品销售占比下降的劣势，营收增速连续四年回升。FY14-FY18，亚马逊AWS业务收入迅速增长，营收占比从5%增至11%。2017 年 6 月 Amazon 收购拥有 400 余家门店的高端食品超市Whole foods，进一步扩展线下零售渠道，2018 年线下商店实现172.2亿美金营收，同比增长 196.9%，占总营收比达到 7.4%。

净利润：阿里盈利增速放缓，亚马逊开始盈利

FY12-FY19 阿里巴巴利润率始终保持高位。FY19 阿里巴巴净利润达到 117 亿美元，同比增长 20.8%。FY17 净利润出现下滑的原因是 FY16 净利润包含了阿里图像拆分（247亿元）和阿里健康重估（186 亿元）等一次性收益，按照 Non-GAAP 计算的净利润则同比增长 35%。从各业务调整后息税前利润来看，截至 FY19 年末除核心电商外其他业务仍未实现盈利，核心电商仍旧是唯一造血输血业务，能够提供强劲现金流支持阿里生态体系的扩张。阿里重点发展的云计算、大文娱等其他创新业务未来具有广阔的盈利空间。

2015 年以前，亚马逊始终保持不盈利或在零利润上下徘徊，2014 年，亚马逊净利润和净利率下降至最低点，净利润为-2.4 亿美元，净利率为-0.3%。从 2015 年开始，得益于已经较为成熟的 AWS、广告和线下零售等业务的高盈利能力，亚马逊净利润开始由负转正，净利润和净利率逐年上升，净利润从 6 亿美元上升至 100.7 亿美元，相应的净利率从 0.6%上升至 4.3%。

GMV：GMV 快速增长，底层飞轮高速旋转

FY19 阿里中国零售业务 GMV 达到 8534 亿美元，同比增长 18.8%，其中 FY12-FY19天猫 GMV 占比稳定增加，从 17.2%升至 45.6%，其增速明显高于淘宝 GMV。FY19 淘宝贡献 4642 亿美元，天猫贡献 3891 亿美元。伴随天猫 GMV 占比提高，阿里货币化能力快速提升。FY12 至 FY19，阿里货币化率从 2%上升至 3.6%。

据 Bloomberg 估算，FY18 亚马逊全球 GMV 达到 2930 亿美元，同比增长 19%，GMV约为阿里 GMV 的三分之一。

货币化率：拓展流量变现渠道，阿里货币化率逐渐提升

FY12 至 FY19，阿里货币化率从 2%稳步上升至 3.6%。阿里在 2012 年推出天猫平台后，卖家结构得以完善，卖家数量迅速增长，天猫相比淘宝单位交易额贡献收入更高，因此货币化空间得到充分扩展。此外，基于大数据的广告投放精准度大大增加，有效提高买卖双方交易量，从而带动公司电商业务货币化率进一步提升。相比之下，京东的货币化率约为8%，通过提供更完善的物流服务和更高的广告投放效率，阿里货币化率仍有提升空间。

自由现金流：百亿自由现金流 生态扩张的持续动力

FY12-FY19，阿里巴巴自由现金流保持稳健增长，截至 19 财年末为 155.7 亿美金，CAGR为 35.5%。充足稳定的现金流保证阿里对新业务和新技术的持续投资，有力地推动阿里巴巴生态系统的整体增长。

虽然相比千亿美金级的营收，亚马逊成立来没有可观的净利润，但是亚马逊更看重自由现金流指标所反映的公司盈利能力。FY11-FY18，亚马逊自由现金流总体稳健。FY09 以前，得益于亚马逊电商平台不断发展，亚马逊自由现金流稳步上升；FY09 以后，亚马逊加大对AWS、物流等基础设施的投入，自由现金流有所下降。FY17 亚马逊投资约 90 亿美金建设AWS 数据中心是造成当年自由现金流大幅下降的主要原因。由于 AWS 等新业务利润增长较快，亚马逊 FY18 自由现金流达到 194 亿美金，远远高出公司净利润。通过重复将利润进行再投资，不断发掘新业务，实现公司新增长，亚马逊所拥有的充足稳健的自由现金流是公司万亿美金市值的重要保障。

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第一层飞轮（核心电商）：淘宝天猫 vs Amazon.com

1） 网状网络效应是网络效应发展的终极形态，实现了去中心化，每一个用户都能够与其他用户构成连接，如 SNS 企业 Facebook 和云平台等；

2） 星型网络效应只有一个中心，数据流汇集于中心，各用户在该中心进行操作，如 C端搜索引擎百度、谷歌，和 B 端金融服务机构蚂蚁金服；

3） 双边网络效应在总线网络效应的基础之上衍生出两个中心，中心相互连接使各用户之间的联系更为密切，如阿里巴巴通过搭建平台连接买卖双方；

4） 总线型网络效应，用户与平台直接联系，而各用户之间的联系较弱，如 C 端的文娱企业优酷、爱奇艺等。

传统的电商模式分为两种：

1） C2C 模式：即消费者与消费者之间的电子商务模式，在 C2C 模式中，电子交易平台供应商扮演举足轻重的作用，其最典型的代表就是阿里的淘宝平台；

2） B2C 模式：即企业对消费者的电子商务模式，企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境——网上商店，节省了客户和企业的时间与空间，大大提高了交易效率，典型代表有阿里的天猫平台、亚马逊自营平台、京东等。

但我们认为 C2C 和 B2C 两种模式之间并没有明显的界限，C2C 中的卖家 C 发展到一定程度通常成为 B，只不过是卖家 B 中的“大 B”和“小 B”之分，所以电商业务模式可以统称为“泛 B2C 模式”。电商平台最本质的特征在于双边网络效应，双边网络效应不同于社交网络中的网状网络效应，双边网络在吸引流量方面具有天然缺陷，因此发展过程中会衍生中多种创新的业务模式，这些业务模式的本质就在于吸引流量。

2.1 阿里 vs 亚马逊：全域电商布局

整体而言，阿里和亚马逊的电商布局围绕以下三个方面展开：

1） 核心 2C 电商平台：即阿里的淘宝天猫平台和亚马逊的自营商城+Marketplace 第三方平台，这是二者电商业务的基本盘；

2） 区域与渠道扩张：在电商业务基本盘稳固之后，阿里和亚马逊都选择在区域（国际横向扩张+国内纵向渗透）和渠道（由线上到线下全渠道布局）方面进一步扩张；

3） 长尾流量：核心电商平台之外进行的业务拓展，起到引流或者锁定流量的作用，典型代表阿里二手交易平台闲鱼、亚马逊的拍卖平台等。

2.2 阿里 vs 亚马逊：核心 2C 电商平台

亚马逊与阿里巴巴的发家历程不同，但业务核心均为 2C 电商平台，中心战略思想都是牢牢抓住电商行业的特殊性，以流量和规模为途径来扩大营收。亚马逊起步于 B2C 平台Amazon.com，最初的方式是压低售价，以亏损换取营业规模与用户流量，在网络零售市场中逐步建立优势。此后亚马逊不断进行商品品类扩张，同时开发第三方卖家平台 Marketplace，允许第三方卖家加入，为消费者提供更广泛的选择，形成规模效应，由此增强客户忠诚度与客流量，吸引潜在顾客，最终促进亚马逊营收的高速增长。

阿里巴巴以 B2B 业务起家，并于 2003 年成立淘宝平台，由 2B 向 2C 转型。成立之初的淘宝为了吸引原始客户，通过三年“免费入驻”迅速打开中国市场，获得巨大流量，促进阿里营收快速增长。淘宝的模式具有天然的市场定价和自动满足客户需求从而扩充商品品类的优势。为了迎合消费者追求品牌产品和更优质购物体验的需求，阿里推出 B2C 天猫平台，吸引了大量国际和中国品牌商以及零售商进入。在借助国内消费升级热潮的同时，天猫也充分发挥其 B 端品牌与品质优势，满足客户新需求，提供更多优质便捷的客户体验，驱动营收保持强势增长。

2.3 阿里 vs 亚马逊：区域扩张和渠道铺展

亚马逊和阿里巴巴目前主宰着全球不同的地区，但依旧在朝着更多地区更高市场渗透率不懈努力。亚马逊通过 FBA 系统，在全美范围内不断扩大仓库数量及其物流系统，不断开拓北美市场。阿里则在中国孕育了农村淘宝，以辅助其从城市走向农村的全国战略。便捷的使用体验与快速的物流帮助阿里在农村与城市、农产品与现代商品间建立坚固而便捷的桥梁，从而提升阿里在中国农村地区的渗透力。

世界范围内，亚马逊专注于 Marketplace 的全球化，在多国建立子公司，例如亚马逊中国、亚马逊英国等，同时开放“海外购”等通道增强国际间购物的可行性和便利性。此外，亚马逊大力投资印度等未开发地区，并于全球范围内增设仓库，通过投资收购和基础设施建设逐渐扩大其全球布局。

同样，阿里通过天猫国际，帮助海外品牌和零售商吸引中国消费者并建立品牌知名度，而无需在中国建立实体店；通过 AliExpress、速卖通和 1688 平台，阿里连结中国和世界各地的商户，将中国产品销往海外。同时，阿里也通过海外投资与收购也推动全球化战略进程。对地区龙头电商 Lazada 的收购帮助阿里在印尼快速扩张。

随着线上渠道的逐渐完善，亚马逊和阿里着手布局线下渠道。

阿里尝试为消费者提供无缝体验，实现在线和离线零售的融合。盒马创新性地将其实体零售空间同时作为餐饮店面和线上订单仓库，物流配送系统可为客户提供配送服务。此外，阿里还通过战略投资和联盟拓展新零售版图，例如收购银泰集团和饿了么，以完成阿里对新零售行业的探索。

同样，在 2017 年，亚马逊收购连锁超市 Whole Foods，进军实体超市零售。此外，亚马逊还在北美开设了数家 Amazon Go 线下商店，以及 Amazon Restaurant 外卖点单配送服务。线上与线下相结合的全渠道模式是双赢的，在帮助公司拓展商业面的同时也吸引了更多的流量，使得规模效应得以更好的发挥。

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第二层飞轮（平台导流）：蚂蚁+88VIP vs Prime

（1）蚂蚁金服 vs 亚马逊金融

阿里的第二层飞轮主要是以支付宝为核心的蚂蚁金服。蚂蚁金服其诞生于中国 21 世纪初金融体系不完善的背景之下。2004 年左右，一方面中国信用卡普及率较低，主要支付方式为现金支付，具有极大的非便利性；另一方面，中国传统金融系统落后，小微贷款门槛较高，民间较大的资金需求无法得到满足。于此情形之下，支付宝、余额宝、网贷等蚂蚁金服服务应运而生，并且迅速扩展到保险、信用等功能，目前蚂蚁金服已经形成了较为完整的独立生态，涉及到微贷、理财、保险、支付、信用、金融技术等众多方面。

而亚马逊金融则由于美国金融体系发达，信用卡支付较为普遍，银行信贷体系完善等原因，在发展早期缺乏成长土壤，整体规模相对较小，没有形成完整独立的金融业 务体系。亚马逊的金融发展主要围绕其电商业务，着力于进一步增加用户粘性和活跃度，减少用户交易摩擦和降低交易成本。目前已经形成支付、现金和信贷三大支柱业务。未来伴随着亚马逊不断扩展新业务，金融服务有望进一步成为亚马逊飞轮旋转的重要加速器，进一步增强其在信贷服务、保险、理财等方面的业务，推动其金融业务生态建设。

（2）亚马逊 Prime 会员制度 vs 阿里 88VIP

亚马逊则主要衍生了以 Prime 会员为主的第二层飞轮。其诞生的条件主要在于美国的物流费用较贵，通过交付一定会员订阅费即可享受免费的物流服务具有极高的吸引力，一方面吸引力了大量的新增客户，另外一方面也提高了用户粘性，利用高速物流和增值服务提升客户消费频率和消费额度。目前亚马逊的 Prime 会员服务也已经不再局限于物流服务，已扩展到 Prime music、Prime now 等众多文娱内容服务，通过文娱业务吸引用户订购 Prime，显著增强用户粘性，导流电商业务。

相比之下，阿里的会员体系则起步较晚。由于阿里电商成立初期也带动了众多物流快递公司成长，物流费用较低，相对于亚马逊的 Prime 会员缺乏足够的成长条件，因此会员体系成长缓慢。阿里已于 2018 年 8 月 8 日推出 88VIP 会员业务，伴随着中国用户市场逐步进入存量市场，阿里大幅扩展文娱市场等发展进程，未来会员体系在增强用户黏性、争夺存量市场、打通电商文娱等消费生态方面发挥重要作用，预计未来将成为公司增长新引擎。

3.1 金融服务：蚂蚁金服 vs 亚马逊金融

由于阿里与亚马逊金融产生时所面临的背景不同，其发展也产生了不同的特点，虽然蚂蚁金服在阿里电商飞轮的基础上衍生而来，但是目前已形成了较为完整的独立于电商的生态，涉及到微贷、理财、保险、支付、信用、金融技术等众多方面，助推阿里打造超级商业帝国。

而亚马逊金融则主要围绕电商业务，为买卖双方提供支付、信贷等支持，目前已形成了支付、现金和信贷三大支柱业务，并积极向保险、跨境支付等方面扩展，进一步发挥金融在亚马逊电商业务中的推动作用。

3.1.1 蚂蚁金服：蓬勃发展的全球化金融生态体系

蚂蚁金服孕育于阿里巴巴 2004 年推出的支付宝，支付平台作为电子商务的核心，是金融服务的上游开端，是由底层 2C 飞轮衍生第二层飞轮的关键，以海量交易数据为支撑实现了支付环节的信用赋能。随着支付数据不断收集，在信用平台上又衍生出融资、信贷、理财、保险等功能，满足了个人和企业的各种金融需求，从而形成了强大的用户粘性，带动底层飞轮的不断增长。

蚂蚁金服主要从支付、信贷、理财、征信等业务板块提供服务，盈利模式为各业务板块协同发展，深度融合推进金融生态的健全和发展，致力于通过技术创新创建开放、共享的信用体系和金融服务平台，为消费者和小企业在全球范围内提供安全便捷的金融服务。

截至 2018 年，全球使用蚂蚁金服两种及以上服务用户人数约为 6.8 亿人，同比增长 23.6%左右；使用蚂蚁金服三种以上服务用户数达到 4.8 亿人，同比增长 92%；使用五中服务用户数达到 1.9 亿人，同比增长达到 216.7%。

支付业务的主体是支付宝，在消费环节，支付宝主要利用资金沉淀获取利息收入以及向商户收取手续费用。支付宝同时也向生活和公共等场景拓展，向机构或个人收取 手续费，如代缴电费、物业费等。此外，客户的资料以及交易行为记录可为广告投放、征信体系等提供数据支撑。支付业务并不仅仅是一项盈利板块，其产生的巨大 无形收益是蚂蚁金服其他业务板块开展的基础。

3.1.2 亚马逊金融：围绕电商的金融增长新引擎

相对于蚂蚁金服，亚马逊金融布局较晚，规模较小，并非一个完整的生态，而是作为电商增长的新引擎，其主要是为了进一步增加用户粘性和活跃度。亚马逊自 2007 年开始着力于金融服务领域的布局。除了在支付领域重点深入外，亚马逊还广泛涉足现金、信贷、保险和抵押贷款领域，目前已经形成支付、现金和信贷三大业务为 主，不断扩展新业务的体系。金融服务已经成为亚马逊生态系统中重要环节，是亚马逊飞轮旋转的重要加速器。我们认为亚马逊金融业务的发展战略是围绕电商业 务，以用户体验为核心，为电商交易者提供更强力的支持和更有效的服务，从而不断提高交易规模，继续巩固自身电商业务的护城河。

作为电商巨头，十几年来亚马逊围绕减少用户交易摩擦和降低交易成本的目的不断完善和发展支付系统。现在的亚马逊支付（Amazon Pay）不仅可以为线上线下商户提供社交网络，还作为数字钱包方便用户的使用。截至 2017 年 2 月，亚马逊支付全球使用人数达到3300万，业务遍及 179 个国家，除了电商业务外，亚马逊支付还向保险、娱乐、慈善和政府支付等新市场不断扩张。

针对没有或者不愿使用过银行服务的人，亚马逊还推出了亚马逊现金（Amazon Cash）服务。该服务允许消费者通过亚马逊线下合作伙伴（7-11，CVS 等）将现金存入数字账户。此外，亚马逊与 coinstar 达成协议，用户可以通过安装食品杂货店、大卖场和部分金融机构的终端完成现金存入。另外，亚马逊通过亚马逊零用钱（Amazon Allowance）业务将现金业务瞄准下一代消费者：亚马逊零用钱业务允许父母向子女账户划转资金，监督和控制子女在亚马逊上的消费。

信贷服务是亚马逊未来发展的重点业务。亚马逊 SMS Lending（Small-Medium Enterprise）业务通过与多家银行合作，在美国、英国、印度和中国等市场为受邀的中小型企业提供贷款业务。2011 年-2017 年 6 月，亚马逊共发放 SMS 贷款 30 亿美金，主要用以支持亚马逊卖家扩大库存，推动亚马逊飞轮旋转。与此同时，亚马逊还涉足个人信贷服务，亚马逊与合作银行联合发行 Prime 信用/储蓄卡，通过对持卡用户提供购物及生活优惠吸引更多用户成为 Prime 会员，增强用户粘性。

3.2 会员服务：亚马逊 Prime vs 阿里 88VIP

会员运营在平台导流方面的作用主要有两点：

1） 通过提供电商增值服务深度绑定客户，提高客户消费频率和消费额度；

2） 打通电商之外的文娱等新生态，导入流量，形成生态。

随着互联网流量逐渐见顶，单纯的流量运营已经不符合电商潮流，深度的会员运营已经成为一个重要趋势，通过会员制度，提升用户黏性，减少客户流失，进而实现对 电商的引流作用，是存量市场中电商生存和发展的必要趋势。此外各大电商也大力发展文娱行业，一方面寻求新的经济增长点，另一方面通过会员运营打通电商、文 娱新生态的任督二脉，将大量流量导入到传统电商，实现电商拉动，最终构建起健康合理的消费大生态。

3.2.1 Prime 会员：专注于亚马逊价值提升的增长新动力

亚马逊电商业务是完成客户原始积累的业务，此后便着力于提升用户体验，于 2005 年推出 Prime 会员制度，不同于阿里巴巴利用信贷等手段刺激消费，而是利用高速物流和增值服务提升客户消费频率和消费额度，留住老客户的同时吸引新客户，形成第二层飞轮，进一步扩大客户流量，形成正向循环，带动飞轮的高速运转。

提高用户留存，提升用户价值，是互联网企业尤其是电商成长和发展必须关注的问题。Prime 会员制度通过收取一定的会员费用，为客户提升高速物流等增值服务，从而增强客户的黏性，提高客户的留存率，从而能够更好的为用户提供服务，也能更好地开发用户的价值。目前的 Prime 会员体系主要包括物流与 Prime Video、prime music 等内容服务，实现 Prime会员对电商的推动作用，持续引流到电商消费，实现电商平台 + Prime 的盈利模式。

立足于占优策略，增强用户依赖性，着力于提升亚马逊整体价值提升。Prime 会员通过增加用户粘性和忠诚度以刺激用户在平台购买更多商品和服务，从而实现 Prime 会员向电商产品的引流，使得亚马逊公司整体价值的最大化。据 CIRP 调查发现，在 2018 年购买了会员服务的用户每年在亚马逊上的开销比非会员多将近一倍，会员用户平均每年消费 1400 美元，而非会员用户只有每年 600 美元。

同时亚马逊也全面进军媒体娱乐业务，加强Prime会员内容建设，实现会员服务多元化。凭借 Fire TV、Amazon Kindle 和 Echo 音箱等硬件产品优势，亚马逊开展从自制剧集和电影到游戏视频直播，从音乐流媒体服务到现场演出的全方位布局。

娱乐业务成为吸引用户订购 Prime 会员服务的有效途径，显著增强用户粘性，还作为流量窗口为自身电商业务有效导流。据 Mahaney 调查显示，有超过 10%的会员表示是为了视频而购买 Prime 会员。加强 Prime 内容多元化建设有利于公司实现用户“开源””，吸引更多的用户进入 Prime 会员体系，推动 Prime 体系更加完整。此外服务多样化也可以增加用户留存率，其中据亚马逊 CFO Tom Szkutak 透露，相比不观看视频的会员用户，观看视频用户的续费率“非常可观的高”。

自推出以来亚马逊 Prime 会员人数持续增长，来自 CIRP 数据显示，截至 2018 年 12 月31 日，62%的亚马逊美国用户是 Prime 会员，会员数量已经达到 1.01 亿人，增速为 10%左右，在经历多年高速增长基数较大之后有所放缓。

同时，亚马逊 Prime 还积极进军国际市场，先后登录日本、英国、德国等国家，进一步打开海外市场，提高自身竞争力，以 Prime 会员收入为主要驱动力的订阅服务收入也一直处于稳定增长之中。亚马逊海外会员人数高速增长，2016 至 2018 年期间，亚马逊的 Prime主要国际客户以 56%的复合年增长率增长，增长速度是美国会员的 2 倍。

3.2.2“88”会员：全面布局媒体娱乐，打通阿里全局生态

伴随着阿里的快速发展，阿里用户数虽然在国际上仍然存在巨大增长空间，但是在国内，阿里用户数已逐步进入存量市场，增长空间较小。于该情形之下，如何增强已有用户的用户粘性，打通公司全局生态系统，开发企业增长新经济点，成为阿里面临的重要问题之一。

自 2006 年起，阿里已经开始着手在大文娱领域的布局，经过 10 年的发展，阿里巴巴文娱集团成立，如今业务已覆盖视频媒体、浏览器、游戏、文学、票务和电影等娱乐版块，已经成为阿里巴巴核心业务之外的重要组成。除了构 建阿里娱乐生态之外，大文娱作为内容导流平台，可以将大量流量导入到阿里传统电商，通过“网红”背后的粉丝经济为电商业务创造新的增长点。虽然大文娱业务 当前未能盈利，但阿里更注重文娱产业在阿里构建消费大生态领域的重要地位，随着阿里文娱集团内部业务线的进一步打通，产业链协同效应逐步得以实现，大文娱 项目在自身实现高盈利的同时，可以进一步刺激用户需求，增强用户黏性，提高人均交易额，助推电商业务新增长。

会员体系具有筛选优质头部用户的作用，阿里在 2018 年推出付费会员 88VIP，88VIP不仅提供网购商品优惠，还能有效打通阿里旗下所有核心服务，成为线上线下全贯通的吃看玩买听“一卡通”。阿里 88VIP 的 88 元价格仅针对 1000 分淘气值以上的用户，在很大程度上针对电商深度用户，避免较低订阅费所带来的机会成本，是提高用户粘性的重要手段。（来源：西南证券；编选：网经社）

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