【手打】米哈游员工手册·第一章第二节

引言：前几天，网上有流传出米哈游员工手册的高糊截图，因为对内容实在感兴趣，我就保存了下来。最近两天顶着接近马赛克的画质读完可读的部分，几乎泪流满面，对其中的内容深感触动。由于其中的文字内容实在过于模糊，以至于OCR都难以识别，于是决定将其中的内容手打转换为文本，打算长久保存用以激励自己。以下为第一章第二节的内容

我先罗列三个事实。

问:哪家公司的老板是被怒艹次数最多的?

答:miHoYo的大伟哥。

问: 哪家公司老板的办公室是最大的？

答：miHoYo，因为一整层超过2000m²都是老板的办公室，我们跟200多位同学共享一个大平层，没有隔断，没有玻璃门。

问:我们公司的组织结构是啥样的?

答:请看下面的图解。

啊，上面那个是草图，我正经来画一下。

这就是我们中二的组织结构图

为什么我们是扁平的、自组织的网状结构?又有什么在支撑着这种形式?这就是我现在要解释的事情。

树状组织结构是我们常见的大公司的形态，也是一种执行效率蛮高的组织形态。除了大公司，军队等各种常见机构都可以看到清晰的树状组织结构图。在这种结构下，每一个叶子节点只需关注及做好局部的事情即可，如果碰到决策问题，则会层层向上汇报。有些问题直到最终根节点才会被解决，然后再层层传递下去，被层层执行。

我们的组织结构，有书上把它称作网状结构，但不同于一般的去中心化网状结构，我们是有局部中心的网状结构。一种我比较喜欢的叫法是: Team of Teams,如字面意思所言，这样一个大的组织，是由几个到十几个相对独立的Teams组成的，每个Team有一个局部中心。在沟通与决策过程中，每个局部中心会解决自己的局部问题，当涉及到其他部分的时候，这些局部中心可以主动与其它局部中心建立沟通，协同决策。在保证信息足够全局同步的基础上，大多数问题都可以在局部中心，或者几个局部中心的协同下决策解决。

这样的组织要运作良好其实对Team的核心节点有着更高的要求。

1.      每一个Team的局部中心（可能是2~3个人）。需要有全局的信息、全局的认知，在信息缺乏的时候主动获取其它Team的信息；

2.      每一个Team的思考与决策，需要严格基于信息与逻辑；

3.      每一个Team都需要在必要时主动与其它Team进行沟通，协同决策。

当然，除了Team的局部中心外，任何问题，任何一个人都可以在组织或者跨越Team之间，直接与其他人进行沟通，建立联系。

那么，为什么我们会选择这样一种组织方式?或者说，这不是种选择，而是公司发展过程中的自然进化方向。

相比树状结构，Team of Teams,越靠近一线的节点，越具有决策力，就是很多的决策，是来自于一线制作者，而不是高高在上的管理层。

这正是我们最在意的一点，大家都知道我们在做的，是希望年轻人喜欢的创意产品。我们相信，最接近用户的人，在一线制作产品的人，是最清楚什么才是美的，什么才是大家喜欢的，因为这也是我们自己所喜欢的。在miHoYo,每一个人都是创作者，每个人都在创作用户喜欢。我们也喜欢的东西，都在尝试在自己最懂的专业领域去突破，做出别人做不出的东西。所以。最懂的人，才是应该拍板的那个人。当然，Team of Teams也有它的缺点。我们在这种组织里需要更高的沟通成本，更高的节点能力，而就单纯执行这件事情来讲，或许并不如树状结构高效。但是，敏捷>效率，这就是我们的选择。

扁平，不意味着我们是一棵比较宽大的树，每层叶子节点比较多，不是这样。扁平，意味着这是一个每个节点可以自主决策、自主进化的组织。Team本身也是在演化、变化的。

当然，扁平还意味着，我们认为在miHoYo，人人平等，我们尊重每一个同学。