FastWork: 反思通用电气精益创新之路的起源和演变

戈尔茨坦很快意识到，要让GE每个员工都登上精益创业的船，需要改变企业文化。“你不能一次只做一个项目团队。你必须创造一种可以支持这种工作方式的文化，”为此，他们不得不退后一步，先将精益语言翻译成GE的词典。这实际上意味着一次又一次的会议，珍妮丝说，“有成百上千的GE 经理最终致力于这个过程。”

戈尔茨坦很快意识到，要让GE每个员工都登上精益创业的船，需要改变企业文化。“你不能一次只做一个项目团队。你必须创造一种可以支持这种工作方式的文化，”为此，他们不得不退后一步，先将精益语言翻译成GE的词典。这实际上意味着一次又一次的会议，珍妮丝说，“有成百上千的GE 经理最终致力于这个过程。”

埃里克提到，当时GE全球研究负责人马克利特尔是阻碍精益创业推行的一部分阻力。“我记得那是很多非常痛苦的谈话和会议，但是真的不得不全力以赴去改变人们固有的观念，”埃里克说。

其次，戈尔茨坦提到，绩效管理系统也必须进行变革，因为原有的绩效管理体系与精益的工作方式“不同步”。他回忆道：“当时提出这个问题时，人们只会盯着我看，甚至不知道如何回应。”

凭借坚持不懈的推动和可靠的数据支持，他们逐渐消除了领导层的阻力，直到突破到CEO面前，后者最终告诉她继续前进，尽管其还并不完全了解精益创业流程将如何运作。

“对于公司来说，这是一个重要的时刻，一个被认为是世界一流的传统工艺，我们却要把它扔出窗外”

摆脱传统流程并实施新的、精益的流程是值得的，埃里克后来反思到。事实上，精益流程在一群员工中释放了创造力。“我们会在这些研讨会上看到，人们会为终于有机会以他们一直想要的方式工作而兴奋。”

突然间，GE内部来自人力资源、法律和财务等其他部门的人来到他们面前说他们想以不同的方式行事，开始更加深入地思考客户需求和结果。 这激发了GE员工将过去只有新产品引入时才使用的精益FastWork方法理念转变为FastWork Everyday，将精益带到了公司的各个层级中。

GE采用了FastWork的严谨性和深度，根据戈尔茨坦的说法，Fastwork非常注重数据，关于实验、指标、创新程度和财务数据，它可以归结为四个基本概念：发现、发展、学习和行动。这四个概念可以应用于任何产品，任何部门。

GE员工曾说，用这种方法取得了巨大的成功，但它也带来了“混乱”。这个过程的一个必要部分是“不断地感到不舒服”，以允许改变。戈尔茨坦强调说，“这不是一个线性的、受变化控制的过程。”

GE精益转型成功的另一个重要过程是重新思考如何来衡量影响。他们不再使用任何务虚的指标，而是更深入地了解员工的感受，以激发对更大文化变革至关重要的行为改变。

戈尔茨坦说，这意味着不断地将“我们的员工视为我们的客户，将我们的经理视为客户，以及我们的高级领导者，并思考‘有什么问题和他们的痛点是什么？从他们的角度来看，成功是什么？’”

例如，当他们进行绩效管理系统的内部设计时，他们发现员工和经理都希望能够从同事和经理那里获得反馈。

因此，他们创建了一个名为Support Central 的工具，他们培训了 100 名员工如何使用该工具，并要求他们在两周内使用该工具。最终该工具失败了：没有人使用它。当他们试图找出原因时，他们发现人们并不觉得他们知道如何提供反馈。“我们发现问题与工具无关，只有创建员工之间高度信任的环境才能推动员工提供反馈”珍妮丝解释道。

她继续说道：“这是一次重要的经验教训，后来我们的绩效发展计划重点是围绕行为进行培训，而不是工具，如果员工没有更深入地通过行为学习去探索，就会浪费大量的时间和精力，什么也学不到。”

最后，戈尔茨坦举了一个来自可持续医疗保健解决方案业务的例子，该业务经历了一段在印度销售新生儿保育箱的艰难历程。

印度是一个本应很容易进入的小市场。在采用精益之前,“技术曾是该团队的至上理念”，但现在他们重新定义了这一点，决定从客户开始。在进行了一些深入的客户民族志研究后，他们发现了保育箱在印度与美国、欧洲或中国的安置方式的关键差别。

“在农村诊所，它们会并排堆放，因此保育箱的打开方式将产生巨大的影响，”戈尔茨坦说到。后来他们了解到，在拥有资源较为充沛的国家，每个保温箱只能养一个婴儿，但在印度的农村诊所，他们经常将两个婴儿放在一个保育箱中。“因此，我们必须创建一个热源，使整个保育箱周围的热量均匀散发，”她解释说。“这种非常非常深入的客户发现帮助我们洞察了市场的需求。”

他们的第一个 MVP 是“一个鞋盒和一个洋娃娃”，他们将其带到诊所，认真看着助产护士和医生将婴儿放入和取出“保育箱”的过程。随着他们更好地了解客户的需求，实验水平变得更加复杂，这对产品的成功大有帮助。返回搜狐，查看更多