稻盛和夫去世：当年，他如何创造拯救日航的奇迹？

原标题：稻盛和夫去世：当年，他如何创造拯救日航的奇迹？

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作者 | 郑渝川

本号原创于2014-09-15

编者按：综合日本朝日电视台、NHK8月30日消息，著名实业家、京瓷名誉会长稻盛和夫去世，终年90岁。

2010年2月，78岁的日本“经营之圣”稻盛和夫应日本政府所邀，出任破产重建的日本航空公司的会长。这是一个不被看好的拯救使命。

稻盛和夫的经营哲学，颇为完美的融合了企业道德准则和社会责任，概括起来叫做“敬天爱人”（遵循规律和天理、善待他人），包括中国传统思想文化、古印度佛教思想文化和他的成长地日本鹿儿岛的地方文化的精华，还归纳了松下幸之助、盛田昭夫等同时期日本其他知名商业领袖的价值观精髓。

01

稻盛及日航的拯救前景

为何不被看好？

在当时，人们普遍不相信稻盛和夫能够救活日航。除了稻盛和夫已年届高龄，精力有限的考虑之外，更多人认为稻盛和夫经营哲学已经过时。

稻盛和夫、盛田昭夫等人是日本二战后经济腾飞时期的商业英雄，创建了京瓷、索尼等一批享誉世界的日本代表性品牌，代表了当时全球最高的经营管理水平。1980年代，美国企业界也因此掀起了学习日本的热潮。

但在1990年代之后，来自硅谷的美国互联网企业替代了日本电子企业的荣耀， 很多人认为经营管理、社会责任已经不是那么重要，真正重要的是冒险精神、资本运作能力，以及应用互联网、移动互联网新技术与新平台的意识和能力。

很显然，人们当时很难相信78岁的稻盛和夫还能拥有年轻时的冒险精神，这个年龄与过往经历与资本运作能力、新技术意识的联系也不紧密。

稻盛和夫第三次创造了世人瞩目的奇迹（前两次奇迹分别是创建京瓷集团和日本第二电信电报公司并使之成为世界500强），仅仅一年的时间里，日航就从破产重整的低谷走出，还创建了其历史上最高的利润记录，一举成为世界上盈利水平最好的航空公司。

2012年，日航重新在日本证券市场上市。对航班延误深恶痛绝的商务旅客还注意到，日航还创造了另一项世界纪录，准点率连续3年世界第一。

02

拯救奇迹，

是“大胆若简”的重复吗？

稻盛和夫又一次证明了自己， 更有力的证明经营管理、经营哲学依旧重要，至少不逊色于人们看好的冒险精神等要素。他是怎样做到这一切的？

稻盛和夫经营哲学注入日航，自然是个关键因素。但仅仅强调稻盛哲学“大道若简”，仍然很难让人信服，因为稻盛和夫的哲学在日本乃至亚洲许多地方都不是什么人所未闻的秘诀，而是与松下幸之助、盛田昭夫等人的经营管理经验一样，已经在某种程度上成为了这些地方各行业企业特别是大企业的重要指针。

也就是说，包括日航在内， 许多企业实际上对稻盛哲学并不陌生，却错误的理解并执行了被误读的稻盛哲学。

解析稻盛和夫拯救日航的奥秘，重要的不是重复式的表扬稻盛和夫人格的光洁、稻盛哲学的高明，用“大道若简”完成又一次偷懒总结，而应当真正弄清，他的“大道若简”怎样在日航引入并转化，最终起到推动“化学反应”作用的过程。

日本知名智囊机构大和总研有限公司常务执行董事引头麻实编著的《日航重生：稻盛和夫如何将破产企业打造为世界一流公司》一书，有助于读者找到以上问题的答案。

日航在2010年年初陷入的困境，表现为这家公司经营管理的全线溃败，这也是为什么外界当初并不看好稻盛和夫出面拯救日航。

航空企业本世纪以来就面临多种外部危机，恐怖主义频发带来了客源流失，油价剧烈波动对航空公司成本管理形成重大压力，世界经济从泡沫盛行到萧条紧缩。而在公司内部，人力支出特别是养老等福利支出压力很大，航空企业经营成本刚性化（很难找到有效减少或裁减的部分），民航行业存在大量的操作禁忌并因此增加了民航企业成本支出（也很难削减），企业内部业务板块的分隔还增加了沟通和管理成本。

严格意义上讲，稻盛和夫应邀出面拯救日航，最初只能凭借其在日本商界和国民中的威望来推行一些浅层次的改革。正如稻盛和夫自己后来在多次接受采访时所谈到的那样，稻盛哲学的引入最初也并不顺利。

03

打通日航与市场、与人的沟通障碍

《日航重生》书中提到，稻盛和夫对日航企业哲学和企业理念的调整，是从“领导人教育”培训开始的，从2010年的6月到7月。稻盛和夫在这项培训中表现得非常强势和压力，他痛斥对培训抱有抵触情绪的高管“你们这些人，就算给你们一家蔬菜水果店，你们都经营不了。早晨采购进来的货品到了晚上如果还没有全部卖光，那就是绝对的失败”。

整个培训中， 经营哲学教育与核算意识的再启发有效融合在一起。

培训期间，78岁的稻盛和夫还在每次课程结束后，与日航高管们举行AA制的小酒会，推动高管们在推杯换盏之间掏心掏肺的交流，这其实也是团队意识的强化，与正式的培训相辅相成，从理性和感性两个层面发力，溶解了日航高管层的思想壁垒。接下来，日航逐级举行了不同层级管理干部和员工的培训，用前述类似的方式让日航全员经历了理念教育。

书中概括指出， 分部门核算制度对日航实现V形反转做出了最直接的贡献。这是稻盛和夫为日航带来的实务层面的最大改变。

日航破产前，各类业务分隔严重，信息与数据也没有实现共享，企业不重视财务报表分析，这使得许多维持、增加的业务根本无法贡献利润，反而带来成本负担。并且，企业一线职工对于日航的发展状况就必然感到隔膜，墨守成规将成为一种安全但对于企业而言的危险选择。

稻盛和夫推动日航以明确核算为目的进行了大幅重组，将日航重新划分为业务部门、业务支持部门、总指挥部，让分航线收支实现可视化，建立起公司内部交易机制，由此让公司上下都围绕经营及效益核算建立起新的职能系统。

解决问题只能在现场，这是稻盛哲学的一项重要原则，也是很多企业家、经营管理者忽视甚至轻视的一点。后者们迷信经验和制度，崇拜资本的力量，其中的不少年轻人则服膺新技术解决现存问题的魔力。这也是许多传统行业企业和互联网企业同时出现经营团队与工作一线脱节的主因。

“领导人教育”培训、引进分部门核算制度，开始驱动日航经营团队深入一线以掌握第一手信息与数据；而后，稻盛和夫还亲力亲为，多次到一线与员工对话，借助企业内部刊物传递改革重整的信息。

拯救日航最为重要的一步则是，稻盛和夫让日航员工不再仅仅恪守工作手册办事，而是直面客户需求，意识到有血有肉的顾客存在，开始真正为顾客价值而努力。工作手册在规范运作的各行业企业普遍推行，能够确保工作质量和管理、服务水平达标，但由此行程的考核将迫使员工为避免犯错而停止创新探索，工作手册上没有写的工作和要求就不去完成。

日航破产前，也经常出现而今中国一些民航企业常见的对待旅客冷漠的现象，在航班延误等情况下，拒绝在工作手册之外主动积极服务旅客。返回搜狐，查看更多

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