深度解读

来源 | 赛柏蓝

特约撰稿 | 杨连民（振东健康产业集团营销总裁）

集采等系列政策之下，药企的营销模式如何重构？    新环境下，临床销售的关键是合规、准入、转型和有效地整合区域优势资源，药店销售的关键是品牌建设和动销，第三终端销售的关键是合规和模式改造与升级。 从根本上看，无论是第一终端还是第二、三终端，药企营销的关键问题可以说都是模式，模式是最重要的策略！ 特别是在新环境下，理性、有计划、有步骤地进行营销模式改造与升级，打造与环境变化相适应的营销体系，是药企发展面临的重大课题。时近年底，又到了做计划、编预算、定目标的季节，思考下这些问题，非常有必要。

01

    营销模式不可照搬，能够学习和借鉴的是思想

1、 提到营销模式，同行们经常会说杨森模式、扬子江模式、步长模式、丽珠模式……其实简单地这样说，意义不大。因为每个企业的模式都由不同的具体内容构成，剖析具体的内容才更有意义。

2、 每家企业的产品不同、发展的内部环境不同、历史沿革不同；没有一家企业的营销模式可以照搬，能够学习、借鉴的是思想。

必须结合企业自身的实际情况，细致地规划营销模式的改造与升级，才能在发展中完善、在实践中创新。

3、 按产品特性，分为处方药模式、OTC模式和第三终端模式（医院、药店和个体诊所）。

处方药又分为院内和院外两种模式。推行分级诊疗、电子处方在医院门诊和医保定点药店打通，医院市场和药店市场联系越来越紧密，成为一个不可分割的统一市场，特别是慢病口服药品。

OTC又分为品牌药、普药和终端控销三种模式。

4、按销售队伍建设，分为自营模式与代理模式。

5、处方药按推广手段，分为以学术推广和品牌推广为主的专业化推广模式和以终端推广为主的关系营销模式。

6、自营队伍按管理和分配机制分为预算制与费用包干制。全预算制，灵活性不足；对省区费用包干的“大包制”鲜有成功者。“预算制下的目标医院经理负责制”效果比较好。

制度化和标准化抑制团队主动性和创造性，人性化释放的是懒散和拖拉。关键在于平衡好。没有最好，只有更好。

02

环境巨变，药企营销须回归本质              

7、环境巨变，对处方药销售影响最大的还不是“控费和控药占比“、“重点监控和辅助用药”以及“西医有条件处方中成药”，而是快速向纵深发展的带量釆购、DRGs和医药反腐风暴。              

药品营销正在进入一个以疾病为核心、以患者为目标、以医疗服务为手段、充分体现药品治疗学地位的价值管理时代，一个回归到本质的新时代。         

8、医药行业的“游戏规则”正在重塑，处方药营销逻辑正酝酿和即将发生根本变化。

过去公立医院是利润中心，医院和医生的收入取决于药品收入和诊疗收入的增加，未来公立医院是成本中心，医院和医生的收入取决于合理诊疗。

过去是处方越多越好，而在DRGs政策（单病种付费、差额归己）和规范临床合理用药的大环境下（临床路径），是处方越少越好。

10月26日，山东省医保局宣布按疾病诊断相关分组付费（DRG）和按病种分值付费（DIP）启动正式付费，山东省成为全国唯一实现DRG付费和DIP付费两种支付方式改革全覆盖的省份。    

除了山东外，山西省也于10月初宣布，在全省范围内全面推进DRG和DIP试点，力争年底前，90％以上三甲综合医院实现DRG或DIP付费。

据近日发布的国家医保局十四五规划，到2025年，按疾病诊断组（DRG）或按病种付费的住院费用将达到70%。日前在国务院的政策例行吹风会上，国家医保局公布医保支付改革最新进展，截至2021年6月，全国DRG、DIP的试点城市已超过200个。

DRGs从根本上彻底改变了处方药的营销逻辑，未来DRG全面实施，其对医药行业产生的影响远远超过带量采购及两票制；过度诊疗的情况将被遏制，药品带金销售的空间将大大被压缩；未来医保目录和药品采购都会跟随DRG发生大的变化。药企必须跟随国家未来的大政策通过疾病产品群来布局产品战略，而不是再靠过去的单品策略了。

9、产品临床价值和专业化推广能力是未来处方药企业的核心竞争力。

产品临床价值主要体现在产品的有效性、安全性、经济性和社会属性等四个方面。

专业化推广主要包括：学术推广（医学性推广）和品牌推广（非医学性推广）。

专业学术推广，必须是在合规框架下、基于证据的学术推广。品牌推广也就是现在常说的“项目型营销”，即由过去传递自己的产品优势，到与客户建立战略合作、成为客户的顾问，通过发展客户的竞争力，从而解决销售障碍，从产品准入到项目准入。

以患者为中心、以回归药品在疾病诊治中的治疗学地位为主旨，在合规的前提下强化准入，有计划、有步骤地实施营销模式转型，才能落地专业化学术推广。

打造专业学术推广能力，必须建立强大的医学事务部，并使医学事务部与市场部紧密结合，制定、开展医学证据和医学策略指导下的市场策略和推广活动。

如果把专业学术能力概括成两条，第一条就是基于证据的准入。证据包括：循证医学疗效证据（有效性）、安全性证据、循证药物经济学证据（性价比）、以及作用机制清晰、靶点明确、活性成分清楚、质量可控等证据。

准入包括：专家共识、用药指南，临床路径、处方集（全国、各省），国家卫计委“国家xxx科医学质量控制中心”KPI，以及医保和基药等目录准入、国家和各省的价格谈判等。

第二条是拥有一支训练有素、数量足够的MSL（医学联络官）和专业化医药代表队伍，有效地开展以下三个主要方面工作：与KOL（关键意见领袖）和处方医生、临床药师的有效沟通；在合规下，基于证据的地面学术推广、结合大数据的新媒体推广、KPI管理、专家网络建立与维护等；在药品风险管理体系下，持续的安全性检测、警戒及不良反应处理，安全合理用药培训等等。

专业学术能力的打造和培养是一个持之以恒的过程，需要数量和时间的积累。

10、随着国家医药政策改革，OTC市场不断升温，市场竞争更为激烈。在新市场趋势下，如何另辟蹊径做好OTC营销，是占领市场的关键所在。

0TC品牌化，品牌建设是0TC营销的核心与关键(包括终端落地)。建立品牌就是要进入消费者心智，打造差异化、重组消费者认知、升级商战思维，是0TC营销的必修课。

 “处方药企业0TC化与药店的处方化”、“处方药重病症、疗程，0TC重人群”、“连锁药店从高毛到品牌共建再到药事服务和慢病管理”……一句话：0TC营销和快销品一样，必须以消费者为中心，万变不离其宗。

OTC产品，有的是处方拉动，有的是品牌拉动，以上通常称为品牌药（药店毛利率通常30—40%左右）；有的是名不见经传的高毛产品（药店毛利率通常60—70%），有的是品牌企业的二、三线产品（药店毛利率通常50%左右）。

带量采购、处方加速外流，导致毛利率较低的处方药占比提升，进而拉低了行业整体毛利率：从2016年30.61%下滑至2019年28.8%；行业净利润率则随着执业药师门槛提升、人力和房租等成本上升，自2014年(5.81%)呈现下降趋势，2019年达到了近10年最低点3.81%。以上下降趋势，未来仍会持续并且有加剧之势。

连锁药店经历了“高毛”、贴牌和“专供”等一系列的经营模式后，正在转向充分体现以消费者为中心的慢病管理、专业药事综合服务等，特别是一些头部连锁已经出现了这样的趋势。更关注工业企业的产品和营销队伍本身，看是不是真正能给消费者提供一套行之有效的健康或治疗解决方案。

零售药店行业，正在逐步进入“低毛”时代。不同类别的OTC产品，有不同的策略和“打法”；无论什么策略和“打法”，都离不开一个共同点：仅靠药店推不行，厂家必须得有自己的OTC队伍来进行终端维护和宣传、推广、促销。 

未来OTC 成功的关键三要素是好的产品组合、强大的品牌建设和地推队伍。

药企强大的地推队伍，主要表现在以下三个方面：

首先，0TC营销队伍在正确经营理念和经营价值观指导下的规划、策划能力：以药品疗效为基础，以患者为核心，以品牌价值为目标，以市场增长为靶点，展开系统的市场分析、产品规划、策略制定、后续研究、证据生成、信息传播、专家网络、品牌建设、活动设计及执行等。

其次，商业渠道的架构设计、优化和管控能力。

再次，与重点目标区域、重点目标终端相匹配、一大批训练有素的专业地推代表，以及包括重点目标终端管理、市场督导(定期抽查)、终端动销动态监测系统等在内的一整套、完善的0TC销售运作和管理体系。

终端控销模式面临着合规和厂家掌控渠道的双重挑战，修正、仁和等大型控销模式企业已在转型。

03

洞悉未来，顶层设计，重构业务

11、营销模式转型是一项复杂的系统工程，一定要注重顶层设计。

任何一种营销模式，都是产品、策略、组织、操作管控系统和信息化的有机整体。 产品决定策略，策略决定组织，组织决定机制，机制决定了能走多远和能否持续增长和不断做大。

任何一种营销模式都有它自身的优缺点，企业需根据自身产品、队伍等情况的不同，做出选择，辩证地思考和分析各种营销模式的优缺点和适用范围，兴利除弊、有机组合。

顶层设计，要着眼于策略、组织、操作管控系统和管理信息化的各个方面；不仅着眼于营销系统，还要关注到与营销系统关系密切的财务、供应链、人资等系统。所有这些，都离不开流程、制度的建立和不断优化。

12、建立强大的医学事务部，从医学策略的思考路径中寻找“蓝海”，通过医学洞见——医学策略——医学实践三步曲，真正实现医学驱动增长。

从商业思维转向医学思维。商业思维重点考量的是策略、市场占有率、业务增长、客户关系、活动执行、拓展。医学思维的关健词，第一是知识（医学信息等）；第二是临床洞察，也就是客户的洞察；第三是数据生成、数据沟通；第四是新媒体；第五是合规。

从医学策略的思考路径中寻找“蓝海”，就是以后我们的营销体系一定是从疾病出发，以疾病为核心、以患者为中心。

分析目前的治疗现状是什么样的？什么是主要的信息来源？是否存在未被满足的医学需求？目标医生是哪些？目标医生行为、想法分析，主要考虑的患者群体是哪些？哪些患者人群需要优先考虑？哪些不是？为什么？我们的产品会给他们带来什么益处和可能的风险？我们有哪些数据？如果缺乏、如何解决？我们打算做哪些医学活动（研究、发表文章、活动）？重要的合作方是谁？如何安排我们的这些活动？完成我们的工作所需的资源（人、钱）如何计划？

如何从医学策略的思考路径中寻找“蓝海”？举一个例子，比如说脑卒中是危害人们身体健康的第一大因素，但目前各种指南、临床路径等，对脑卒中的阐述，都是研究如何降低脑卒中的致残率。脑卒中致残，不仅导致病人很痛苦，还会花费很多医疗费用。这其中有没有盲点？研究发现：降低脑卒中的复发率，才能从根本上降低脑卒中的致残率。这就是找到了一个医学上的盲点。如果一个产品经过循证医学研究能够降低脑卒中复发率，就是寻找到了一个“蓝海”。从医学出发，分析目前的治疗现状，找到未被覆盖的盲点，这种思维非常重要。

从疾病出发，深入分析目前的治疗现状(临床洞察)，找到未被满足或覆盖的医学、临床上的盲点；通过合规、科学的医学活动，进行数据沟通、生成证据，从而树立产品在临床医学中不可或缺的治疗学地位。已不再是前瞻性思考。

13、营销模式转型是一个从量变到质变的过程。

营销资源配置向专业化推广倾斜，营销费用杠杆决定基层销售管理人员和一线代表的转型。

转型专业化学术推广如更换发动机，短时间内依靠费用驱动的销量会下降，靠专业化推广驱动的销量提升需要有一个过程，故总销量可能会受到一定影响。但是在医保控费的大环境下，良性的方法比短期的增长率更重要。把握好由量变到质变的节奏，尤为重要。

14、多产品、多渠道、多模式布局与增长。

评估现有营销结构和体系，结合新的环境变化，进行系统思考。

梳理、筛选产品，识别各终端类型的销售特征和各类型终端配送渠道的异同。

原按自营和招商、自营按产品管线设置销售事业部，已不能适应市场发展；要以终端类型为主设置销售队伍，并逐步精细化，构建新环境下多产品、多终端、多模式的多维营销体系，引领和驱动销售增长。

15、在实践中学习，破解药企销售省区管理难题。

销售省区管理上，每种模式都各有优缺点。比如纯预算制，总部集权管理，严格执行公司费用预算制度，最大的优势是执行力较强、利于大规模作战，劣势是前期固定投入大、人员的能动性不足。

销售费用小包制，比较灵活、固定投入少，但搞的不好会缺乏控制力、凝聚力和执行力。核心在于如何根据企业自身的实际情况“去粗取精”。

外部环境稳定的情况下，省区销售经理的所有职责，都是围绕一个核心，就是销售结果。

如何配置销售资源、如何制定销售计划和组织实施等等，销售结果是最有效的体现。

问题的关键在于：用什么来反映“销售结果”；特别是多品种销售情况下，怎么来综合评价“销售结果”，是用“销售额”还是“毛利”？

如果是用“销售额”的话，怎么设定不同品种的系数、以便充分体现“重点核心产品”“常规产品”“辅助产品”的不同、而有所侧重？考核周期如何设定、销售费用顺延如何规定？

其实， “一管就死、一放就乱”的状况是完全可以避免的。正如被誉为日本经营之神的稻盛和夫先生所说：“制度性的授权”与“可量化的授权”并用，才能充分发挥受权者的个性，实现人才能力的释放。

大变革下，药企的销售省区管理模式面临着巨大冲击和挑战。省区销售经理的工作职能、工作重点和考核机制等，也必将随之调整、完善和优化，以不断强化销售省区腰部力量，适应新环境。

16、战略定力和战略耐心是药企营销模式改造与升级成功与否的关键。

企业决策层和经营层的战略定力和战略耐心，就是战略层面变革的决心和恒心；只有坚定和冷静，转型才能走的更远、更成功。

企业的各个系统在理念、行动、方法上高度一致，紧密配合，才能协同致胜。顶层设计，在不同维度上，理顺各种营销模式之间的关系；着眼于策略、组织、操作管控系统和信息化等各个方面，与财务、人力资源、供应链等紧密关联。转型方案的详细论证、多方有效沟通，转型方案的宣贯与落地会、对接会。

转型前期，信心比黄金重要。磨合期是团队专业化推广能力全面深化、提高的关键期。转型后期是快速成长期、精细化管理期。

以终为始、以长期持续增长为核心，在变化的环境中，积极主动地、有计划地、有条不紊地实施营销模式的改造与升级，是当下药企的战略选择和必由之路。走老路，到不了新地方；路选对了，再遥远都会到达。