《刘澜极简管理学》 听书稿

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你好，欢迎每天听本书。我是杨蕾。今天为你解读的书是《刘澜极简管理学》，副标题是“成就管理者的四大心智模式。”

刘澜老师是著名的领导力专家，得到课程《刘澜·领导力30讲》的主理人。这本书源自刘澜老师的一门课程。从2016年开始，他在北京大学汇丰商学院给MBA上课，讲领导力。大多数学生都是中层经理人，但刘澜老师发现，他们此前都没有学过管理，也不懂得管理的关键和常识。于是，他就开设了一门“管理学”课程。刘澜老师给这门课程取名“管理者心智”，因为在他看来，学习管理的精髓，就是要学习高效的心智模式。

这本书的主要内容有4讲，分别是：学习心智，如何学习管理；问题心智，如何思考管理问题；关系心智，如何管理关系；要事心智，如何管理要事。它们就是副标题里的“四大心智模式”。

如果你看过不少讲管理学的书，听到这儿，可能会觉得有点不可思议，管理书籍通常都很厚，动辄几十讲内容。这本书里的内容居然这么少，管理学的精髓，只用四讲能说清楚吗？

讲得少，的确是刘澜老师的用意，他希望这本书能够做到极简。不过，极简并不只意味着“少”，而是“少而精”。刘澜从众多的管理思想中，找出了其中最关键的20%，然后再用整本书的篇幅把它们讲清楚。用他自己的话说，这是一本把“不重要的部件”都拿掉，试图把“重要的部件”给你讲清楚的管理学图书。不管你有没有下属，只要你想要为组织作出贡献，想要有效地利用资源实现目标，这本书都不容错过。

今天的解读主要聚焦本书的前三讲，也就是学习心智、问题心智和关系心智。这些内容能帮我们更加深刻地理解管理中的三个基本问题：管理是什么？管理者的能力是什么？最后一个问题是，最好的管理幅度是多大？也就是说，一个管理者应该管理几个下属？

第一部分

好，我们进入第一部分，先了解一下，刘澜老师对管理的定义是什么，然后再一起看看，怎样学习管理。

关于管理的定义，我们听过很多说法。比如，管理学思想家马利克说，管理是一种普遍的社会职能，所有社会组织机构的运转都离不开管理。管理学大师德鲁克有个说法更加形象。他说，管理是组织机构的重要器官。而刘澜老师对管理的定义，只有8个字“利用资源实现目标”。这其中，利用资源是手段，实现目标是目的。相应的，组织管理就是利用组织资源，实现组织目标的活动。

乍一听，这个定义是不是没什么特别？你可别小瞧它，刘澜老师的这个说法，重新定义了管理者。

对于什么是管理者，我们经常听到两个常见的说法，一种是指拥有下属的人，也就是说，有人需要他来管，那么他就是管理者。还有一种说法是，一个人对组织有贡献，有好的影响，那他就是管理者。

但在刘澜老师看来，一个人是不是管理者，并不是要看他拥有什么，而是看他给自己定义的任务。只要一个人想要利用资源实现目标，就是管理者。这个定义，大大拓展了管理者的范围，这意味着，我们每个人都是管理者。

好，了解完管理的定义。接下来，我们就来说说，在刘澜老师看来，学管理到底是在学什么。

很多人会想到，我们学的是各位管理大师的理论，比如，德鲁克，马奇等著名管理学者的理论。还有的实战派认为，学管理就是学企业的成功案例，借鉴成功的举措发展自己。但在刘澜老师看来，这样的学习方式中，存在两个悖论：管理大师提供的答案，不一定准确；企业的成功案例我们往往学不会。

我们先来看第一个悖论。管理大师的理论，通常都很受欢迎。而受欢迎意味着，很多人会觉得管理大师的理论，很有启发，或者是觉得很管用。在刘澜老师看来，受欢迎的现象表明，管理大师的理论符合两个特点。一个是简单性，比较简单，人人都能听懂。另一个特点是一般性，符合一般人的情境，大部分人都能把这个理论，跟自己的实际情况结合起来。也就是说，管理大师的理论，简单性和一般性都比较强。

为什么刘澜老师认为，简单性和一般性比较强的理论，准确性就会比较差呢？这就要说到一个模型了。著名管理学家卡尔·维克，曾经提出过一个判断理论的标准“理论之钟”。我们回想一下时钟的表盘，每一个整点就是一个位置。根据维克的理论，12点的位置代表了理论的一般性，4点的位置代表了理论的准确性，8点的位置代表着简单性。这个分布图想要表达的是：一般性、准确性和简单性是理论的三个特征，但这三个特征难以同时做到。假如一个理论，既有一定的“一般性”（12点），也比较准确（4点），那么它就处在12点和4点之间、2点钟的位置。假如一个理论适用性特别强，正好处在12点钟的位置，那我们就知道了，它肯定不会太简单，也不会太准确。

而管理大师受欢迎的理论，通常介于一般性和简单性之间，差不多是10点钟的位置，根据“理论之钟”的表盘，10钟的位置就和4点钟的“准确性”离得比较远。其实，真正清醒的管理大师都知道，自己的理论，只是一份参考答案而不是标准答案。他们也常常会提醒我们这一点。比如，管理学家亨利·法约尔就说过，“管理方式绝不是死板和绝对的东西，它完全取决于一个’度’”。德鲁克也说，他并不相信存在一个正确的答案。

前面这几段跟“理论之钟”有关的内容，只听音频的话，稍微有点抽象，我在文稿里也准备了“理论之钟”的示意图，你一看就能明白。

好，我们再来看另一个悖论，为什么刘澜老师认为，成功公司的案例我们学不会。具体来说，首先是因为，那些非常成功的企业的创始人，有不少都是天才，他们的思维跟常人不同。天才能做出来的行动，普通人往往模仿不来。也就是说，我们很难向天才学习，很难复制他们的思路和动作。

还有一个原因是，企业的成功，运气的比例很大，而运气很难学习。著名心理学家丹尼尔·卡尼曼，很喜欢这样两个方程式：成功=才能+运气；巨大的成功=多一些才能+多很多运气。想想看，像谷歌、亚马逊这样的互联网企业，他们的成功都离不开互联网崛起这个大背景。换句话说，伟大的成功之中，往往有着巨大的运气成分，想要获得这样的运气非常难。

成功公司的案例我们学不会，最根本的原因其实是第三个，企业完整的模式很难学会。我们关注成功企业的一举一动，观察分析它们一些先进的管理实践。刘澜老师说，这些实践就像一个个碎片，我们很难从中看到成功企业真正的规律。即使人们特别用心，发现了这些碎片背后的模式，也很难去复制成功企业的整个模式。比如，制造业的企业当然可以学习谷歌的理念和模式，但无法在自己的组织中，复制出来一个谷歌。

既然管理大师的理论往往不够准确，成功案例也不是那么容易就能学会。那么，我们学管理是在学什么呢？刘澜老师的答案是心智模式。也就是，我们的思想中处于中心的、底层的少数思想。心智模式不仅决定了我们怎么想问题，还决定了我们怎么解决问题。如果一个人改变了自己的心智模式，那么，他改变的就不仅仅是一种行为，而是一系列行为。

听起来好像有点抽象。书里正好有一个例子。家长们常常会听到这样一句话，“不要让孩子输在起跑线上”。就因为这句话，家长们愿意付出自己的所有，希望助孩子一臂之力。刘澜老师提醒我们，这句话的背后，隐藏着一个心智模式“人生是短跑比赛”。

如果短跑运动员输在起跑线上，非常致命，很可能会输掉整场比赛。所以，童年就很关键，不管是课上内容，还是课外兴趣班，样样都不能落下。可要是我们把这个心智模式，变成“人生是场马拉松比赛”，那么，培养孩子的很多行动和目标都会改变。马拉松的终点更远，这意味着，要想完成或是赢得马拉松比赛，孩子除了关注自己前进速度的快慢，还得兼顾灵活度和持久性。有了灵活度，孩子才能应对赛程中的突发状况；因为完赛需要持久性，孩子就不能长期透支自己。而灵活度和持久性，都不是单纯靠上课或者兴趣班就能培养出来的。

刘澜老师认为，我们学管理，其实就是要学习更加有效的心智模式。我们的大脑中有各种各样理解世界、看待万物的模型，正是这些模型组成了我们的心智模式。要想获得更加有效的心智模式，我们需要学习更好的模型，然后在模型之间建立更有效的联系。

再具体一点，怎样做才能改善心智模式呢？刘澜老师介绍，通常有这样四步：吸收经典模型；构建自己的参考答案；反思，在实践中反思和修正；最后是刻意练习。在第二部分，我们很快就会看到实际应用。

第二部分

好，我们进入第二部分。前面我们了解了，管理是什么，如何学，那么我们要学习的管理者最重要的能力到底是什么？下面就用刘澜老师讲的心智模型步骤具体分析下。我们不仅会看到刘澜老师的参考答案，还能了解他得出答案的过程。我觉得，相比于答案本身，他得出答案的过程，能给我们带来更多启发。

针对“管理者最重要的能力是什么？”这个问题，刘澜老师首先想到了美国管理学学者罗伯特·卡茨的一个模型，它就叫卡茨模型。卡茨提出，一个卓有成效的管理者，需要具备三种可以培养的能力，分别是：技术能力，也就是我们从事某种专业活动所需要的知识和能力；人际能力，一个人作为团队成员工作及作为团队领导者，能够建立协同努力的能力；最后是概念能力，就是我们能够从企业的整体上思考、能够看到各个要素之间关系的能力。

换句话说，技术能力是指我们和事物打交道的能力，人际能力是我们和人打交道的能力，概念能力就是我们是和思想打交道的能力。我们已经知道，管理者要做的事情是利用资源完成目标，而事物、人、思想，就是我们可以利用的资源。

刘澜老师找到这个经典模型，相当于完成了学习管理四步法的第一步，吸收。那么该怎么利用它，来结合情境构建出参考答案呢？我们一起来看看刘澜老师是怎么做的。他在书里一口气给出了4种参考答案。我们逐个了解下。

他给出的第一种参考答案，要看管理者的具体层级。比如，基层管理者，通常更需要技术能力和人际能力，还不太需要概念能力；而高层管理者就需要具备一些技术能力，比较多的人际能力，和非常强的概念能力。他的第二种参考答案是，人际能力。你肯定已经发现了，不管是基层、中层、还是高层，人际能力都很重要，从通用性来看，它就是第二种参考答案。他的第三种参考答案是概念能力。组织中的高层管理者往往更加重要，他们都需要掌握概念能力，从重要性来看，概念能力就是管理者最需要的。

刚才这三种参考答案，都是刘澜老师应用卡茨模型提出的。还有第四个参考答案，算是刘澜老师自己的原创参考答案。他认为，提问能力是管理者最重要的能力。管理者又不需要采访，调研，为什么提问能力很重要呢？刘澜老师解释说，因为提问能力中，包括了其他具体的能力，比如，一个管理者得知道为什么自己要提问、自己该问什么，也知道在具体的情境中怎么问。这些能力也能体现出来一个人的概念能力和人际能力。如果一个人问了技术性问题，那么也能体现他的技术能力。

到这里，学习管理四步法的第二步，构建自己的参考答案也已经完成了。刘澜老师虽然没有在书里详细介绍，他如何对这个答案进行反思，以及他如何进行刻意练习。但是我们能根据书里的内容，感觉到，他对卡茨模型的研究非常透彻，他对经典模型的好处非常了解。

他能够在不同的管理言论中，识别出卡茨模型的影子。比如，德鲁克说过这样一句话，每一家组织都需要三个主要方面的绩效：直接结果；价值观的建立和确认；为未来培养人才。如果单听这句话，大家可能会觉得，这是德鲁克自己的理论。但是刘澜老师发现，这三个绩效或者说结果，正好都可以直接用卡茨模型来对应。你看，直接结果对应技术能力，也就是事物的结果；价值观建立对应着概念能力，就是思想的结果；而人才培养对应人际能力，指的是人与人之间的结果。

再比如，华为公司领导人任正非也说过一句很有名的话：我们要砍掉基层的脑袋，中层的屁股，高层的手脚。在刘澜老师看来，这三句话并不是什么原创的思想，也可以对应卡茨模型。你看，高层动脑对应的是概念能力，基层动手对应的是技术能力，中层要站起来多走动，可以理解成是在要求人际能力。

关于管理者最重要的能力，你还听说过哪些说法？不妨回想一下，然后像刘澜老师那样，想想它们与卡茨模型之间的联系。这种练习，有助我们改善自己的心智模式。

刘澜老师发现，卡茨模型这样的经典模型不仅能帮助我们分析管理言论，还可以用来指导公司的实际行动。比如，包括阿里巴巴在内的很多大型企业，都有轮岗制。在这种制度中，中高层甚至普通员工，经常需要轮岗。人们来到陌生的岗位，需要摸清情况、学习新知识，短期内，人们的工作效率肯定会下降。而且，如果轮岗制没有安排妥当，还容易出现多个部门恶意争抢人才的情况。既然有这些坏处，为什么企业还要坚持轮岗制呢？轮岗制都有什么好处？

这些问题能够通过卡茨模型解释清楚。我们知道，卡茨模型里的三大能力是技术能力、人际能力和概念能力。那么，轮岗的主要目的，是要提升人们的技术能力、人际能力吗？好像都不是最主要的。提升技术能力，可以通过培训完成，提升人际能力可以通过公司级的大型项目来培养。这样分析完，就会发现，轮岗的主要目的，就是要提升人们的概念能力。

刘澜老师介绍，轮岗的好处说得更具体一点，有这样四个：让人们在组织中建立横向的人际关系；让人们拥有一个观察事物的新角度，学习一种新的思考方式；让人们有可能在两个领域之间，建立新关联，产生新想法；让人们具有大局观，增进对部门、公司整体目标的理解。假如你的公司也想要制定轮岗制，可能就需要好好想想，怎么制定规则，才能确保所有人能够在最大程度上提升概念能力。如果你们公司的主要目的是培养技术能力或人际能力，那么，轮岗制可能就不是最好的安排。

你看，光是卡茨模型这一个经典理论，刘澜老师就能分析出这么多东西，想到这么多用处。他是怎么做到的？他在书里给出了一个公式，这个公式是他思考管理问题的出发点：解决管理问题=一般性参考答案+具体情境。就是说，在解决新的管理问题时，我们需要先运用一般性参考答案，因为一般性强的答案，适用性更强，然后，我们再根据具体情境做调整，不断增强这个参考答案的准确性。

刘澜老师的这些分析，不仅能帮我们更好地学习经典模型、构建自己参考答案有启发，也让我们对管理的能力有了更加深刻的理解。

第三部分

接下来的第三部分，我们继续来看看管理的幅度问题，也就是，管理者应该管理几个下属？这是管理研究史上的经典问题之一，人们给出过各式各样的参考答案。

商业世界经常借鉴军队的理论和做法。对于这个问题，法国军事家拿破仑的答案是“在同一战场上，没有人可以指挥超过5个不同的实体。”而军事理论家克劳塞维茨则认为，一个人直接指挥下属的数量极限是十个人，超过这个人数，就会影响命令的传达速度和质量。不少管理学家也给出了自己的参考答案，他们给出的数字也都不大，基本在5到8人左右。

那么，商业世界中的实际情况是怎样的？书里介绍了一项研究，有人调查了97家公司后发现，这些公司CEO的直接下属，一般是4到10个人，而一线管理者的直接下属是15到23人。

这是不是意味着，管理者的层级越高，管理的下属人数就会越少呢？稍微回想下，好像是这样。你看，销售团队负责人，能管好几百个销售，而董事长、CEO们的直接下属，很少会有几百个，常常只有几个、十几个人。

管理者的层级越高，管理的下属人数就会越少，这是一个规律吗？好像也不尽然。一家创业公司的CEO，要亲自管十几个小部门，而这些部门负责人，常常只有两三个手下或者干脆是自己单兵作战。

如果一个问题，我们不论怎么思考，都想不出一般性答案，那么这时候，可以大胆提出疑问：也许是这个问题问错了。问错了问题，成本很高，它会把我们的注意力引向错误的焦点，把我们的行动指向错误的方向。在刘澜老师看来，所谓的“管理的幅度”，就是一个错误的问题。

为什么说这个问题问错了？书里分析说，因为它带来了很多误导。首先，人们对自己的身份和责任的认识，被这个问题误导了。“管理者应该管几个人？”这个问题默默地把人们分成了两类人，一类是管理者，他们认为回答这个问题只是自己的责任，因此头痛不已。而另一类人会把自己归为非管理者，觉得这个问题跟自己无关，事不关己那就高高挂起。你看，一个错误的问题，给两群人都带来了误导。

再来，这个错误的问题，也让人们对管理方向产生了误导。“管理者应该管几个人？”很多人听到这个问题的第一反应是，管理者需要管好多少个下属，会自动把“人”脑补成“下属”。也就是说，这个问题会暗示人们，管理只有一种方向，就是向下管理。但实际上，我们都知道，除了向下管理，管理者还需要向上管理上级，向内管理自己，向外管理利益相关者，还有横向管理自己的平级同事。这个错误的问题，让人们把过多的注意力放在一个方向，忽略其他四个方向的重要性。上级、同级同事、下属、外部利益相关者，都是我们为了实现目标所要利用的资源。这个错误的问题，会限制我们更好地理解身边的资源。

最后，管理的幅度这个问题，还会产生一个误导，就是让人们把注意力放在人数上。你发现没有，大家回答这个问题时，都会老老实实给出具体的人数，五个，八个，十几个。但在刘澜老师看来，对管理者来说，最重要的根本就不是需要管理的人数是多少，而是他需要管理的关系有多少种。

我们以两家公司的情况为例，来看看。第一家西尔斯公司曾是美国著名的连锁百货公司，在这里，一位地区副总经理的直接管理人数是几百个，他们都是各个商店的经理。

那么，这位副总经理需要管理多少种关系呢？答案是，只有一种。因为这些商店都很独立，彼此之间没有太多联系。每个商店的具体工作和职务也都差不多。副总经理管理它们时，可以使用同样的的标准进行评价和衡量，他只需要管好自己与这几百个人之间一对一的关系。打个比方，这些商店就像乐高积木中最标准的小颗粒，尺寸、功能都差不多，要想把几百块小颗粒拼到一起，顶多比较累，但并不是那么复杂。

第二家公司是球鞋公司，这里的总经理手下有销售总监、生产总监、人力资源总监、财务总监，等等。总经理与每位总监之间的关系都不一样，而每两位总监之间的关系也都不同。假如这位总经理有8个直接下属，那么，他需要管理的关系就有36种。这位总经理要想有效地经营好公司，这36种关系，都需要管理好。

这两家公司的差异，能让我们看到，关系才是隐藏在人和事背后的关键，“管理者通过管理关系来管理人，通过管理人来管理事。”我们也会发现这样一个规律：“关系的种类越多，关系就越复杂，管理者可以管理的下属数量就越少。”

既然刘澜老师说，“管理者应该管几个人”这个问题问错了。那么，怎样问才是正确的问法呢？其实，人们讨论管理的幅度，真正想知道的是，如何才能提升管理的成效。因此，刘澜老师说，正确的问题是人们应该问自己：“我怎样管理才能更加卓有成效？”

这个问题之所以更加正确，是因为它默认的假设很积极，那就是我们每个人都可以通过管理做得更好。而且这个问题直接指向了行动，对实际行动指导意义更强。

对于这个正确问题，刘澜老师也给出了一个参考答案，就是更加有效地管理关系。逻辑很简单，你想，我们的管理成效，取决于我们如何利用下属、上级、平级、外部利益相关者，还有我们自己。也就是我们刚才说到的5个管理方向。在这些方向上，我们肯定无法全都通过职位权力来管理他们，那么怎么办呢？我们可以通过彼此之间的关系，影响他们。就像刘澜老师在书里说，任务是由人来完成的，而人是由关系来影响的。任务越简单，关系的作用越小。任务越难，关系越重要。

说得再具体一点，管理关系还可以进一步分成情感性关系和工具性关系。情感性关系的回报，就是情感本身，比如，你和一位久违的老朋友一起愉快地聊天，愉快就是回报。工具性关系会让我们得到关系之外的回报，比如，你找老板的秘书聊天，能够从侧面了解老板对你的评价。一般来说，情感性关系会比工具性关系更加稳定、长久。

说到这儿，你肯定已经想到了，管理关系的一个重点，就是要尽可能地把工具性关系转变成情感性关系。那么，管理者怎样做才能建立、维护、发展情感性关系呢？刘澜老师在书里介绍了八种策略，分别是：交谈，一对一会议，赞扬，助人，送礼物，精心时刻，求助，教导。由于时间关系，这里就主要为你介绍其中一种，交谈。

通过交谈可以促进关系，这一点我们都知道。但是要想通过交谈高效地促进关系，也是有技巧的。书里介绍一个著名概念，叫约哈里之窗。这个概念把人际关系，分成了四个区域。就拿你我来说，我们都知道得到听书这个产品是什么，这是咱们之间的公开区。你听完了这篇解读后，感觉到了我的优点和缺点，这是我不知道的盲区。我对你肯定也有类似的盲区，比如，我看到了你的知识城邦主页、留言后，对你产生的印象。你我之间，也有很多自己知道但没有告诉对方的内容，这就是我们的隐藏区。另外，还有一片区域，是我们双方都不知道的事情，那里就是未知区。

问题来了，如果我想要和你建立、维护一种友好的关系，应该怎么做呢？按照刘澜老师的说法，我应该想办法扩大咱们之间的公开区，比如，我告诉你，我是得到课程主理人吴伯凡、王烁的忠实用户，你在留言里告诉我，你也是。那么我们都是在通过自我暴露，通过减少隐藏区，来扩大我们之间的公开区。再或者，我希望你在留言中，聊一聊你对我的印象，我也在回复你的时候，说说我对你的印象。我们这样做，就是在用反馈的方式，减少彼此的盲区，来扩大我们之间的公开区。

总之，管理关系时，我们不论使用什么技巧，目的都是要扩大公开区，减少盲区和隐藏区。关于这方面内容，刘澜老师在书里还谈到了很多。推荐你找来原书看看，得到电子书就有。

结语

《刘澜极简管理学》的精华内容，就为你介绍到这里。

不知道你听到现在，是什么感受，你可能会感觉自己收获满满，也可能会担心自己忘了前面的内容。其实，我读完刘澜老师的这本书，也有类似的感觉，觉得自己学到了很多，但有些地方还没有彻底吃透，同时还会担心无法把它们全都记住。

为了帮你更轻松地回想起这一期解读，我想用三个比方，来总结今天的重点内容。

第一个比方是雨刷。刘澜老师的这本书，就像汽车上的雨刷，帮我们扫清了学习管理中的两个悖论：管理学大师的理论往往并不精准；企业的成功案例，我们往往不容易学会。有了这把雨刷，我们就能看到，学习管理并不是要复制粘贴所谓的“标准答案”，而是要吸收经典模型的精华，结合具体情境，构建自己的参考答案。学习管理，就是不断变得更有成效，更好地利用资源实现自己的目的。

第二个比方是导航。刘澜老师为我们总结了一个公式：解决管理问题=一般性参考答案+具体情境。这个公式就像一部导航，让我们在遇到问题时，先找到一个适用性最强的答案。比如，我们应该朝南边开去，还是向北边开去。有了这个一般性参考答案后，我们就可以根据具体情境决定，我们是走公路大道，还是走乡间小道。

第三个比方是秤砣。当你在思考自己怎样管理，才能更加卓有成效时，关系就像你心里那个沉甸甸的秤砣。不管你是要管理上级、下属，平级还是客户，再或者我们自己，提高成效的方式，就是要想办法利用这个秤砣，撬动这些资源，帮助我们更好地实现目标。

以上，就是本期音频的全部内容。恭喜你，又听完了一本书！

撰稿：杨蕾

转述：徐惟杰

脑图：摩西脑图工作室

来源：https://dedao.cn