中小制造企业的订单评审改进

首先，制定以目标为导向的订单“兑现率”或“执行率”考核、奖惩制度；其次，建立订单“兑现率”分工负责制度；最后，规范、落实订单评审、执行，实施责任追踪制度。  

关键词：订单评审指标体系中小制造企业实际运作  

订单评审是指为确保接到客户订单以后能有效地完成订单，对技术水平、生产能力和物料进行确认，排查并减少不确定因素对生产过程和交易过程产生的干扰的一项管理活动。客户订单的评审由管理系统内部各部门共同通过会议的方式进行。评审的过程回答了客户需要什么、要多少及何时要的问题，它是制定生产计划的前提，已经成为当今企业调配资源、提高企业竞争力、实现最佳投入产出比的重要手段之一。  

随着市场经济的快速发展，客户的需求呈现个性化、多样化和快速化等特征，客户订单也表现出小批量、多品种、短交货期、高质量、低价格等诸多特性。中小制造型企业以销售为龙头、以订单为中心，以生产、技术、质量、设备等其他管理为保障，而订单评审作为衔接销售与制造管理中的重要一环，对订单数据的可靠性、准确性、传输的安全性和业务处理的规范性都有很高的要求。目前中小制造企业原有的订单处理方式已越来越难以满足客户的实际需求并高效引导企业生产，因此广大中小制造业企业为此亟需对现有订单评审管理体制进行变革。  

同时，现代企业管理日趋科学化和现代化，越来越多的企业通过梳理与优化订单流程、优化供应链管理等方式来提高企业竞争力和客户满意度。  

当前订单评审存在的问题  

中小制造型企业当前订单评审存在的问题主要有以下几类：  

1.订单评审效率低、环节冗长  

订单评审环节存在以下问题：一是订单流转环节复杂，审批的手续繁琐、流转次数多、耗费周期长，订单流程人为停顿，无人对全程负责。有时甚至需在客服部或制造部多个工作日才能完成审批，由于订单的审核环节没有硬性时间要求或制度保证，所以存在人为造成流转周期长的弊端。各个部门的单一审核和多次审核则直接拉长了整个流程的周转时间，不必要的评审步骤导致组织内部互不信任、重叠审核。二是信用审核的模式导致大部分订单在信用审核时受阻。三是回复缓慢，从客户到公司销售代表都无从得知订单进展程度，以及是否接受订单、是否满足订单要求。  

2.订单评审中各环节间协调性差  

由于市场需求状况是不断变化的，必然造成生产供应与市场需求环节出现脱节状况，订单评审各环节与客户需求不同步，易造成交付能力与客户预期不符的现象。其根源在于各职能管理部门过多依赖和强调内部市场源头的信息处理质量，没有理解外部市场需求的真实意义，造成订单评审在实际执行过程中与市场需求相脱节的后果。所以在订单评审的现状分析中，必须知道订单评审各环节在资源管理及市场需求的同步匹配方面还存在哪些问题。这时如果需求的变化信息预先没有经过各职能部门之间的沟通，就容易造成各环节步调不一致的后果。比如销售部给客服部转发的销售订单不能被迅速而有效地处理，销售人员与客服部人员的沟通不畅，责任意识不强等问题造成订单处理的后续跟踪缺失等。部分中小制造型企业的订单评审往往因地域、部门的分散产生诸多问题，如部门地域分散导致沟通不畅、信息管理分散或闭塞、归类集成度低、数据传输时效性差、订单信息追踪困难、难以对客户资质做出有效评估等。  

销售管理中还涉及到大量的移动办公，虽然旨在不断提高管理工作质量、效率，打破时间、地域的限制，使管理人员可以随时随地利用网络参加到协同工作中去，如销售分点订单申报、领导在出差时审阅各项订单等；但是如果处理订单各环节缺乏协同，将会因分散决策而导致管理者极易受短期目标的支配，而忽略对长期目标的关注，同时缺乏对企业运作的综合性考虑。  

此外，由于各部门的职能分割、各部门各自为政的主客观因素存在，使得部门之间出现沟通不足、协作不够、信息不能有效共享等现象，导致流程操作时间过长，无法实现对客户的快速响应。由于该流程涉及部门之间的沟通协调，如果没有合适的沟通渠道，流程的执行者需要和同一部门的多个人同时沟通，造成效率低下，不利于流程顺利开展。很多企业存在部门壁垒，金字塔型的组织架构使得部门无法统筹协调全部资源，需要借助企业高层力量整合资源安排，订单管理委员会一般以主管销售副总牵头，相应部门参加，定期统一对订单进行评审。因此，需要对之后的流程进行优化，针对各部门的沟通协作，进行改进与整合。  

3.订单评审规则简单，各环节资源缺乏统筹规划  

目前订单评审过程，大多只是简单地整理了订单信息之后就进行评审，进而直接制定生产计划。生产计划的排程规则比较单一，在一定程度上会影响生产计划编制的合理性，同时会影响到生产制造过程的生产效率。很多企业存在部门墙的弊病，没有一个部门能够统筹协调全部资源，导致多数企业评审考虑因素比较单一，没有综合企业整个情况进行整体安排。如果未能对订单信息进行科学分析，没有从销售预测、生产设备、数量与交货期、人员需求、原材料采购周期、利润、订单金额、成本、公司的战略、产品种类、区域、客户群和产品质量保证等多指标角度综合评审订单的重要程度，就不能根据订单进行弹性排产。面对这些因素的综合影响时，企业如果没有一整套订单评审体系，并迅速做出反应，有可能会造成接受不该接受的订单、放弃了重要的订单等问题。  

4.订单的优先级排序界定不明确  

企业有各种各样的订单，如普通订单(原生产过的)、特殊订单(需重新设计的)、预测订单(面向库存的)、紧急订单(外贸订单)、返工订单等。而订单生产过程中也呈多种状态：新进订单(未排序)、已排程生产但未完工订单、分批交货订单、延期订单等。当有多种订单需要插单时，生产部门或者销售部门需要解决先插哪张、怎么插、替换哪张订单的问题，还要面对如何处理插单的负面后果、如何计算处罚金额等问题。此外更高层次管理者的干预也会影响到插单的结果，这就导致了订单的变更缺乏规则、随意变化。由于对订单评审的源头需求缺乏有效管理控制，客户的订单生产顺序基本是销售部门自行决定，所以销售部门内部也是谁强势或职务高谁就会得到优先权，致使订单评审仅为走过场。遇到插单情况，销售部门依仗部门权重往往跳过生产调度部门的统一指挥。另外产能规划与计划编排缺乏柔性，造成生产部门经常不能满足销售部门需求，这种情况造成销售部门更多谎报“需情”、抢占资源的现象出现。订单评审失控，会造成生产/采购错误、计划延误、订单延误和生产混乱（生产无统筹）以及订单随意变更(内部原因、客户原因)等后果。部分企业有时甚至会由于一个紧急的事件而变更对原有订单的承诺，或随意承诺其他订单。而缺乏统筹规划的后果则是在有限资源约束的情况下，企业无法知道哪些是真正最重要、最紧急的需求。比如，有大量急单的排程或启动第二套方案；有限的资源应该怎样合理地或最有效地使用；怎样才能使资源利用最大化等。另外，企业还需要考虑到资源与订单生产相衔接的问题，否则就会出现资源难以保证目标实现的情况。  

5.订单生产在企业实际运行中有偏差  

企业在日常工作运转中，都强调订单的重要性，但在执行过程中，受内、外部多种因素的制约，存在一定程度的偏差，导致订单不能按时完成，主要表现在：①产品开发不成熟，在不具备量产的条件下却人为地强行量产；②缺乏全局观念，生产部门内部受个人主义的驱使，都期望生产产量高且难度低的产品；③订单生产出现问题后，不去查找自身原因，而往其他工序上推卸责任；④订单交货期概念模糊，在大规模的管理与生产运行中，销售部门与客户签订的订单因产品难易程度不同，交货周期也各不相同，一般分别以“天”、“周”、“月”、“双月”、“季”等为交货时间节点；⑤在将外部订单进行分类组合，转化为企业“内部计划”生产模式后，一旦不适应本企业生产、技术、工艺、设备状况，也会导致订单延缓。在企业外部，受运输、原材料及外部环境的影响导致订单不能按时交付的情况也较多。针对这些问题，在订单评审上就应从订单评审体制、指标衡量尺度、考核奖励等各个方面开展研究和控制。  

6.因重估导致交货周期长而影响客户满意度  

虽然企业在询单处理时会用到排程，但大部分只是估算，而且受企业实际产能、资源限制及其他因素变化等条件的约束，没有用企业自身有限的生产能力来检验生产排程的可行性，这在很大程度上偏离实际情况而降低准确性。遇到这种情况，客服会汇报给销售经理，依据客户的重要性、产品的优先级别来做出决策是否接受客户按期交货的要求。销售经理在考虑重新评估交货期时，还要与生产计划或生产制造部门的主管人员沟通，确定是否可以满足客户需求、调整生产排程，按照客户要求的时间交货，或者提出客户能接受的建议，供客户参考。这样对交货期进行重新评估，无疑会导致生产计划排程的频繁调整、沟通量呈现指数式的急剧增加、客服和计划等相关部门的资源被浪费等后果。因此，现有的流程不能很好地服务于客户，必须对其进行优化，即尽可能一次评估多套交货期方案的优缺点情况，避免多余耗时的跨部门的重复沟通和协调。  

7.技术和质量部门评审超时导致整体流程延误  

质量部门对良品率的评审所涉及的生产部门的数据资料，需要查询生产部门的良品率历史数据做参考及设计开发过程。技术评审人员要根据当前的工艺、材料、设计、结构、工装/夹具设备等生产技术条件，评审出目前该产品的产出良品率，各环节的数据需要相关负责人确认，在此基础上对订单的投产提出技术改进的建议。通过对技术部门评审细节的分析，查找到技术评审耗时的问题，其直接原因是技术部门内部以及和其他部门之间的数据提供不及时、数据内容不准确、数据信息不适用，根本原因在于部门内部以及部门之间的沟通配合不畅，导致整体流程的效率降低。  

8.单据遗失导致评审流程延误  

订单评审流程涉及订单评审各环节责任人，各责任人依照一定顺序分别对各自负责内容进行逐步递交评审。单据在部门内部各岗位之间串行传递，由于评审环节众多，在执行中又缺乏统一的管理，经常会发生单据遗失、流程中断，流程管理不畅、进度不明等现象，直接造成评审流程的延误。因此，为提升订单评审流程效率，通过调查其运行情况，经过对订单评审流程步骤逐个排查分析，发现造成流程延误的主要问题包括：订单交货期过短、订单条款修订、技术评审延误、计划评审延误、单据传递耽搁、重估交货期及与客户反复沟通等。  

订单评审体系的构建  

1.中小制造业订单评审指标体系构建  

市场细分下产品的内部价格、产能、交货期以及利润之间都相互作用、互相影响。在定价及产能决策中，价格与交货期是决定市场需求大小的两个重要指标，这两个指标间既相互关联也相互矛盾。例如：订单金额大意味着占用的成本高，或利润虽不高但客户很重要，遇到此类情况就需要对订单进行多指标综合评审，而这需要通过动态的产能分配机制以及不同的定价与交货期对需求实行均衡管理来实现。根据企业的实际情况分析，笔者认为可以从客户的重要程度、订单收益、订单生产能力和企业生产能力四个维度对订单进行评审。而这四个维度可以结合企业的具体情况进一步展开（见表2）。  

2.订单评审体系实施的保障体系  

一方面，以层次分析法为参考而进行订单评审。订单评审体系的研究可以从销售、技术、制造和质量等部门的评审流程和评审要求着手，用层次分析模型的思路对订单进行评审。根据问题的性质和需求目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系，形成一个多层次的结构模型：最高层是目标层，表示解决问题的目的；中间层包括准则层和指标层，表示采取某一方案来实现预定总目标所实施的中间环节；最底层是方案层，表示解决问题需要的各种措施、策略、方案等，即各个订单。在对订单评审的指标体系的研究之后，企业可以再利用层次分析法计算各个订单处理的优先度，以优先度为准则进行生产计划安排与管理控制。  

另一方面，组建企业内部联合订单考核机构。建立由“销售、计划、生产、技术、质量、物流、仓储、人事、财会”等多部门组成的联合工作机制，讨论并研究规范制度和运作方式、责任分解和职责管理，企业需要建立订单流失考核机制，对于订单流失的主要及相关责任人进行考评。订单兑现考核班子中的成员单位实施分工负责制，对订单采取周抽查、月末总检查的方式，从每月欠交订单中查出未能完成的原因、难点，并反馈给生产部门；在订单考核上对未及时完成的订单合同逐一落实责任，且实行环环相扣的分解细化追踪考核；同时，考核班子中的成员单位相互之间要进行责任互动考核，不能“只考核基层，不考核管理部门”。总的来说，首先，制定以目标为导向的订单“兑现率”或“执行率”考核、奖惩制度；其次，建立订单“兑现率”分工负责制度；最后，规范、落实订单评审、执行，实施责任追踪制度。■  

主要参考文献  

[1]王红祥.ERP中订单评审子系统的设计与实现[J].成组技术与生产现代化,2012,03.  

[2]江虹,钱祥春.试析服装代工企业订单评审问题[J].市场周刊(理论研究),2011,05.  

[3]沈洪涛.JY公司销售订单执行管理的流程优化[D].电子科技大学,2011.