组织发展

如果说非要考虑时机的因素， 那么美的变革所选的时机，就是每一次意识到问题的当下。

美的的组织变革，没有拖延症！

因为美的组织变革的决心，不一定是源于对未来100%的肯定，但至少是对当下80%的否定。

美的近30年所主动采取的组织变革，从来没考虑过，什么时机是最佳时机，考虑最多的反而是：“ 再不变就晚了”。

2

没搞定治理结构，就别谈管理架构

如果说97年事业部制改革，决定了美的后来基本的管理模式。

那么，2001年所做的一件事，就决定了美的后来能够自我主导组织变革。

这件事就是：MBO，即管理层收购。

当年，美的受让顺德政府30%的股份，管理层变为第一大股东。政府退出企业管理，美的成为了完全意义上的民营企业。

这是从产权上、从治理结构上，根本解决了企业所有者与经营者统一的问题，这也是美的与海尔、格力最本质的区别。

这件事在中国也开了一个先例，成为我国第一个上市公司MBO案例。

美的MBO从1998年开始酝酿，到2001年完成，前后只用了3年时间。

2002年，我们去TCL集团交流，吃饭时和TCL的董秘聊起来，他说看到美的MBO成功，非常羡慕。

因为他们比美的还早一年行动，但却始终没有结果。

实际上TCL是一直到了2015年3月，定向增发了57亿之后，李东生才正式成为第一大股东。这个过程，TCL整整用了18年！

美的比TCL早了14年，同时也少用了15年。

美的MBO的成功，虽然当时在内部非常低调地处理，但其影响却是异常深远的。

因为后面20年，可以完全以经营为导向，进行各种组织变革而毫无掣肘，都可以追溯到那个时候。

不难想象， 如果美的没有解决最根本的治理结构问题，就不可能拥有这么灵活的组织变革能力。

所以， 没搞定治理结构，就别谈管理架构。

3

组织变革的八个阶段

组织架构是企业运营管理的基础承载结构，是组织作战时的基本阵型。

不断地“变阵”，只有一个目的，就是为了打胜仗。

为了让大家看的更清楚，我把美的53年来组织变革的阶段分得细一些，共分为八个阶段：

1. 自发性质的组织：创业初期（1968-1979年）

从1968年，23人成立街道办塑料生产组开始；1975年，达到60余人，生产塑料五金制品；1979年，员工增至180多人。

这是从生产自救到组织自发，所以组织架构上没有太多的讲究。

值得一提的是，这十年虽然员工增加近200人，但是管理人员一直保持6个人，足够精简。

2. 集权的直线职能制组织：进军家电（1980-1991年）

得益于家电领域的进入，营收快速增长，从1980年销售不足百万，到1991年3亿多。

人数突破千人，产品以风扇、空调两大类为主。

初步形成在董事会领导下，各职能部门各司其职，中央集权的直线职能制组织。

（根据公开资料整理）

3. 股份制改造下的集权的直线职能制组织：公司上市（1992-1996年）

从这一阶段开始，美的进入第二个高速发展期。

营收从1992年的6.4亿，到1996年25亿，人数达到7000多人。

集权的直线职能制组织框架没有改变，但通过股份制改造，开始规范治理结构，成立了股东大会、增设了监事会和审计委员会。

从组织架构上来看，相比80年代，职能部门更加精简，同时增加了两个工厂。

（根据公开资料整理）

4. 分权的事业部制组织：事业部制改革（1997-2001年）

上一篇文章中，我们重点谈过这个阶段，这是美的组织变革中最重大的一个转折点，是美的延续至今的组织管理模式。

《美的搞变革，为什么总能带来新一轮增长？》

由集权到分权，形成以产品为核心的空调、风扇、电饭煲、电机、小家电五大事业部，责权利明确、研产销一体，各事业部独立核算、独立经营。

企业营收也从97年的21.8亿，一路高歌猛进，突破百亿。员工人数达到13000多人。

（根据公开资料整理）

5. 深化分权的事业本部制组织：小家电分拆+本部制（2002-2006年）

2002 年是美的小家电的战略转折年。

6 月，将家庭电器事业部 “ 一分为四”，分拆为风扇、 饭煲、 饮水机、 微波炉四大事业部。

那时我在集团总裁办，参与推动这次组织变革的全过程，当时讨论了几种方案，如一拆二、一拆三、两两之间如何组合等，后来还是决定将分权进行到底，彻底拆分、一分为四。

2003年将厨具事业部拆分调整，分别成立厨具公司、洗碗机公司、热水器公司、日用电器公司。

大家电方面，在空调事业部基础上，成立制冷事业本部，成为大家电运作平台。

同时，为满足上市公司“三分开”要求，将集团总部、上市部分、非上市部分做了分离。

对于非上市部分，取名“威尚”这个名称，是谐音“未上”的意思。

这一段时间，美的营收从近150亿增长到570亿，人员规模达到4万多人。

（根据公开资料整理）

6. 两级集团的超事业部制组织：产业整合（2007-2011年）

集团从产业整合角度出发，在原来股份本部、制冷本部基础上，组建日用家电、制冷家电、机电装备、地产发展四大二级产业集团，集团向二级平台“放权”，二级平台向三级事业部“收权”。

这样形成了一级集团做大价值、二级集团做大产业、三级经营单位做大市场的新的定位和管理关系。

这一阶段，美的再次高速发展，营收从750亿增长到1341亿，人员规模达到历史最高19万多。

（根据公开资料整理）

7. 集团扁平化的事业部制组织：小集团、大事业部（2012-2015年）

美的实现了千亿规模但却大而不强，利润下滑、组织膨胀、人员扩张、无效投资增多、亚文化泛滥……，大企业病再次严重出现。

2012年，方洪波正式接管美的大权，进行艰难的转型，从规模导向转为利润导向，同时建立“一个美的、一个体系、一个标准”，做了美的有史以来最大规模的组织变革。

取消了二级产业集团，并大幅缩减集团总部职能部门，明确了以产品和客户为中心的“小集团、大事业部”的组织方式。

这5年时间，总体营收从1027亿增加到1393亿，净利从33亿大幅增长到127亿，人员规模从19万多人缩减到不足11万。

组织变革的效果异常显著。

（根据公开资料整理）

8. 纵横协同的用户中心型组织：泛制造业+横向协同平台（2016至今）

从众所周知的2016年收购东芝家电、2017年收购库卡开始，美的近5在泛制造业频繁进行收购、控股、合资等动作，如还有不太为外人所知，收购意大利Clivet、以色列Servotronix、德国AEG等，同时每年投资数十亿用于数字化改造。

2019年，美的营收达到2794亿元，净利为253亿元，员工数量为15万人。

从对外公开的五大业务板块来看，美的已经不是一家单纯的家电集团，而是在努力打造一个泛制造业的科技集团。

从现有组织架构设计来看，美的正逐步成为一个用户中心型组织，各大经营主体提供产品或服务，集团职能负责纵向一致，相关平台实现横向协同。

不难想象，为支持各大事业群的发展，美的在组织架构上，未来有可能再次出现产业平台的二级集团组织，管理权限再次向二级集团倾斜。

（根据美的官网资料整理）

最后的话：

组织变革是解决管理天花板的重要手段，也是支撑战略发展的承载基础。

组织变革成功与否，很难依赖于最好的时机，有时凭借的是最坚决的否定当下的勇气。

如果一定有一件事是组织变革的前提，那就是产权问题和治理结构。

美的53年的发展历程，组织变革上大体经历了8个阶段，给我们提供了很好的参考标杆。

带给你的思考是： 你的企业处在哪个阶段？采取了哪种组织变革的方式呢？

作者简介：

刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、波司登、帅康、希音国际、中科为集团等多家企业进行咨询和授课。

作者简介：

刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、波司登、帅康、希音国际、中科为集团等多家企业进行咨询和授课。

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