研发团队绩效评定机制&细则

本文在研发组织管理中的位置：

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      绩效管理，是团队目标管理过程中非常重要的一环，不管使用OKR，还是KPI的模式，都需要进行绩效设定和评定。本文详细总结和规范了笔者在绩效管理实施过程中的各环节，旨在做到目标导向，遵循公平、公正、公开的原则，让管理有法可依、透明、尽可能公正。

  另，研发团队是一个极富创造力的组织，因此在绩效目标设定时，除遵循SMART原则外，建议也按OKR的思想，每一大项区分出“基本值”和“理想值”，绩效只是个管理手段和导向，更重要的是导向，不宜像KPI一样做得太死。

OKR，可参见：http://blog.csdn.net/kaka1121/article/details/52486541

绩效制定时机：

    每个季度末26日之前，各LEADER根据团队目标制定下个Q的目标，并拆解到个人，完成沟通后收集打包，并发送给研发负责人；

绩效自评&评价时机：

    每个季度末月的30日之前，各leader发起上个季度的绩效自评，在季末30日下班前（若遇周末往前推）收集齐上个Q每个人的绩效自评，

并完成LEADER评分，并打包发送给研发负责人；

绩效调整时机：

    目标执行过程中目标变更或者新增，请及时同步到团队和个人的目标文件， 并进行周知。

绩效考核评定，需要遵循一定的原则进行评定，遵循公平，公正，公开的原则。目前通过讨论得出的5项原则如下：

1.1 绩效分布原则

不同岗位间无可比性，按人头比例分配绩效原则；

例：某团队产品,测试,开发比例2:3:5 , 总人数20人，那么ABC分布也遵循这一分布，若不够整数，或有其他特殊情况，根据实际情况进行机动处理即可。

1.2 绩效同岗比较原则

同一大团队相同岗位间，整体比较进行绩效评定；

例：某大团队有3个项目组，每个组10个研发人员，绩效评定采取先组内排序，再在大团队中整体评定，组间评定法则参考后续原则。

1.3 绩效结果导向原则

同一大团队中不同项目组之间，在同一个绩效周期内项目组有明显输出优势的略高于无明显输出优势的；

优势比较法则：产品有市场输出并伴有好评>有市场输出>有产品输出>有局部输出（该原则仅仅为参考原则不会生搬硬套，会根据实际项目情况或权重进行调整）

例：某大团队有3个项目组，分别负责项目A,项目B，项目C，在同一个绩效周期内，若B项目上线，并有流量，伴有好评。A项目开发完成并输出产品和文档，并开始内测；C项目完成阶段性的开发里程碑。按照该理论，B > A > C;   B组成员可获适当加分。

1.4 绩效岗职匹配原则

针对个人的考量标准要参考个人的职级，对不同的职级的要求不一样，即岗职匹配原则。对于低T，主要考核结果，对于高T除了结果，还需要考核过程。

对个人考核并非单看个人对团队贡献量，而是考核期望值与实际值之间的差值。既要看量，也要看量比，差值反映出来的结果是：未达到预期、达到预期、超出预期。

各个岗位任职要求请参考文档结尾的附录I

1.5 绩效红线原则

但凡违反公司红线，直接绩效考核最低，无功过可抵的原则；

因第5条款涉及个人利益较重，若有该情况发生具体实施需业务负责人，研发负责人，测试负责人，产品负责人和项目组长共同进行评审团共同给出结论。投票超过半数通过，即进行实施。

2.1 适用对象

按照工作性质和岗位的不同，评定对象有：产品经理，研发工程师，测试工程师，前端工程师，项目组长，开发负责人，业务负责任人。

2.2 适用对象的组织架构

采用纵横式矩阵式架构：纵向人员资源管理，横向为项目管理，根据项目的需要项目的人员资源可以调配和借调。

纵向为人员资源管理：

横向为项目管理：（考虑到资源问题，测试资源灵活调配，不固定纳入项目）

2.3 评定流程

评定流程分为季初与季末，季初进行预设，季末进行自评、leader评价、组间PK、决算。

2.3.1季初预设流程

如上图所示，在季度初

【1】 由业务负责人，研发负责人和产品共同确定季度团队目标，团队目标设定完成后，项目组长参与团队目标评审，对团队目标进行最终确立；

阶段输出物：见附录模板

【2】 季度团队目标确立后，由项目组长根据季度团队目标和自己项目有关的部分进行拆解细分，和对应开发人员商量后分配到具体人头；

阶段输出物：见附录模板

【3】 季度项目组目标确立后，由项目组长让各个开发人员根据之前沟通结果填写个人季度目标和自己为自己设定的目标；

阶段输出物：见附录模板

【4】 完成后项目负责人汇总个人和项目组输出物汇总到开发负责人处；

阶段输出物：汇总  

2.3.2季末决算流程

如上图所示，在季度末

【1】季度末由业务负责人发起开始绩效评定，开发或测试人员依据季度初的各个维度考量目标进行成果呈现和自评；

输出物：见附录模板

【2】个人目标决算后，由项目组长进行汇总，并填写季度项目组目标的结果呈现与自评；

输出物：见附录模板

【3】季度项目组目标自评后，由项目组长统一发给研发负责人或测试负责人；

输出物：汇总  

【4】开发负责人收到后，填写季度团队个人目标评价和团队排名，提交和组织评审委员会（业务负责人，研发负责人，测试负责人，各项目开发组长）进行最终核定和调整；

输出物：汇总 以及排序

注意：PK排序结果基础上，业务线负责人会根据历史绩效、离职情况、稳定性等各种因素做机动调整，最终解释权归业务线负责人所有;

2.3.3绩效考核闭环流程规约

流程项目节点

时间节点

责任人

团队目标设定

上季度末或下季度初

（一般为季度首月1号之前输出，假期顺延，特殊情况另行提前通知）

业务负责人

研发负责人

测试负责人

产品经理参与

团对目标设定拆解

上季度末或下季度初

（一般设为季度首月3号之前，假期顺延，特殊情况另行提前通知）

项目负责人

团队目标设定拆解

评审会

上季度末或下季度初

（一般为季度首月4号之前，假期顺延，特殊情况另行提前通知）

业务负责人

研发负责人

测试负责人

项目负责人

个人目标设定与沟通

上季度末或下季度初

（一般为季度首月5号之前，假期顺延，特殊情况另行提前通知）

项目负责人

团队成员

个人目标设定反馈

上季度末或下季度初

（一般为季度首月6号之前，假期顺延，特殊情况另行提前通知）

团队成员

项目负责人

目标过程检查点

每个月末，一般确定为每月28日，上报一次目标进度和完成情况或者目标变更（若有大变更）

项目负责人，

研发负责人，

业务负责人

个人目标自评和打分

该季度末，定为季末月的25日之前（若遇周末，请提前处理）

项目负责人驱动，

团队成员填写

项目组目标自评和打分

该季度末，定为季末月的26日之前（若遇周末，请提前处理）

项目负责人

团队绩效评审会

该季度末，定为季末最后一天

（若遇周末，请提前处理）

业务负责人

研发负责人

测试负责人

项目负责人

团队自评和打分

该季度末，定为季末月最后一天之前

（若遇周末，请提前处理）

研发负责人

测试负责人

2.3.4 两个评审会内容

会议名称

会议议题

团队目标设定拆解评审会

准备材料：附录C中填充好目标的附件，工作内容中的TASK原则上不超过6个。

会议流程：

（1）会议首先轮流项目负责人介绍项目组各个成员目标设定；

（2）若有不合理之处过程中评审会进行评估与调整；

团队绩效季末评审会

准备材料：

（1）附录C中填充好团队自评的附件，工作内容中的TASK原则上不超过6个；

（2）附录D中填充好个人自评的附件，工作内容中的TASK原则上拆分不超过6个；

(3)组内排序，以及排序理由，有理有据参考第I章5个原则；

(4)每个成员的组间PK材料准备。

会议流程：

（1）会议首先轮流介绍项目组目标达成情况，并给出组内排序以及理由；

（2）大团队TOP3-5的确立与PK出组间顺序；

（3）结果输出，由业务负责人，研发负责人和测试负责人进行适当调整后上报成都团队；

3.1 考量维度

评定考量指标

i. 工作目标指标

ii. 过程改进指标

iii. 价值观指标

iv. 个人与团队提升指标

v. 管理职责（项目负责人）

3.2 开发人员维度细化

3.3 项目组长维度细化

3.4 开发负责人维度细化

3.5 测试人员维度细化

3.6 测试负责人维度细化

3.7 自评分标准参考

整个大团队同一角色间，要有可比性，那么自评和leader评价就需要遵循一定标准，标准如下：

表现

得分

远未达到预期

60-

未达到预期

80-

达到预期

80+

超出预期

90+

远远超出预期

95+

每一项自评标准每个维度都按照100分来打，打了之后乘以权重，得出总分；

（研发负责人，测试负责人使用）

（项目负责人使用,项目负责人可以不填D，使用附录C即可）

（团队成员使用,标题要统一）