“五统一”是加快推进信息化建设的有力措施

　 　　发布时间：2005-01-06

“五统一”是加快推进信息化建设的有力措施

中国石油化工股份有限公司

    中国石化自2000年开展以ERP为主线的信息化建设以来，各项信息化建设事业蓬勃发展，信息化能力和水平有了很大提升，石化信息化整体面貌发生了明显改观。目前，ERP上线企业的总数已经达到22家，而且多为上中下游的一些有影响的大型、特大型企业。电子商务系统截止到2004年10月底，网上物资采购成交额今年已达343.43亿元；化工产品网上销售量达179.39万吨。甬沪宁管输系统、二次物流优化、炼化一体化MPIMS等一批供应链优化项目建成投用。企业生产层面信息系统和先进过程控制系统进一步扩大推广应用范围。标准化、网络等信息基础建设和信息服务水平得到进一步重视和加强。为适应工作需要，我们还建立了一支专门的信息化建设队伍（石化盈科）。

    石化内部在谈论近几年信息化建设快速发展的现状时，有一个共同的感受就是，这四、五年信息化建设步伐快、成效大，已走上了健康有序、快速发展的轨道。之所以如此，大家觉得一个很重要的原因就是在信息化建设过程中，自始至终和坚定不移地执行了“五统一”方针。我们所说的“五统一”，就是统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理。

    按照“五统一”原则，总部统一编制了《中国石化ERP系统总体规划》、《2002－2005年中国石化信息化建设目标和任务》，进一步明确了中国石化“十五”期间信息化的发展目标、任务及实施部署和措施；随后又相继制定了有关标准化管理、网站管理、安全管理、项目管理等一系列管理办法，总部集中统一管理运作的力度不断强化。重大项目统一招标，软硬件统一采购，项目建设统一组织实施，业务和技术骨干统一组织培训。实践表明，按照“五统一”原则进行统一运作，是集团化企业“多、快、好、省”建设信息化的正确选择。它有效地遏制了“各自为政”和重复建设，节省了大量人力、物力和财力，单就总部集中硬、软件采购这一点，粗略统计，四年来就节约资金2亿多元。

    为了有效地行使“五统一”，集团公司党组决定，股份公司自上而下按照“一个整体，两个层次；归口管理，分工负责”的方针建立了较为完善的信息化管理体系，对信息化工作进行全系统和全方位管理。集团公司的信息化工作委托股份公司统一管理。

    “一个整体，两个层次”，是说建立股份公司上下一体化的信息化管理体系，发挥集团化优势；并按照“五统一”原则，实行总部和企业两个层次的信息化管理。总部对重大项目实行集中决策，统一部署，优化配置信息资源，建设全局性、集成性的信息系统。企业则按照总部的部署和要求，重点做好企业层面的信息化建设和总部项目的推广应用工作。

    “归口管理，分工负责”，是指信息化工作由信息管理部门统一归口管理，各相关业务和职能部门协同配合、分工负责。股份公司独立设置总部与分（子）公司两个层次的信息化管理机构，归口统一管理集团公司上市和非上市两个部分的信息化工作。非上市部分不再设置信息管理部门。总部的归口统一管理部门就是信息系统管理部。企业的信息管理部门在业务上服从总部信息部的管理与领导。业务和职能部门是信息技术应用系统的使用单位，也是与本部门有关项目建设的牵头单位，与信息部门协同配合共同做好本部门所担负的信息技术应用工作。

    石化信息化的整个工作由总部ERP项目指导委员会全面领导。总部ERP项目指导委员会诞生于股份公司全面规划和实施ERP的起始阶段，由股份公司总裁任主任，相关高级副总裁任副主任，成员由总部各相关业务部门的主要负责人和咨询公司、主要软件供应商代表组成。主要职责是决定和协调中国石化以ERP为主线的信息化建设中的一些重大事宜，比如规划审核、年度计划安排、试点和推广实施方案、部门之间重要工作协调等。ERP项目指导委员会下设办公室（信息系统管理部），负责一些日常事务性工作。一般情况下，ERP项目指导委员会每季度召开一次会议，总裁主持，信息部首先进行综合汇报，包括前一段进展情况、存在问题和下一步安排等，随后由各相关业务部门进行专题汇报，最后在充分讨论的基础上做出决定。中国石化几年来的实践表明，准备好与开好ERP项目指导委员会会议，对于推动全局信息化工作的开展非常关键！

    信息部作为信息化归口管理部门，在工作中处理好与相关业务部门之间的关系十分重要。现在搞信息化建设与几年前大不一样了，大家积极性都很高。对于这种热情和积极性，从总体上说一定要给以支持和保护。但与此同时也必须看到，如果对这种热情和积极性不加以正确引导，很容易出现自行其是、分散建设的现象。这就要求我们必须要主动进行引导，同时要给以强有力的约束。我们的体会是：

    首先是要定好位，明确分工。中国石化明确，信息部是信息化工作的归口管理部门，其他部门为信息系统应用部门。信息部负责信息化总体规划和年度计划的制订，标准、网络等基础建设，信息系统的整合与集成等。对于一些专业性较强、贴近业务比较密切、又无碍于全局信息集成的信息系统的建设，则采用“业务部门牵头，信息部门归口管理”的方式开展。我们在建设ERP过程中，总部各有关业务部门（如财务、物装、油田、炼油、化工、销售等部门）都发挥了非常重要的牵头作用。而这种作用信息部门是永远无法替代的。

    第二是要确立重点，分步实施。信息化建设一定要在总体规划下，突出重点，讲究实效。近几年，我们围绕公司发展战略和核心业务，遵照“三结合”，即信息化建设与提高管理水平、堵塞漏洞紧密结合；与提升技术水平、提高经济效益紧密结合；与更好地把握市场信息和开拓市场紧密结合。重点突出ERP、电子商务、供应链以及与装置操作、生产过程密切关联的信息化建设，使信息化真正发挥出效益。同时，信息化不能一蹴而就，要分步实施，一般来说，对于大的信息化项目，我们都采用先试点摸索，试点成功后，再组织推广，这样能保证项目实施的成功率，节约项目投资。此外，对于新老系统的建设和使用，我们在不同场合多次明确：凡功能上ERP系统可以覆盖的，准备新建的要予以停止；原来已有的，ERP系统要逐步进行替代，ERP实施到哪里就覆盖到哪里。这样做很有实效，既避免了重复建设，又使“信息孤岛”现象大为萎缩。

    第三是要加强相互沟通和配合。在明确分工、各司其职的基础上，信息部门要主动地和各业务部门进行沟通，一些由信息部门主管的相关活动主动邀请他们参加，如软硬件选型、方案评审、出国考察等。这样做，相互之间的理解和友谊必定会与日俱增，工作上的配合就必定是越来越密切、越来越默契。通过近几年信息化建设的实践，应当说，中国石化信息系统管理部当前与各业务管理部门之间的关系，是越来越融洽了。

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