苏宁电器企业战略分析

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企业战略是重大的，有规律的，决定组织未来全局发展的谋划，对组织的发展具有全局性的指导意义。企业战略决定着企业经营活动的成败，企业目标能否实现。

企业战略具有不同的层次，不同层次的战略对企业的指导作用是不同的。企业战略分为公司层战略、竞争战略（事业部制战略）和经营战略。公司层战略是企业总体的、最高层次战略，主要确定企业的目的和目标；竞争战略是经营某一特定业务所进行的战略计划，主要解决的问题是在选定的某一业务领域内如何进行竞争，改变其竞争地位。它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所指定的战略计划；经营战略是针对企业各职能部门或专项工作所指定的具体实施计划，它是在公司战略和竞争战略的指导下进行。本文以苏宁电器为例，对其不同层次的战略进行分析。

一、苏宁电器概况

苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。2013年2月19日，公司公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名为苏宁云商集团股份有限公司。

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业第三、中国企业500强第50位，品牌价值815.68亿元。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，在中国大陆300多个城市开设了1700多家连锁店；2009年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。

与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购“升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数达60万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。

二、苏宁电器企业战略

（一）公司层战略

2011年6月19日，国内最大的家电连锁零售企业苏宁电器在南京发布2011—2020新十年发展战略，苏宁电器董事长张近东率领公司高管团队集体亮相，并从连锁发展、营销创新、科技转型、电子商务等方面阐述公司整体发展战略，立志将苏宁打造成一个在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的世界级企业。2012年3月，参加全国“两会”的苏宁电器董事长张近东对外透露，苏宁电器考虑把“电器”两个字去掉，以图业务扩张。他表明，苏宁的下一步目标是要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。由此可见，苏宁的目标是迅速扩大规模，成为世界级企业，实行的是扩张型战略。

从企业规模上看，苏宁从一开始的注册资本120万元人民币到2012年净资产达到300亿，净利润26.76亿元。店铺从南京开到全国各地，从一开始的仅此一家到1700多家连锁店。

从形式上看，从实体店扩张到线上线下同时发展。从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。

从产品类型看，从只卖电器到经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类。

苏宁扩展战略的实施过程也是其多元化战略的实施过程。从所涉及的领域看，不仅有传统的家电，还有地产、酒店、高尔夫、购物广场、银行、影视等，未来还将涉及信息通讯业；从产品类型看，不仅有电器，还有消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类；从营销类型来看，有线下交易，也有线上交易。

（二）竞争战略

竞争战略是在总体性的公司战略指导下制定的。为了实现企业扩张和较好的发展，苏宁电器实行了成本领先战略和差异化战略。

1、成本领先战略

成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。由于家用电器已进入微利时代，苏宁要想生存并盈利，不得不实行成本领先战略。尽管各大家电企业都极力降低成本，但苏宁的成本较其他家电企业更低，更具有优势。

苏宁之所以能实行成本领先战略是多方面原因造成的：（1）率先走上连锁经营之路。面对“终端为王”的市场结构转变，张近东敏锐地发现，只有规模化开店才能适应上游生产企业规模的扩张，也只有连锁发展，才能满足各地消费者的需求。实行连锁经营，可以实现规模效应，有效降低成本。（2）巨资引进国际ERP系统，降低管理成本。SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。深圳地区的库存率也可减少六至七成。此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。采购、全国物流以及技术开发都有效降低了成本。

2、差异化战略

《哈佛商业评论》于1996 年发表的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司带来25%-85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏。

张近东说“服务是苏宁唯一的产品”，这与其他家电企业完全不同，实行的是产品差异化战略。

先做市场还是先做服务？当大多数人选择先做市场、后做服务时，苏宁却选择先做服务、后做市场。表面上看，两者没有什么差别，因为都是在做同样的事情，只是先后顺序不一样而已。然而，奥妙和差异就体现在做事的顺序上。先做市场，服务跟在销售后面跑，你买了东西我才提供服务，往往服务跟不上销售，最终拖了销售的后腿；而先做服务，其出发点是先想顾客所想，急顾客所急，将售后的所有问题都想好，解决方案也准备好了，然后再做销售，这样服务不仅可以成为销售的有力支撑，而且有时还会直接拉动销售，甚至服务本身也成了销售的内容之一。

创业初期，大家都在拼货源拼降价促销时，张近东却坚定地认为零售业尤其是家电零售业的本质是服务。当同行们在服务方面都在为省钱、省却管理的麻烦而找第三方公司承担服务时，他明确提出“服务是苏宁唯一的产品”。

苏宁每进驻一个城市，都是“店门未开，服务先行”——进入社区为居民免费清洗油烟机、灶具，免费检修空调，以真诚的服务，感动各地对苏宁尚感陌生的顾客。苏宁商标也因此成为国内零售连锁业第一个著名服务商标。苏宁所到之处，服务都成为其最基本也是最重要的竞争优势，业内无出其右者。

随着苏宁全国连锁的推进，苏宁“阳光服务”的快车一路从南京开到北京，又从上海开到西安，再从深圳开到乌鲁木齐……苏宁不只是连锁店开到全国，而且也同步构建了一张独一无二的服务网络。据悉，苏宁目前拥有初级安装工程师10000名、中级安装工程师5000名、高级安装工程师1500名、维修技师5000名、维修二级技师2000名、维修一级技师700名、维修工程师500名、维修高级工程师300名，这支专业队伍仍在不断壮大成熟。

服务，让苏宁在整个行业越来越趋于同质化的竞争中，应对自如，独领风骚。

（三）经营战略

为了实现扩大企业规模，降低成本，提高服务水平等目的，苏宁采取了一系列的措施。

1、创新实体零售业态---云商模式

2012年两会期间，张近东谈及新十年苏宁商业模式时称，要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时推进“去电器化”，如今这一模式被表述为苏宁云商模式。张近东表示，苏宁“云商”可概括为“店商+电商+零售服务商”，以云技术为基础，整合前台后台、融合线上线下。云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。张近东说，中国零售业正面临成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍亏损。在此背景下，苏宁“云商”就是以云技术为基础，既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。

所谓的店商，就是指实体店，包括普通店面，地区旗舰店和“Expo超级店”。党的十八大报告提出了“坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路”的新四化，将城镇化视为解决制约经济持续健康发展问题的重点。中央决策层态度十分明确，将在未来加大二三级市场的开发力度。然而，目前，二三级市场上家电零售行业存在着鱼龙混杂的情况，各种夫妻店、区域性家电连锁、品牌专卖店遍布城镇的商圈，功能结构比较单一，消费者无法像一级市场那样享受到舒适的购物环境，更无法第一时间体验到最新的电器产品。2012年12月3日，苏宁正式推出全新一代实体零售门店——苏宁地区旗舰店。地区旗舰店经营品类涵盖空调、冰洗、彩电、厨卫、生活电器、电脑、通讯、数码、OA、音像等，并集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全新购物体验，是苏宁未来店面的主力形态。相比较而言，苏宁地区旗舰店的功能将更综合化，集产品销售、购物体验、售后服务于一身。2012年9月3日，苏宁正式推出全新一代实体零售门店——苏宁Expo超级店（简称苏宁超级店）。苏宁超级店经营品类涵盖3C、传统家电、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等，并集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全新购物体验，是苏宁实体零售“科技转型”的具体体现，也是苏宁未来的主力型门店。 苏宁超级店的推出意味着苏宁线下实体零售全面开启“去电器”进程，苏宁超级店经营品类涵盖17大类，在3C、家电的基础上，增加百货、日用、图书、金融、虚拟产品等，是对传统家电零售业态的全面突破，能够真正实现一站式购物。 除此之外，超级店还设置“青奥会”特许产品等多个主题销售区，经营范围从实体产品延伸至系统集成服务、整体解决方案。地区旗舰店和“Expo超级店”拓展了线下产品类别，为线上、线下融合发展创造条件。

电商是指苏宁易购。苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。

所谓的零售服务商，在做好线上线下融合的同时，做线上线下的零售服务商，为线上、线下的融合和发展提供服务。

云商模式有以下3个好处：一是云商模式要求实体店面与虚拟店面相互融合、协同合作，将最大程度地发挥线上线下的协同效应，提升经营效率；二是供应链效率的提高是零售行业发展的关键，物联网的建立将使供应链效益得到极大的提高；三是大数据时代的管理能够使消费者随时掌握所购产品的信息、状态和所能享受的服务，从而收获更好的体验效果。

2、人力资源

百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。

秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。

1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。

苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合、校企合作、外部机构合作多种形式的培训体系，并在南京、杭州、北京等地自建现代化培训中心与苏宁大学，培训范围覆盖企业各级干部与岗位员工。

秉承“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”是的价值观，苏宁电器坚持“激励为先，大胆提拔”的激励理念，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁平台，与企业共同成长，共享价值，成为苏宁的事业经理人。与此同时，苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等制度化的各类企业文化活动，提升团队凝聚力。

3、反季节打款

空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题：淡季卖不出去，大量存货导致资金紧张;而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。苏宁每年在淡季都向工厂预付订货款，却与厂商携手，共进共退，苏宁的预付金最高时达到1亿元。

制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调业的后来者、弱小者，张近东在强大竞争对手毫不知情的情况下，悄然更换了业内游戏规则，与厂家建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在之后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，才能够脱颖而出。而且，从此将创新的基因，植入苏宁的“体内”。

4、“1+1阳光行”提升企业形象

每年的12月26日，是苏宁的生日，没有隆重的庆典，有的只是全体苏宁人如约投入到公益活动和社工服务中去，每年捐出至少一天的工资，参加至少一天的社工行动。今天恰逢苏宁23周岁的生日，沿袭公益庆生的传统，集团总部再次捐赠近3700万元善款，扶贫救弱、资助教育，并在全国100多个城市同步开展感恩行动，履行企业的社会责任。“1+1阳光行”可以提升了苏宁负责任的企业形象，提升品牌价值

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