苏宁组织结构调整全梳理

关键词： 苏宁 组织结构

成立于1990年的苏宁，只是一家小型空调专营店。这让人们怎么也想不到29年后的今天，它已经成为一家致力于全球市场，涉及商业、科技、物流、金融、体育等多个产业，拥有近25万员工的的多元化集团公司。其中，苏宁控股集团以6025亿元的营收位列2019年中国民营企业500强第三，仅次于华为和海航集团；而苏宁易购集团则在世界500强榜单中名列第333名。

从创始人张近东的白手起家，到如今的民企巨头，“苏宁奇迹”如磁石般强烈吸引着人们的目光。HR案例网将为大家简单梳理一下苏宁在近三十年发展道路上所经历过的组织结构调整，希望能对朋友们带来有益的启发。

苏宁的发展简史

创立之处的苏宁主要从事空调批发业务，以总部南京为大本营，向江浙沪以及广东、安徽地区延伸，上游连接空调厂商，下游连接众多空调经销商。到了1994年，苏宁已经成为当时全国空调最大的销售企业。

1996年开始，由于国内家电制造企业陷入自相残杀的红海竞争之中，使得众多厂商瞄准了终端市场，海尔、美的、春兰等空调企业纷纷实行后向一体化战略，开始经营自己的专卖店。这对于苏宁来讲，无疑产生了巨大的冲击，原来的“盟友”突然变成了竞争对手。于是张近东力排众议，果断放弃了已经经营多年的遍及全国的多层级批销网络，将公司从空调批发转型到零售。

2000年，苏宁开始进行“第二次创业”，进入综合电器零售行业，并定位于全国连锁。2004年，苏宁在深交所上市。到了2010年，苏宁已有员工15万人，在全国300多个城市拥有1300多家连锁店，年销售额突破1400亿元。

2011年，苏宁提出“科技转型，打造智慧苏宁”的战略思路，大力发展电子商务，开始第三次创业。并于2013年将苏宁电器改为“苏宁云商”，着力打造“店商+电商+零售服务商”未来零售的“云商”模式。

苏宁的组织结构变革之路

我们依照苏宁重要的发展阶段，结合它的组织改革及再造之路，为大家进行简单的梳理。

一、从批发转零售（1996——1999年）

苏宁在这次重大战略转型过程之中，对内部组织结构进行了重大的调整。总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。此时，苏宁组织结构的特点是南京总部为“火车头”，全国分公司为一节节的“车厢”，这列火车只有一个动力源。

直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。

二、第二次组织再造（2000——2005年）

经过了十多年的发展，苏宁内部也积累了诸多问题，与全国连锁战略要求不匹配。如采购与营销部门之间职责不清、管理低效、标准化程度低、管理观念和能力亟待提升等等。为了支撑全国连锁新战略的实施，苏宁对整个组织架构进行了再造，这次的调整力度几乎相当于“推倒重建”。

苏宁根据连锁经营的要求以及自身发展的特点，创新推出了“总部——大区——子公司”的三级管理体制，并以“专业化分工，标准化作业”为原则建立规范化的管理平台：将采购和销售两大关键职能进行剥离，并对其进行了清晰的功能和职责界定；重新梳理和优化了关键业务流程，以保证流程的规范性，满足连锁经营需要；在纵向的管理程序和横向的工作流程两个维度上，进行了科学合理的分工和授权，从而形成规范系统的岗位管理体系。

在这三级管理体制中，包含14大管理中心，28个管理大区，数百个分公司。

苏宁总部统一计划、目标、规范，统一指挥，统一控制，统一协调。总部通过14大管理中心实现横向上的专业化分工；在管理上通过大区到子公司，实行垂直化管理。通过这样的设计，总部的决策意图和工作指令能以最快的速度抵达终端卖场，而基层信息也能快速上传到公司总部。

2004年苏宁以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构正式形成，为适应这一组织结构，苏宁的员工总共分为六个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。

在区域层面，苏宁着重建立完善的后台管理体系，形成店面、客户服务中心、配送中心和售后服务中心的“四大终端”组织结构，为区域的规模化拓展提供支撑。

通过这次调整，苏宁实现了各个区域内的统一管理、资源共享，并最大限度地形成了一个地区内的规模优势，人力、物力相互支持，避免了各自为战。2003年时，苏宁将组织结构进一步优化，将14大管理中心减少为9个。

三、第三次组织再造（2006——2009年）

随着家电连锁市场竞争日益激烈，苏宁的开店速度也越来越快，门店数量激增。为了配合这样的扩张节奏，整个组织和业务运营体系也必须同时高速运转。为了避免高速发展可能导致的管理失控，同时兼顾管理的一致性，2006年苏宁再次对原有组织进行大规模整合、重组和精简。

苏宁对总部工作职能关联度较大的各大中心进行了重新整合，在总裁办统一管理的基础上又形成了四大管理总部：营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部，以加强苏宁总部的管理力量和能力。人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立运营。

在苏宁的最新组织架构中，又出现了新的“地区管理总部”，“地区管理总部”的层级位于原先的总部和大区之间，作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，其中有相当一部分是原先苏宁电器总部各中心所承担的职责。

四、第四次组织变革（2013——至今）

在2009年时，苏宁开始了从一个传统零售企业向互联网企业的战略转型。经过2010～2012年的探索和尝试，苏宁的转型在2013年达到了一个阶段性的高潮，苏宁电器变成苏宁云商，与之相伴随着，就是组织的重大变革。

专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是这次苏宁组织调整的关键词，最大的变化是从原有的矩阵式转变为事业群组织。

在大区运营层面，苏宁把“大区—子公司—营运部”三级压缩为“大区—城市终端”两级管理，进一步扁平化管理。

以重点城市市场为特征的苏宁大区建制，其数量从2012年的44个增至60个，城市终端由100多个增至200多个。变革后，大区运营层面将实现扁平化的垂直管理和本地化自主经营。

在总部管理层面，苏宁明确了包含连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息和行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控、资源协调。

同时，在业务经营层面，他们组建了连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大集群，并下设28个事业部。同样，总部的组织变革也意欲赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。

运营层面变化最大的是，商品经营总部开始了全品类拓展。为此，它下设17个事业部，分别负责不同商品类目下的商品规划、采购、供应链管理，同时还包括品类销售和推广工作，以实现线上线下全面整合和统一管理。

组织变革也意欲赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。

新的苏宁架构是为了苏宁向云商模式的全面转型，全新的云商模式就是“店商+电商+零售服务商”，而具体措施就是要整合开放前台后台、开放线上线下，并服务全行业，服务全客群。

苏宁通过这四次的组织变革——不断折腾，终于成就了自己，超越竞争对手成为中国连锁百强之首。我们也可以看到苏宁的每次组织变革，几乎都涉及到组织战略转型，而它的每次战略转型基本上也是基于外部环境的变换而导致的。从这里，我们可以得出一个清晰的逻辑链条：外部环境变化→组织战略转型→组织结构调整。

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