肯德基供应商综合评价指标体系的构建

肯德基供应商综合评价指标体系的构建

摘要

   根据供应链管理以及物流经济学供应商评价分析理论，以肯德基为例，分析目前国内供应商评价指标体系方面存在的问题，并利用层次分析法、模糊综合评价法，建立较为全面的供应商综合评价指标体系，并结合案例分析评价体系的有效性。

关键词：采购  评价指标  层次分析法  模糊综合评价法

目录

摘要 1

1.绪论 3

1.1研究背景 3

1.2研究目的及内容 3

1.3研究方法及思路 4

2.理论基础 5

2.1权重法： 5

2.2层次分析法： 6

3.肯德基的供应商评价指标体系的现状分析 7

3.1肯德基背景 7

3.2肯德基供应商介绍 8

3.2.1.供应商管理 8

3.2.2现有主要供应商 9

3.3与供应商合作中出现的问题 10

3.4构建指标体系的作用和必要性 11

4.基于采购的供应商综合评价指标体系的构建 12

4.1构建供应商综合评价指标体系的原则 12

4.2供应商综合评价指标的确立 14

4.3利用层次分析法确定指标的权重 24

4.3.1层次分析法介绍 24

4.3.2建立层次结构模型 25

4.3.3建立专家评价组 25

4.3.4确定评判标准 25

4.3.5构造比较判断矩阵 26

4.3.6层次单排序及一致性检验 26

4.3.7判断指标体系权重的确定 29

5模糊综合评价 31

5. 1模糊综合评价方法 31

5.3模糊综合评价方法的应用 33

6对肯德基供应商体系的建议 37

参考文献 41

附录一 肯德基内部人员访谈问卷 42

附录二 肯德基供应商评价指标调查卷 43

随着供应商对企业的作用越来越大,与高品质供应商的紧密合作对企业至关重要。因此，对供应商的管理就十分重要，如何提高供应商的管理，对企业控制采购成本起着至关重要的作用。

对大型连锁餐饮企业而言，每天面临数量众多且种类繁杂的采购需求，只有通过科学系统的管理才可能满足并保证几千家餐厅供应的高效、稳定与安全。但是如何科学有效的对所需物料进行采购与管理，显得尤为重要。以何种模式进行采购，向谁进行采购，如何控制采购的物料的质量，并如何对供应商进行选择与评价等等这一系列的的问题，是采购供应部门必须要解决的，更是企业正常经营，并降低成本，提高利润以及长期发展所需要解决的问题。

首先，使用单一供应商，对企业管理相对简单，但风险高度集中。一旦这个供应商出了问题，后患和危害难以估量。另外，这种情况下双方利益捆绑太大，无法进行有效的监督和牵制。其次，对于同一品种的物料采用了多个供应商，引入了供应商间的竞争机制，但是如果没有合理的利用这个机制，易于发生供应商恶性竞争，对物料的供应不稳定，增加生产不稳定性，增加成本，导致利润的降低，甚至影响企业的形象。选择多少家供应商供应企业的生产，如何选择并选择怎样的规模、实力的供应商符合企业的质量、技术、可靠、价格等多个方面的要求作为企业的合作伙伴，并符合企业利益的供应商呢？因此，对于供应商的选择和评价体系的建立极为的重要。

１９８７年，肯德基进入中国，现已发展为中国最大的餐饮企业。2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业突破400家。同时，在全中国设有19家肯德基有限公司，管理并经营着全国100多个城市里的连锁餐厅。肯德基不仅带来了大量的就业机会，而且也在逐渐改变中国人民的消费习惯，饮食习惯，尤其其推出的儿童套餐更是使得儿童节孩子必须的消费。而且其不断中国化的经营方式更加深入人心。让越来越多的消费者接受并且喜欢上了这种饮食习惯。

然而近年来，食品安全一直是国人关注的热点话题，从三聚氰胺奶粉到有毒的鸭蛋等等，一系列的食品安全事故激起了中国消费者以前不太重视的安全问题。作为中国发展最快的餐饮企业——肯德基，似乎也逃不过食品安全问题的困扰，从问题鸡肉到问题牛肉等等，肯德基的负面新闻也在中国出现不少，这对一向对食品安全，对其供应商很是自信的百盛集团也很是大失光彩。供应商的优劣将直接影响采购结果。建立科学合理的供应商评价体系，选择优质供应商，对肯德基来说具有深远的意义。

本研究以为肯德基提供适宜的供应商评价体系为目的，来保证肯德基的食品供应不受供应商的影响。本课题主要研究肯德基的供应情况，对原有的供应商的选择与评价体系进行深入的剖析，旨在优化肯德基对供应商的选择与评价体系，完善对供应商的绩效考核，进一步促进企业与供应商的紧密合作，保障稳定的生产，提高生产效率，节约成本，提高企业利润。

1.研究方法：

（1）实地采访法。 通过实地采访肯德基的相关负责人，调查供应商评价指标体系的现状和问题。

（2）问卷调查法。向从事采购相关专业的人群中发放调查问卷，收集当前餐饮行业供应商评价指标体系的一手资料。

（3）文献研究法。通过图书馆寻找供应商评价指标体系相关的文献资料，组织小组成员对构建高效的供应商评价指标体系进行深入的研究。

（4）信息分析法。以网络交流和学术讲座为主，以网络为手段，收集大量的网络资料和数据并分析，提高研究的深度和广度，以学术讲座的形式将信息分类汇总，籍由指导老师指导升华。

（5）对比分析法。通过对不同企业供应商评价指标，新旧供应商评价指标的优劣势，深入研究，全面的构建高效的供应商评价指标体系。

（6）数据分析法。以调研得出的数据为基础，进行科学的定性定量分析。将大量存在的客观实际升华为精炼的理论。

研究思路：

   实践是检验真理的唯一标准。要构建高效的供应商评价指标体系就要要进行调查研究。所以我们应当从客观存在着的实际事物出发，从其中引出规律，作为我们行动的向导。要广泛而详细地收集材料，加以科学的分析和综合的研究 最终才能得到理想的研究成果。

   因此，我们的课题研究将以实地调研为基础，以理论研究为辅，从实地调研中得出客观结论，分析新旧供应商评价指标的优劣势，探究其深层次原因，最后建立高效的供应商评价指标体系。

思路如下：

   我们衡量事物发展的情况，往往需要考察其多方面的因素，通过不同的侧面来反映。多指标综合评价方法能把反映被评价事物的多个指标的信息综合起来，得到一个综合指标，由此来反映被评价事物的整体情况，并进行横向和纵向的比较。这样既有全面性，又有综合性。

  权重的定义：在评价过程中，权重是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。确定指标后，对不同的指标赋以不同的权，再进行综合，权的数值大就认为重要。确定权值的方法：一类方法是主观赋权法，利用专家或个人从长期实际中得来的知识或经验，不是随意设想的，具有客观的基础；另一类方法是客观赋权方法，从指标的统计性质来考虑，由调查所得的数据决定的，不需要征求专家的意见。

 ①选择专家，这是很重要的一步，将直接影响到结果的准确性。应选本专业领域中既有实际工作经验又有较深理论修养的专家，并征得专家本人的同意。

 ②将待定权重值的指标和有关资料以及统一的确定权重值的规则发给选定的各位专家，请他们独立地给出各指标的权重值。

 ③回收结果并计算各指标权重的均值与标准差。

 ④将计算的结果及补充资料返还给各位专家，要求专家们在新的基础上重新确定权重值。

 ⑤重复上述③④步，直至各指标权重值与其均值的离差不超过预先给定的标准为止。也就是各专家的见基本趋于一致，以此时各指标权重的均值或作为该指标的权重值。

   层次分析法（The analytic hierarchy process）简称AHP，它是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。

   步骤：

   (1)、构建层次结构模型。

   在深入分析实际问题的基础上，将有关的各个因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次，同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。最上层为目标层，通常只有1个因素，最下层通常为方案或对象层，中间可以有一个或几个层次，通常为准则或指标层。当准则过多时(譬如多于9个)应进一步分解出子准则层。　

   (2)、构造成对比较阵。

   从层次结构模型的第2层开始，对于从属于(或影响)上一层每个因素的同一层诸因素，用成对比较法和1—9比较尺度构造成对比较阵，直到最下层。

   (3)、计算权向量并做一致性检验。

   对于每一个成对比较阵计算最大特征根及对应特征向量，利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。若检验通过，特征向(归一化后)即为权向量：若不通过，需重新构造成对比较阵。

   (4)、计算组合权向量并做组合一致性检验。

   计算最下层对目标的组合权向量，并根据公式做组合一致性检验，若检验通过，则可按照组合权向量表示的结果进行决策，否则需要重新考虑模型或重新构造那些一致性比率较大的成对比较阵。

肯德基（KFC）隶属总部设于美国肯德基州的全球百胜餐饮集团，是当今世界上最大的炸鸡速食连锁集团；拥有遍及全球九十一国、超过一万八百多家的餐厅。风迷全球的肯德基炸鸡是1939年美国桑德士上校用其独创的十一种神秘香料配方与独特烹调方法所创而成，现在每天有八百多万顾客在全世界各地享用肯德基的美味餐点。餐厅遍及九十多个国家，从中国的长城，到巴黎繁华的都会区，处处都可看到以肯德基为标志的快餐厅。肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经28年了。肯德基在中国的21年，是“立足中国、融入生活”的28年，是“为中国而改变，全力打造‘新快餐’”的28年，秉承“美味安全，高质快捷；营养均衡，健康生活；立足中国，创新无限’’的新快餐理念。28年来，肯德基一直都在努力探索，把最贴心的服务回馈给广大中国消费者。如今中国肯德基已在450个城市开设了2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。

KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件,采购计划、配送计划。主需求计划各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量--存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。

（1）供应商筛选：

主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等） 由各区级公司确定供应商。

（2）供应商评价

肯德基采用"星级系统”(star system)对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施.这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。

肯德基星级评估系统

每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。

(1）大成食品(亚洲)有限公司

大成食品（亚洲）有限公司是致力追求质量优良、食品安全及高卫生标准的企业。至今已成功发展为中国市场的鸡肉、加工食品及饲料市场的翘楚企业，并于 2007年在香港上市。

大成食品目前已陆续在辽宁、天津、山东等 12个省市投资，营业领域涵盖饲料、肉鸡一条龙以及食品加工等，员工人数总计达 1.5万人 ,肉鸡加工 约2亿只 ,带动约四千户农民合同养鸡致富，营业收入超过人民币 100亿元。按屠宰的鸡只数量计，大成食品是中国最大的鸡肉加工供应商。

大成食品是 2008年北京奥运会鸡肉特许供货商，也是国内肯德基、德克士等快餐连锁店的最大鸡肉供货商之一，产品出口到日本、韩国、新加坡及香港等国家和地区。创造了巨大的社会与经济效益，是 “国家级农业产业化重点龙头企业 ”。大成食品为日本伊藤洋华堂及 7-Eleven连锁便利店的中国最大鸡肉产品出口商，市场占有率正不断上升。

大成 食品采用高度垂直整合业务模式，将饲料生产、鸡只孵化及屠宰、鸡肉加工及加工食品生产整合为统一的经营平台。这种业务模式让公司可有效地追查来源及保证产品的质量，从而贯彻实行严格的质量及卫生控制措施，确保所有产品的质量及安全。企业愿景是成为全球最尊敬的食品企业。为大众提供绿色、健康、永续的食品选择。推动包括农民、消费者、股东、供应商、员工在内的利益相关者实现共赢，实现社会和谐发展。

(2）福建圣农发展股份有限公司

福建圣农发展股份有限公司的主营业务是肉鸡饲养、肉鸡屠宰加工和鸡肉销售，鸡肉的销售收入占营业收入的95%以上。公司鸡肉主要以分割的冻鸡肉产品形式，销售给快餐以及食品加工工业、批发市场等市场领域。法人代表傅光明先生是全国劳动模范、福建省第十一届人民代表大会代表、全国工商业联合会农业产业商会常务理事、中国光彩事业促进会理事、南平市慈善总会会长。

公司是中国最大的自养自宰白羽肉鸡专业生产企业。公司在同行业内创新性地采用了高度一体化的大规模自养自宰肉鸡经营模式，产业链集饲料加工、种鸡养殖、种蛋孵化、肉鸡饲养、肉鸡屠宰加工与销售为一体。各生产环节置于可控状态，公司在生产稳定性、疫病可防控性、食品安全、规模化经营等方面具有较大的竞争优势。

优越的地域环境：生态环境优越，公司生产基地依托武夷山自然保护区和闽江源头富屯溪，素有“绿色金库”之称，是福建省“可持续发展的生态经济区”，为生产优质无污染的鸡肉创造得天独厚的屏障条件。公司北临长三角，南接珠三角，交通便利，产品市场辐射能力强。

拥有一批长期稳定、专业化的管理团队：公司在各个生产环节中拥有一批长期从事肉鸡饲养、加工、防疫、品质管理等方面的专业技术人员和兽医队伍，拥有一批职业化的经理人队伍。

生产设备先进：公司不断引进具有世界先进水平的肉鸡饲养和加工设备，其生产水平在全国处于领先地位。

中国南方重要的鸡肉供应商：公司主要供应渠道为快餐业、食品加工业及批发市场等。公司已成为肯德基在中国的前三大鸡肉供应商之一，并已成为铭基、福喜、德克士的重要供应商。在肯德基的鸡肉供应商工厂年度质量体系审核中，本公司2006 年、2007 年、2008 年连续三年名列第一名，并凭借良好的产品品质，成为铭基、福喜2008 年北京奥林匹克运动会鸡肉原料的供应商。经营的目标是成为中国最重要的优质肉鸡供应商，为中国人提供高品优质鸡肉。

(3）山东新昌集团有限公司

山东新昌集团有限公司是一家以食品制造、农副食品加工销售为主的国家级农业产业化重点龙头企业、中国驰名商标企业、中国名牌产品生产企业、中国食品工业百强企业、山东省百强民营企业，拥有自营进出口权。

公司位于山东省昌邑市新昌路北首新昌食品工业园区，地处山东半岛沿海开放地带，境内胶济铁路、大莱龙铁路、济青高速公路、潍莱高速公路以及两条高级公路组成了四通八达的交通网络，距青岛港150公里，潍坊火车站30公里，青乡火车站15公里，海陆运输十分方便。园区四周均是农田或果园，周围无污染企业和养殖场，环境状况良好。

1.2014年福喜事件：供应商信息共享不足，供应商信息透明度不够以及对供应商的监督不到位（仅仅靠企业是不够的，食品监督和检验本来就是政府的工作，应谋求政府的支持或与政府合作进行有效及时的监督）；忽视供应商的利润，追求低成本，供应商为利润铤而走险；中国式的应付式检查，不能真实了解供应商生产现状，供应商中可能存在信息隐瞒；多家餐饮企业的共有供应商，出现“交界区域监督缺乏”的问题。

2.餐饮业供应链复杂，供应商多，信息管理和监督难度大。食品供应要求严格，上游的原料供应商出现问题都会由最终端即餐饮企业本身承受，如果对供应商的上游供应商的信息掌握度不够，供应商的原料来源出现问题时难以及时处理，问题暴露时已经是较为严重的公共事件。

3.对非本地的供应商不能及时监督。

4.现有供应商还存在较多传统式或老式的供应商（缺乏数据，无法证明），创新力和新产品研发能力与动力不足，需寻找有潜力，有发展理念的绿色生产型供应商，能与百胜一起发展的供应商，特别是“一条龙”式的企业，如从种代鸡、孵化，到饲料、养殖、屠宰加工和运输的鸡肉提供商。

5.中国食品生产特别是原材料的生产方面还是传统式为主，加上中国农业不发达，农业技术落后以及资金问题，现代型食品原料生产企业前期投入大，风险也大，发展起来困难，需要百胜进行帮扶式的合作。

6.软性比价易导致供应商陷入价格和产品的竞争红海，不重视新产品的研发（每一项有力的新产品的推出都是一次市场的扩展，尤其是在追求新奇和个性化的今天），为此百胜推出“蓝海战略”，鼓励供应商对新产品的研发，提高供应商的议价讨价能力。

7.国内的食品原料供应商对百胜缺乏议价讨价能力，过度压制促使供应商投机思想和投机几率提高。

供应商作为供应链中的结盟企业和上游企业，是核心企业进行采购活动的对象，直接关系着企业的采购成本和产品开发，如何选择合适的供应商以降低采购成本，如何对一个供应商作出评价以及其供应商体系建立等问题，也成为了现代企业十分关注的问题。

供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。比如，制造商总是期望他的供应商完善服务，搞好技术创新，实现产品的优化设计，等等。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往需要的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。

虽然建立战略性合作伙伴关系可以使企业从中获得很多利益，可是同时也存在风险，特别是如果主体企业选择了不合适的合作伙伴，或过分的依赖一个合作伙伴，就可能在其不能满足需求时造成惨重损失。因此合格的战略供应商的选择成为企业成败的关键要素之一。在供应链条件下，供应商的选择和正确评价是一个很重要的工作。没有合理的客观的评价指标，就无法对供应商作出正确的评价，从而影响整条供应链的运作效率。

正确的选择与评估战略性供应商可以为企业带来以下几个方面的好处：

1、快速响应、满足客户变化的需求。通过正确的选择战略性供应商，建立良好的战略合作伙伴关系，可以充分发挥双方的优势，快速响应客户的个性化需求，满足客户个性化的需求；

2、可以降低企业自身的研发成本和生产成本，企业通过科学的选择战略性供应商，建立战略伙伴关系，在生产过程和新产品的研发过程中，双方在一定条件下可以合作完成，能更快更好的迎合市场需求，加快新产品的研发速度，降低企业的研发成本；

3、可以保证和提升企业产品的质量；供应链环境下企业的产品质量不仅仅依赖于企业自身生产过程中的质量控制，还依赖于供应商来货质量的控制及出货质量的控制，对于产品生产过程依赖外协和外购的组装型企业更是如此，正确的选择战略性伙伴关系供应商对于成品质量的控制更是起到至关重要的作用。

   由于顾客的需求是处于动态变化中的，因此对供应商瞒住顾客需求的评价标准也非常复杂。但尽管如此，人们还是能从对供应商的评价指标体系进行系统的研究中找到一些共性的东西。

   因为供应商在供应链环境下是广义的经营主体之一，所以供应商评价指标特征不仅应该能够反映质量、交货期和价格等服务性指标，而且还要讲供应商的协同能力、技术开发能力、发展能力等发展和协调性指标纳入评价的指标体系。

   建立供应商评价指标体系应遵循以下原则：

   （1）系统全面性原则

   系统全面性原则是指供应商评价指标体系要能全面，准确地反映出供应商各个方面的情况。供应商评价指标体系要不仅能够全面而系统地反映供应商的企业现有的状况，包括生产、销售、配送这些内部物流功能，而且还能将各个评价指标与制造企业与供应商的总体目标有机地联系起来，进而形成一个层次分明的 整体，方便全面地反映供应商真正的实力。

   （2）灵活可操作性原则

   灵活可操作性原则指的是供应商评价指标体系的设立不应该是一成不变的，应具备足够的灵活性，而且应该由企业根据本身的特点和其生产经营的实际情况来确定和实施。在字基础上还应注意，企业的生产制造环境和客户需求等等发生变化时，应根据变化及时地对企业的供应商评价指标体系进行相应的修改，以尽力消除评价指标体系对企业现状和市场环境的滞后性。

   （3）科学实用性原则

   科学实用性原则指的是所建立的供应商评价指标体系可以科学地反映供应商的实际生产和运营情况，适中且实用。评价的指标体系不能过于繁杂，层次也不能太多，否则容易导致 指标建立太细，使得企业在考虑供应商时只注重细节而使评价不能体现供应商的整体性能；同时，评价指标体系也不能太宽松，否则指标太粗，将使得评价结果无法真正地反映供应商的实际水平。

   （4）客观可比性原则

客观可比性原则指的是供应商评价所用的指标，其最终的筛选和选择不能过多地受人为因素以及主观因素的影响，应能客观公正地反映供应商的真实水平和能力，而且尽量采取定量化的数据；同时要保证评价指标体系中所应用的数据来源是真实而可靠的，以此来保证最后的评价结果具有可比性并能够对决策提供有效的帮助。

   （5）可拓展性原则

   可拓展性原则指的是所建立的供应商评价指标体系在实际运用中，应能根据市场环境、客户需求以及企业本身的生产和经营运作需要，而相应地要在数量上和指标内容上进行变化。企业应适时地根据不同的要求对指标体系进行适当的修改、增减，并根据具体情况将评价指标进一步具体化。因为身处不同产业或行业的企业在生产经营方面都会有自己的特殊要求，因此一些特殊的指标需要加入或评价指标权重发生一定的变化，这就要求指标体系和相应的评价模型要有扩展的空间。

   （6）简洁性原则

   供应商评价指标体系既要完备又要突出影响供应商选择的主要因素，但是如果把影响供应商选择的因素都罗列在评价体系中，首先不利于发现供应商的核心优势，其次也会增加供应商选择的难度。因此，供应商评价指标体系要保持简洁性。

   （7）定量与定性相结合的原则

定量与定性相结合的原则指的是在综合评价供应商的能力时应综合考虑影响供应商能力的定量指标和定性指标。特别是对一些定性的指标要明确其真正的含义，并按照某种标准赋值，使其能够恰如其分地反映指标的性质。而且在实际应用中，定量指标和定性指标都必须具有清晰的概念和确切的表示方法，不可含糊其辞。

   综合考虑肯德基在采购方面选择供应商时对各项指标的针对性要求，以及现有文献的研究成果，本文建立了如下表的供应商综合评价指标体系。

基于采购的供应商综合评价指标体系

   (1)质量

   第一，产品合格率

   产品合格率指的是食品供应商所生产出来的产品中合格产品占产品总数百分之几，在食品采购中，产品的质量是否合格尤其重要，关系着企业的命脉。它有不同的衡量方法，本文中的产品合格率在尽可能精确检验的前提下，采用的是在一定时期内合格产品数占总采购量的百分比的方法。

   第二，质量认证情况

   该指标的评测取决于供应商通过了哪些权威性的质量体系认证，从而体现出供应商运作流程的标准化程度。在食品行业，比较有代表性的体系认证包括ISO9001、ISO22000、HACCP、BRC、IFS、SQF、NOP、MSC、ACC、FAMI-QS、QS等等。本文主要通过供应商的认证率来评价供应商的质量认证情况。

   第三，顾客投诉率：

   指顾客对企业产品质量的不满意，而提出的书面或口头上的异议、抗议、索赔和要求解决解决问题等行为。本文主要关注肯德基消费者对于食品口感的满意度，而对食品供应商的供应质量进行判断。

   （2）服务

   第一，服务一体化

   用于衡量供应商是否具有提供全方位、一体化的服务的能力。如今，企业提供的服务越来越受重视，所以企业应重视其服务建设，提高自身的产品服务。本文主要考量肯德基供应商在提供销售的材料之外，能否为肯德基提供配送、装卸货等后续的一系列服务。

 等级

得分

定性描述

优

5

服务一体化水平高，能全方位高效地解决问题，配送装卸服务完善，沟通便利。

良

4

服务一体化水平较高，能提供较为全面的解决方案，能提供配送装卸服务，沟通较便利。

中

3

有较为全面的一体化服务，提供简单的配送装卸服务，能顺畅沟通，有足够的货物种类。

较差

2

没有服务一体化意识，能提供特定的服务。

差

1

经常无法满足要求，没有销售后的后续服务提供。

  第二，售后服务水平

   指供应商分析解决发生在客户端的质量问题的能力，以及能否提供售后的增值服务的能力。当完成交易后，发生质量问题时，供应商是否能及时找到问题根源并帮助客户在尽可能短的时间内解决问题，时间越短越能降低因此造成的成本影响程度。

 等级

得分

定性描述

优

5

售后服务完备，服务及时、便捷，能在最短的时间里找到问题的根源，快速解决。

良

4

较为清晰的售后服务体系，能较为及时的提供可行的解决方案，迅速解决问题。

中

3

有一定的售后服务，能为客户提供基础性的售后服务，为客户提供一定的便利。

较差

2

基本没有售后服务，在客户的要求下才提供服务。

差

1

没有售后服务。

   第三，服务的满足度：

   该指标主要从交货的时间和数量的角度考察供应商提供服务的及时性。在外部和内部的因素影响下，供应商供应货物时在时间、地点、货物的数量上的误差越小，其评价就越高。

 等级

得分

定性描述

优

5

服务及时，供货能力稳定，能在各种突发的不利条件下顺利供货，保证客户的销售不受影响。

良

4

服务较为及时，供货能力较稳定，较少受到外部因素影响供货时效。

中

3

能准时供货，但应对突发的恶劣环境或外部因素时，供应能力一般。

较差

2

能准时供货，但在供货质量上受外部影响巨大。

差

1

经常不能准时供货。

   （3）采购

   第一，采购的原材料价格

   原材料的波动就意味着企业的成本会有影响；而成本的影响势必会带动后期管理的波动；如果波动过大，则需要通过内部调整来控制成本，因此来保证企业的利润，并且保证企业在市场上有一席之地。

   第二，交易费用

交易成本理论的根本论点在于对企业的本质加以解释。由于经济体系中企业的专业分工与市场价格机能之运作，产生了专业分工的现象；但是使用市场的价格机能的成本相对偏高，而形成企业机制，它是人类追求经济效率所形成的组织体。由于交易成本泛指所有为促成交易发生而形成的成本，因此很难进行明确的界定与列举，不同的交易往往就涉及不同种类的交易成本。交易费用是指在完成一笔交易时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的成本。

等级

得分

定性描述

优

5

获取信息成本低，代理成本低，谈判费用低，

良

4

获取信息的成本较低，代理成本较低，谈判费用较低

中

3

获取信息成本在合理范围内，谈判费用合理

较差

2

获取信息成本费用较高，代理成本较高，谈判费用较高

差

1

获取信息成本过高，不合理。谈判费用过高

   第三，运输成本

   采购成本存企业的总成本中占有很大的比重,而运输成本在整个采购过程中的成本耗费又是较大的部分,运输成本中的隐性成本的控制对采购的成本控制带来新的课题,降低采购成本就能为企业创造更多的利润,控制采购运输过程中的隐性成本关系到企业的管理水平的提高和企业的综合竞争力的提升

等级

得分

定性描述

优

5

合理选择运输工具，减少运输环节，采取直运，制定最优运输计划，注意运输方式，采用合装整车运输，提高货物装载量

良

4

合理选择运输工具，运输环节较少，运输计划较合理

中

3

比较合理选择运输工具，运输环节相对较少，运输计划相对合理

较差

2

运输工具选择缺乏合理性，运输环节繁琐，运输计划相对不合理

差

1

运输工具选择不合理，运输环节繁琐，运输计划不合理

   （4）供应能力

   第一，准时发货率

   准时发货率：是指订单按时交货的完成情况。公式：发货及时率＝（按时发货订单批数/总订单批数）* 100%

   理论上讲，是否按时发货有两个因素，一是时间因素，即是否按客户要求的（或者与客户确认好的）日期及时发货。二是是否按客户要求的数量进行发货。只有两者同时满足时才视为按时发货。否则均可视为未按时发货。例如：10个订单，其中8个是按时完成发货，1个是日期满足了，数量未满足，1个是数量满足了，日期未满足。则其发货及时率为 (8/10)*100%=80%。

   第二，应急能力

应急能力是指供应商处理紧急订单或异常情况的应变能力、快速反应能力。目的是为了确保顺利及时交货,提高顾客满意度。

 能力等级

得分

定性描述

优

5

供应商应急能力高，处理紧急或异常情况及时快速，能确保顺利交货。

良

4

供应商应急能力比较高，处理紧急或异常情况比较及时快速，能确保大部分订单顺利交货。

中

3

供应商应急能力一般，处理紧急或异常情况的能力一般，能确保一部分应急订单顺利交货。

较差

2

供应商应急能力较低，处理紧急或异常情况不够及时快速，不能确保大部分订单顺利交货。

差

1

供应商应急能力很差，基本不能处理紧急或异常情况，基本不能确保应急订单的顺利交货。

   第三，订货满足率

   订货满足率是对于顾客订单中所要的货物，现有的库存能够履行订单的比率。即单位时间内完成订单数与总订单数之间的比值，衡量订单处理的效率，比值越趋近1，代表越优秀。

计算公式：订单满足率=完成订单数量/总的已发出订单需求量。

   （5）财务状况

   第一，资产负债率

   资产负债率表示公司总资产中有多少是通过负债筹集的，该指标是评价公司负债水平的综合指标，也是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标。反映了供应商是否具有可持续发展的能力。

   第二，库存周转率

   库存周转率是企业一定时期销货成本与平均存货余额的比率。用于反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理，促使企业在保证生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力。

   第三，资产周转率

   资产周转率是衡量企业资产管理效率的重要财务比率，反映企业全部资产的管理质量和利用效率。一般情况下，这个数值越高，表明了企业总资产周转速度越快。销售能力就越强，资产利用效率就越高。

   （6）合作能力

   第一，信息沟通共享度

   采购商在采购意向达成过程中、釆购提前期和售后服务的过程中,如果发现问题,供应商能否在短时间内通过有效的方式与采购商沟通,以最大程度的减少损失。很多供应商由于信息系统落后,与采购商无法及时沟通以及进行资源信息的共享。一家优秀的供应商的信息沟通以及信息共享能力，间接反应了该供应商的合作能力。

 等级

得分

定性描述

优

5

供应商信息化水平高，沟通方式齐全且及时，且能有效解决问题，能经常与采购商进行信息资源共享。

良

4

供应商信息化水平高，能在规定时间内进行沟通，解决问题，能经常与采购商进行信息资源共享。

中

3

沟通方法有效，解决问题时间在可接受范围内，时不时进行信息交流与共享。

较差

2

沟通比较困难，问题处理时间很长，较少有用的信息交流与共享。

差

1

几乎没有沟通以及信息交流与共享，常常不能解决问题。

   第二，企业文化兼容性

   合作的企业是否具有共同的价值追求，是否能尊重双方文化差异，对企业往后的磨合、制定共同发展的经营战略、避免发生矛盾冲突十分重要。

本文主要从企业的愿景、使命、及其以往合作企业的评价等方面考核。

 等级

得分

定性描述

优

5

企业愿景、使命十分相似，能在短时间内与其他企业磨合，以往合作企业评价十分好。

良

4

企业愿景、使命较为相似，能在可接受的时间内其他企业磨合，以往合作企业评价良好。

中

3

企业愿景、使命比较相似，需要较长时间与其他企业磨合，以往合作企业评价一般。

较差

2

企业愿景、使命有某些相似之处，与其他企业磨合需要较长一段时间，以往合作企业评价偏低。

差

1

企业愿景、使命不同，难以与其他企业磨合，以往合作企业评价差。

   第三，供应商信用信誉

供应商商誉是该企业在经营活动过程中所获得的外界对该企业能力、效率、经营理念和企业文化等多个方面的综合评价。一个规模和名气都很大的企业可能会因为不能公平对待交易伙伴而商誉较差,相反,一个规模和名气都很小的企业却可能因为真诚、热情的服务而赢得较高的商誉。

等级

得分

定性描述

优

5

客户评价相当高,品牌影响力强大,银行及合作公司给予很高的信用等级,能够积极的参与合作。

良

4

具备较强的品牌影响力,客户对之评价良好,银行及合作公司给予较高的信用等级。

中

3

银行及合作公司给予一般的信用等级。品牌影响力一般,与其他企业合作的积极性较高。

较差

2

客户满意度较低,与其他企业合作的积极性一般。

差

1

银行给予较低的信用等级,品牌影响力弱,与其他公司合作的积极性弱。

   第四，持续合作时间

采购商与供应商合作时间的较长，彼此对业务流程都较为熟悉，经过长时间磨合，许多合作中出现的问题，根据以往经验快速响应、及时有效地解决。同时，某些供应商会对其老客户提供特权。若合作时间较短，面对出现的问题，供应商难以迅速解决，有时处理时间会过长，不利于采购商运营的顺利发展。

等级

得分

定性描述

优

5

合作五年以上，十分熟悉业务与工作流程，能根据以往合作经验制定个性化服务，享有某些老客户特权。

良

4

合作三年以上，较为熟悉业务与工作流程，服务较为完善。

中

3

合作一年以上，合作中仍时不时出现新问题，但能在一定时间内解决。

较差

2

曾有几次合作，业务量不大，问题及代磨合的地方较多。

差

1

不曾合作，是新的供应商。

   第五，企业规模

企业评价供应商的企业规模主要通过考察其生产能力，是否能够满足采购商的弹性需求。对于这一指标的评价本文采取把其看作是一个定性指标来对待,由评价小组的专家对其进行评价。

 等级

得分

定性描述

优

5

生产能力充沛,员工素质高,劳动效率高,拥有一批先进的生产设备,企业通常能够提前完成订单任务。

良

4

生产能力充足,拥有一批经验丰富的团队,有一批较好的装备和较先进的生产工艺。

中

3

生产装备和采取的工艺水平和行业平均水平差不多,产能足够。

较差

2

生产装备达到行业平均水平,但是采取落后的生产工艺,在订单高峰期不能按时完成订单任务。

差

1

生产装备和生产工艺水平都非常落后,没有改造潜力。

   （7）技术水平

   第一，标准化程度

   标准化程度的重要意义是是合理发展产品品种、组织专业化生产的前提；是公司实现科学管理和现代化管理的基础；是提高产品质量保证安全、卫生的技术保证，促进技术合作。

评分

定 性 描 述

3

企业领导重视标准化工作，建立与本企业相适应的齐全的完整的企业标准体系，企业标准化实施监督体系完善；配备能胜任工作的标准人员，重视员工学习能力，定期开展标准化培训工作；产品标准覆盖率达100 %。

2

企业领导较重视标准化工作，建立与本企业相适应的较完整的企业标准体系，企业标准化实施监督体系较完善；配备能胜任工作的标准人员，较重视员工学习能力，偶尔开展标准化培训工作；产品标准覆盖率达90 %。

1

企业领导一般重视标准化工作，建立与本企业相适应的较完整的企业标准体系，企业标准化实施监督体系的分工不明确；配备能胜任工作的普通人员，一般重视员工学习能力，不开展标准化培训工作；产品标准覆盖率达80%。

   第二，自动化程度

   自动化程度的高低反映了生产机器系统整体发展水平的高低。

评分

定 性 描 述

3

生产过程综合自动化。采用电子计算机、自动控制、系统工程等技术建立的自动控制系统，在生产过程的全部环节中能解决工件的储存、自动线之间的输送、废物的排除、质量控制和调度检查的综合自动化问题。

2

生产过程的机器系统自动化。在生产过程中，将各种加工、检验、装配、包装等工序，按照工艺顺序进行配置，用输送和控制设备进行联结，自动地完成除调整以外的综合工序。

1

生产过程的工作循环的自动化。采用自动机床和半自动机床以实现生产过程的自动化，工艺过程的自动化仅仅包括各个加工工序，而装配、检验和成品包装均以手工进行，或采用机械化工具进行。

   第三，产品研发能力

   产品研发能力是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品而进行实质性的改进工作的能力。

评分

定 性 描 述

3

企业有健全的信息系统和搞好市场调查、用户信息反馈工作、把市场中的消费需求及时反馈到企业的专门的的研发分析小组，使企业做到有针对性地开发新产品；企业的科研人员积极主动地探索研究，凭借丰富的理论知识，不断挖掘顾客的潜在需求，开发市场需要的新产品。

2

企业有较健全的信息系统和搞好市场调查、用户信息反馈工作并进行及时反馈到企业的研发分析人员；企业的科研人员对自己负责的模块的开发效率和质量负责，较少积极主动地探索挖掘顾客的潜在需求。

1

企业有信息系统但不健全，没有专门的搞好市场调查、用户信息反馈工作并进行及时反馈到企业的研发分析人员，研发分析人员临时受命；企业的科研人员只对自己负责的模块的开发效率和质量负责，探索挖掘顾客的潜在需求的积极主动性差。

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于20世纪70年代初，在为美国国防部研究"根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配"课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。层次分析法是将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备投方案的顺序分解为不同的层次结构，然后得用求解判断矩阵特征向量的办法，求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重，最后再加权和的方法递阶归并各备择方案对总目标的最终权重，此最终权重最大者即为最优方案。这里所谓“优先权重”是一种相对的量度，它表明各备择方案在某一特点的评价准则或子目标，标下优越程度的相对量度，以及各子目标对上一层目标而言重要程度的相对量度。层次分析法比较适合于具有分层交错评价指标的目标系统，而且目标值又难于定量描述的决策问题。其用法是构造判断矩阵，求出其最大特征值。及其所对应的特征向量W，归一化后，即为某一层次指标对于上一层次某相关指标的相对重要性权值。

层次分析法是把复杂问题分解成若干要素，并将这些要素按属性不同分解成若干组，形成递阶层次，最高层的目标层A表示供应商评价于选择的目标，称为目标层。中间层An是实现目标所涉及的因素，称为一级指标层，下一层Ann层是各因素包含的相关指标，称为二级指标层。其层次分析模型如图4-1所示

图4-1层次结构模型

专家组的成员应该包括所有涉及到的相关部门,包括质量、采购、财务、计划、项目、物流等部门。这些部门都是与供应商有着业务上的联系,由他们来给供应商打分,能够比较全面客观地反映供应商的实力。

本文采用4-2的评价标准，这是层次分析法经典的评分标准。从心理学的角度来看，如果评价标准的级数太高就会超越人们的判断能力，增加判断的难度；如果评价太少又无法体现出不同指标间重要性等级的差异。

图4-2评价指标的评分标准

序号

重要性等级

赋值

1

i，j两元素同等重要

1

2

i元素比j元素稍微重要

3

3

i元素比j元素明显重要

5

4

i元素比j元素强烈重要

7

5

i元素比j元素极端重要

9

6

重要性介于上述两相邻判断值之间

2, 4, 6, 8

7

反比例的比较

若i与j相比较为 ，则j与i相比较为

在层次分析模型和评价标准确立之后，下一步就是构造判断矩阵，比较判断矩阵是针对高一层次的因素而言，同层次因素之间相对重要性的比较。比较判断矩阵是层次分析法的重点，也是进行相对重要度比较的依据。肯德基公司的供应商综合评价指标体系的数据采集是参照肯德基相关工作人员调查后经过我们的分析进行打分的，首先是一级指标层对应目标层打分，其次再由二级指标层对一级指标层打分，最终确定一级指标层和二级指标层的权重。结构如表4-3所示

4-3一级指标判断矩阵

质量

服务

采购费用

供应能力

财务状况

合作能力

技术水平

质量

1

2

1

3

4

3

4

服务

1/2

1

1/2

2

3

3

4

价格

1

2

1

3

4

3

4

供应能力

1/3

1/2

1/3

1

1

1

2

财务状况

1/4

1/3

1/4

1

1

1

2

合作能力

1/3

1/3

1/3

1

1

1

2

技术水平

1/4

1/4

1/4

1/2

1/2

1/2

1

常见的层次单排序及一致性检验的方法有幂法、根法及和法，本论文采用根法来求解表4-3比较判断矩阵的特征值和特征向量，具体步骤如下：

（1）计算判断矩阵每一行元素的乘积（Mi表示第i行元素的乘积）。

M1=1×2×1×3×4×3×4=288

M2=1/2×1×1/2×2×3×3×4=18

M3=1×2×1×3×4×3×4=288

M4=1/3×1/2×1/3×1×1×1×2=1/9

M5=1/4×1/3×1/4×1×1×1×2=1/24

M6=1/3×1/3×1/3×1×1×1×2=2/27

M7=1/4×1/4×1/4×1/2×1/2×1/2×1=1/512

（2）计算Mi的n次方根Wi。

W1= = =2.25

W2= = =1.51

W3= = =2.25

W4= = =0.73

W5= = =0.64

W6= = =0.69

W7= = =0.41

（3）将上述求得的各个方根值构成一个向量W，归一化处理后得到特征向量 。

W=[ W1 ,W2 ,W3,W4 ,W5,W6 ,W7 ]T= T

  = =8.47

= = =0.2635

= = =0.1800

= = =0.2635

= = =0.0858

= = =0.0756

= = =0.0821

= = =0.0494所求的特征向量为：

= T

（4）计算判断矩阵的最大特征值

= =

则

= =7.1038

进行一致性判断。

CI= =0.173

当n=7时，RI=1.36

CR= =0.0127

因为CR=0.0127