​浅谈3M公司创新文化的塑造

如果创新取得成功，随着销售收入迈过一个个门槛（如100万美元、500万美元），研发小组也将逐步升格，小组成员的职级和薪酬都会逐步提升。而当该项创新产品销售收入突破了2000万美元，就可升格为一个独立的产品部门。如果最终失败了，小组成员还可回到各自原先的岗位上，薪酬待遇并不会受到影响。

因此，3M的组织架构就是完全围绕形成、孵化、培育创新产品小组为中心而设计的极为灵活的类矩阵式组织体系。作为创新产品小组培育的基础土壤，3M公司依托各个技术中心，搭建了按照专业划分的51个核心技术平台（可理解为专业学科），所有技术平台的技术对内是全面开放的。创新小组大多是在技术平台中各种技术的基础上，进一步创新产生新的技术和创新性产品。3M公司国际业务部副总裁罗恩有一个形象的比喻：“公司就像一个拥有上百条腿、倒着放的桌子，每条腿代表不同的业务，几十个技术平台就是桌面”。3M公司所有的现存的业务就是从创新产品小组开始培育出来的。

图1 3M公司的核心技术平台示意图

资料来源：网络公开资料

四、3M公司建立了促进创新的一系列制度机制

（一）15％规则：给予充分的自由度

3M 公司鼓励每一个人开展创新、提出新建议和方法。3M有一条不成文的规定，就是有名的“15％规则”。3M公司允许员工利用15％的工作时间“干私活”、搞自己感兴趣的创新计划，不管是否直接有利于公司。

当然15%并不是精确的数字，而是倡导一种自由的文化，鼓励员工的创新热情。通常情况下，只要员工能够完成主管交给的工作任务，就可以灵活支配个人时间去搞自己的创新。这并没有写在公司的管理规定里，但每位管理者却都非常清楚，并且对于员工的自由创新活动给予“善意的视而不见”，不打击员工的创新积极性。事实上，员工所谓“干私活”，通常意味着牺牲中午吃饭和休息的时间，以及大量下班后的加班。谷歌公司也有类似的20%原则。

（二）多层次研发投入基金

技术创新离不开长期持续、真金白银的投入。3M公司每年将销售收入的7%左右投入相关技术和产品的研发。并建立了多层次的研发投入制度，不漏掉任何一个有希望的创意。

为了使研发资金投入的方向有所侧重和聚焦，3M公司设立了“优先发展项目”计划和“超优先发展项目”计划，后者每年有30个左右，为那些最有潜力和市场的项目提供研发资金。3M公司每年发放90多项、每项5万美元的“吉尼斯专款”，用于帮助那些开发新产品的项目。此外，还有“阿尔发计划”为新技术走向市场提供“种子基金”。

如果员工的创新设想与公司发展的重点不匹配，还可以申请“起源项目基金”或“开拓项目基金”，这是专为那些被正常申报程序淘汰的创意提供的资金支持，意在不漏过一个有潜力的创意。起源项目每年有两次报名机会，开拓项目则每年有4次报名机会，个人或个人自由组成的临时团队均可报名。

通过多层次的研发项目投入机制，就使得3M公司几乎每一项有潜力的创意和创新努力都能得到公司的资金支持。

（三）容忍失败

3M 公司的成立就是从一个错误开始的，3M公司也深知“容忍失败”对激励创新的重要性。3M公司精神之父，前董事长兼总经理威廉·麦克奈特在一封信中写道：“我认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误，才能够进行革新。”这句话也成为数十年来3M 公司管理者的座右铭。

3M公司绝不随便扼杀任何新的构想，公司管理者都懂得“把嘴巴闭起来，把手放在口袋里”，充分授权并相信员工，千方百计鼓励和支持员工的创新行动，宽容对待创新中的挫折和失败。在3M公司，创新人员失败后，一般情况下薪金、待遇，甚至晋升都不会受影响，使得员工创新冒险无后顾之忧。事实上，在3M公司，包含研究技术人员的所有员工，基本上都能享有年功晋升和终生雇佣的待遇。员工一旦进入3M，几乎很少有人在退休之前离职。

事实证明，正是这种对“失败创新”和“失败创新者”的高度宽容，给予了3M员工提供了足够的创新勇气。同时，许多经历了屡次失败的 “错误”反而成就了3M公司成功的产品。例如，公司隔离胶带产品开发时，经历多次失败。但每次失败后，研发人员得到的不是打击，而是鼓励与支持。因此，研发人员不怕失败，反复试验，最终隔离胶带成功上市，每年能给公司带来上亿美元的销售额。

据统计，3M 创新中产生的创意中，最终商业化的比例只有大约10%。但在这些成功商业化的产品和项目所创造的价值面前，那些90%失败项目所付出的成本显得微不足道。

（四）激励成功

对于成功的创新者，3M给予了多层次激励。

一是职业发展和薪酬激励。在3M公司，取得成功的创新小组，其组员的职务和薪酬会随着产品的销售额增长而提升。比如，开始创新时的一位基础工程师，在产品进入市场时，他就变成了产品工程师；当产品销售额达到100万美元，职称、薪金进一步提高；当销售额达到2000万美元时，就会成为产品系列工程经理；达到5000万美元时，就会成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。如果成功创办一个新企业，则可成为这个企业的总裁或副总裁，同时享受股票认购权与红利等。

二是精神激励。3M 创立了十二种类的奖励制度，以奖励那些对公司发展有贡献的员工。如“卡尔顿学会会员”奖励做出杰出贡献的3M科学家，至今已有130 多人获“卡尔顿学会会员”荣誉。“金色步伐奖”奖励销售额超过1000万美元的技术创新项目，“发明家奖”主要奖励利用15%工作时间开发出新产品的个人，此外还有“金靴奖”、“寻径奖”等等。任何员工的创新发明一旦成功，公司都会给予英雄式的热情款待，并举行隆重的表彰仪式。这些奖励通常都是精神层面的认可，并不附带物质奖金，但却极大的提升了创新者的成就感、荣誉感和归属感，激励了员工的创新热情、也提升了忠诚度，为企业持续创新提供了源源不断的动力。

（五）技术归公司所有：促进技术分享

3M公司很早就确立了高度的知识产权意识，将新技术与技术贡献者的名字始终联系在一起，给予创新者永久性的认可，但同时也明确规定“产品归事业部，技术归公司所有”。

在此基础上，3M公司搭建了可视化技术网络平台，公司任何一项技术都归类于某一个核心技术平台，并在全公司范围内共享。而3M公司所有人都可以从网络平台上查到某项技术的贡献者和联系方式，并就技术问题进行的询问和探讨。而技术贡献者基本都会给与非常积极的回应。如果创新者的产品采用了某种技术，则会追溯和标明该技术及技术贡献者，公司也会对相关技术贡献者的贡献予以正式的认可。

同时，3M公司还举办许多技术论坛，让所有创新人员能够放松、充分的交流，互相激发灵感，从而催生更多的新技术和新创意。

五、主要启示

当前我国步入高质量发展阶段，实现创新发展成为企业发展的主旋律。如何打造良好的企业创新文化，形成良好的创新氛围成为重要的发展课题。3M公司打造创新企业文化的经验可以提供一些重要的借鉴：

一是要把创新融入到企业的核心价值观，切实改变粗放式发展模式、走创新发展道路。

二是要结合实际优化创新流程、并形成与之配套的创新组织体系，为创新及创新成果转化提供充分的组织保障。

三是要切实建立促进创新的制度机制，尤其是资金投入机制和给创新者松绑、宽容失败、激励成功的人才发展管理机制等。返回搜狐，查看更多