剖析精益生产：两大特征、四大特点、五个步骤、七大浪费、十大工具

1、什么是精益生产

精益生产是一种先进的生产方式，由于其能大大提高公司的交货期及产品品质，由此精益生产方式被广泛应用。

精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。

精益生产方式的中心思想即为JIT（Just in time），即“在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。

2、精益生产两大特征

精益生产有两大特征：准时生产、全员积极参与改善。

2.1.准时生产

2.1.1、准时制是由大野耐一领导、首先由丰田公司发展出来的。准时制的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。

2.1.2、推行精益主要改善活动之一，是准时制。

2.1.3、精益生产又称准时生产、准时制、JIT

2.1.4、杰弗瑞·莱克在他所著的《丰田模式》中论到丰田模式的14项原则：

第二项；建立连续的作业流程

第三项；使用拉动式生产方式

这两项都是“准时生产”

2.1.5、詹姆斯P.沃麦克、丹尼尔T.琼斯在他们合著的《精益思想》中，把推行精益生产定义为5个步骤；

第三（建立连续的作业流程）、第四（拉动），都指准时制

2.2.全员积极参与改善

2.2.1、推行精益主要改善活动之一，是提案建议制度，保障全员积极参与改善

2.2.2、帮助人们积极参与改善，是推行精益的根本

2.2.3、推行精益的关键，是建立一套系统，保障全员积极参与改善

2.2.4、推行精益的5个步骤，第5个步骤的基础，是保障全员积极参与改善。

3、精益生产的四大特点

3.1、消除一切浪费，追求精益求精

精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

3.2、强调人的作用，发挥人的潜力

精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。

3.3、零浪费目标

库存是“祸根”：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。

但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：

①库存提高了经营的成本；

②库存掩盖了企业的问题。

3.4、追求完美，永不满足

精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式（JIT）和不断改进流程（CIP）是精益生产追求完美的思想体现。

5、精益生产5个步骤

我们要如何以精益五步骤落地精益生产呢？彻底杜绝浪费，以最小缓冲成本，根据系统状态投料，限制在制品数量，由客户拉动价值，畅流价值流，交付价值。

5.1、 定义/识别价值

精益实践的关键出发点是价值，而价值只能由客户来确定。而提供错误的产品或服务是一种“浪费”。请注意，“精益”不是制造系统的目标，“价值”才是制造系统的目标，客户的价值认知和我们的成本与努力无关。

我们要以客户价值认知作为精益的起点，形成决定性竞争优势，作为发展制造系统的目标。如果“目标”错误，后续发展的制造系统会是一项“浪费”。很多情况，竞争对手未察觉产业或运营模式问题，而检视业界造成客户的问题，是识别决定性竞争优势的起点。

5.2、识别价值流

特定产品的价值流包含三项关键管理任务，这三项任务是：

从概念，产品企划、设计，到投产全过程的解决问题任务。

从接单、制定生产计划再到交货全过程的讯息管理任务。

从原材料到成品，送到用户手中的物质转化任务。

价值流分析能显示出沿价值流的三种活动：

能创造价值的步骤，如机加工改变物理形状的过程。

虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤，如为保证品质，焊接处要检验（称为1型浪费） 。

不创造价值而且可以立即去掉的步骤（称为2 型浪费），如去毛刺 。

5.3、流动

一旦精确定立了价值，也完整地制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第3 步的时机也就到了，让保留下来、创造价值的各个步骤流动起来。

为因应波动的冲击，应善用缓冲，例如：时间、产能或库存缓冲，平衡流量吸收波动的冲击，以免在拉动时一拉就断。

5.4、拉动

"拉动"一词最简单的意思是， 在下游客户提出要求之前， 没有一家上游工序或企业生产产品或提供服务。使用拉式系统的好处：

降低成本：在制品数量低且返工更少。

提高品质：存在追求内部品质和更好的检测能力的压力。

更好的客户服务：提前期短且产出可预测。

更大的灵活性：只有当系统状态容许加工工件时，工件才会被拉入系统。

界定推式与拉式系统的两个关键词：“系统状态”与“限制在制品”。根据定义，即使依库存耗用或瓶颈产能负荷投放工单，没有限制在制品数量的面向库存制造是推式系统，而不是拉式系统。

5.5、尽善尽美

持续进行根本性的、不断的改善，需要学习和观察价值流、价值的流动、被客户拉动的价值，使得尽善尽美变为清晰可见的图像，因而使人们能看到改善目标，并且使这个目标对于整个企业都是现实的。集中精力消灭浪费、减小波动、缩短提前期，以需求出发，解决问题，不要让惰性成为系统进步的制约。

在尽善尽美的改善过程中，会面临“鼓励改善与裁减员工”的冲突，员工卖力改善了，却因为效率提高被裁减了，这样的话，员工就不会安心地投入到改善中来。适度增加竞争性是应该的，但是更多地是需要给员工定心丸，树立负责任的企业形象，并共同分享改善带来的成果。

结语：管理者应正确地识别、定义价值，建立自身的决定性竞争优势，打破市场瓶颈，赚更多的钱，让基业长青。站在巨人的肩膀上，快速有效地打造精益生产的框架，或许TOC、精益以及六西格玛融合适用更为有效，以TOC作为火车头宏观地拉动系统，以丰田现场管理方法的“放大镜”杜绝浪费，以六西格玛的“显微镜”减小波动，使系统以最小缓冲成本下运行精益生产。

6、精益生产七大浪费

本田公司创办人本田宗一郎一生都喜欢在工作现场动手做点什么，手上留有很多疤痕。在其晚年，访问一所小学与孩子们谈天时，骄傲地露出双手，让孩子们去触摸这些疤痕。

精益创立者大野耐一说：“我是彻底的现场主义者。与其在领导办公室内冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激。”

这就是日本人的现场哲学，了解了这一点，那么我们对他们从精益出发，总结出工作现场的七大浪费就不会感到奇怪了。七大浪费的总结，可以让工作人员有针对性地快速消除生产现场的浪费，从而让生产过程更加有价值、更加顺畅！

7.1、七大浪费之一运输浪费

表现：人员走动过多；需要专门运输来实现工序间的衔接；过多的运输。

原因：低效的车间布局、过于庞大的设备、不流畅的生产等。

对策：杜绝孤岛式生产，合理紧凑安排工序，让作业流动起来，形成节拍，从而无需过多运输！

7.2、七大浪费之二动作浪费

表现：作业动作不连贯、幅度过大、转身角度大、弯腰、动作重复或多余等形成浪费。

危害：动作浪费对生产效率、质量以及人员安全都会造成负面影响。

对策：从人机工程学角度，合理运用工业工程手法来进行作业台布局优化以及作业动作标准化。

7.3、七大浪费之三加工浪费

表现：加工余量过大、无谓的加工精度、多余的产品功能、重复检验包装等。

原因：自以为是的作业，而不是以客户价值为导向。

对策：用省略、替代、重组或合并的方法审视现有工序；精准把握客户需求、优化作业标准以及工序间的衔接。

（恰到好处就是美）

7.4、七大浪费之四不良浪费

表现：生产过程产生的不良品。

原因：人工操作不当、工艺设置不当、材料使用不当、质量标准不清等。

对策：确保作业指导以及检验标准是符合产品特性以及客户需求的。通过首样检验、巡检、自检互检方式第一时间发现不良；制定极限样品以及将检验标准可视化，让员工容易理解标准。适度运用防呆法进行防错设置。

7.5、七大浪费之五等待浪费

表现：人员（以及设备）在等待；或者，有时忙、有时闲的不均衡现象。

原因：生产线品种切换；工作量少，便无所事事；时常缺料，设备闲置；上工序延误，下游无事可做；设备发生故障；生产线工序不平衡；不良品返工；制造通知或设计图未送达。

对策：生产均衡化；快速换模技术的运用；全员生产性防护；多技能工；消除不良浪费；提升供应商水准。

7.6、七大浪费之六过量生产

表现：过量生产常被视为最大浪费。结果导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。过早生产或在线库存都视为过量生产。

原因：生产管理不自信。

对策：拉动准时化生产方式。通过这种方式既防止过量生产，同时倒逼员工精准地做好生产计划、产线平衡以及持续改善。

7.7、七大浪费之七库存浪费

表现：企业有大量原材料、在制品以及成品库存。

危害：库存在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍库存，就会容忍过量生产，就不会认真改善运输、动作、加工、不良、等待浪费。

对策：做好前面六大浪费的消除，并适时监控库存并作为绩效考核，库存问题自然就会得到解决。

结语：七大浪费的消除，其本质是为了缩短从客户下订单直至从客户处收到钱的时间，因而就生产过程而言是极具价值的!

实际中，企业应根据自身特点进行运用，比如某企业的某精密原材料采购周期很长，那么适度备货是应该的。当然，企业也可以总结出第八条浪费，如员工创造力的浪费或信息传递的浪费，来进一步消减浪费并提升效率。

大野耐一在推行丰田精益生产方式过程中，以粗暴与无情著称，但他总结说，能够板手指从一数到十的人就可以导入丰田精益生产方式。

8、精益生产十大工具

8.1、准时化生产(JIT)

准时生产方式是起源于日本，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。我们在生产作业时要严格按照标准要求作业，按需求生产，现场需要多少就送多少材料，防止库存异常。

8.2、5S与目视化管理

5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化，最细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。

8.3、看板管理(Kanban)

看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。看板比较直接，且有目共睹，容易管理。

8.4、标准化作业（SOP）

标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。精益生产要求的是“一切都要标准化”。

8.5、全面生产维护(TPM)

以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。不仅体现能5S，更重要是工作安全分析，安全生产管理。

8.6、运用价值流图来识别浪费（VSM）

生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点:

•发现过程中何处产生浪费，识别精益的改进机会；

•认识价值流的构成因素与重要性；

•掌握实际绘制“价值流图”的能力；

•认识数据在价值流图示中的应用，**数据量化改善机会的次序。

8.7、生产线平衡设计

由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。现在评估很重要，现场规划也很重要。省时省力。做到事半功倍才可。

8.8、拉动生产（PULL）

所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要**拉系统的作业方式实现的。

8.9、快速切换（SMED）

快速切换的理论依据是运筹技术和并行工程，目的是团队协作下最大程度地减少设备停机时间。产品换线和设备调整时，能够**大程度压缩前置时间，快速切换的效果非常明显。

为了使停线等待浪费减为**少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是**不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

8.10、持续改善(Kaizen)

当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了