第五章 员工的培训与开发方法

考试大纲

（一）员工培训与开发方法概述

识记：员工培训与开发的基本内涵

理解：员工培训与开发的意义

应用：员工培训与开发的内容及类型

            员工培训与开发的目标和原则

（二）员工培训与开发方法的设计

理解：员工培训与开发的通用流程

应用：员工培训与开发的实施过程

（三）员工培训与开发的方法

应用：讲授法、案例法、在职培训法、角色扮演法、行为模仿法、视听培训法、网络化指导、工作轮换、企业外培训法、其他方法

（四）深度素质的员工培训与开发

识记：深度素质培训与开发内涵

企业深度素质培训战略实施模式

员工深度素质与开发的理念

员工深度素质培训与开发的模式

理解：深度素质培训与开发体系的核心

（五）培训与开发方法的效果评估与反馈

理解：培训与开发效果评估的必要性

应用：培训与开发工作有效性的衡量

培训与开发者工作的考核

培训与开发工作评估的实施与反馈

（六）全球化背景下的人才培训与开发

识记：国家层面的人才开发战略

理解：人才开发战略面临的挑战和机遇

应用：复合型人才和创新人才的开发

第一节 员工培训与开发方法概述

1.【名】员工培训：是指组织通过一定的措施和手段，补充和提高组织中员工的知识、技能，改善员工工作态度和胜任特质，激发员工自身潜在的创造能力，促进员工实现自身价值，增强工作满意度与对组织的归属感和责任感，从而提高组织的工作效率，实现组织人力资本价值增值、预期社会经济效益。

2.【名】员工开发：是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动，以及个性和能力的测评活动，以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。

3.【选】培训与开发又同时是组织人力资源管理中的重要环节，两者是有机融合、不可分割的。

4【选】对培训与开发含义的准确理解需要把握以下几个要点：（每个点都是单选）

（1）培训与开发的对象是组织的的全体员工，而不是某部分员工，当然这并不是说每次培训的对象都必须是全体员工；

（2）培训与开发的内容应当与员工的工作有关，与工作无关的内容不应当包括培训的范围之内。此外，培训的内容还应当全面，与工作有关的内容都属于培训的范畴，如知识、技能、态度、企业的战略规划，以及企业的规章制度。

（3）培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，应当说这是企业进行培训的初衷和根本原因，也是衡量培训工作成败的根本标准，如果不能实现这一目标，培训工作就不成功。

（4）培训与开发的主体是企业，也就是说培训应当由企业组织实施。有些活动虽然客观上达到了培训的目的，但是实施主体并不是企业，因此，也不属于培训的范畴。例如，员工进行自学，虽然同样会改善工作业绩，但不能算作培训，但是如果这种自学是由企业来组织实施的，那它就属于培训。

5.【简答】员工培训与开发的意义

（1）从员工个月角度而言，有助于提高员工个体素质；

【选】1>提高自我意识水平；2>提高员工的技术能力和知识水平。

（2）从组织发展需求而言，为组长持续发展提供不竭动力；

（3）从双赢角度来看，员工转变态度和动机，组织更具有生命力和活力。

【选】员工培训与开发作为人力资源开发和组织发展的重要手段，实质上是组织的一种系统化的智力投资。

6,【选】员工培训与开发的内容：

【选】任何培训都是为了提高员工在知识、技能和态度这三方面的学习与进步。

【选】（1）知识的学习。知识学习是员工培训的主要方面，包括事实知识与程序知识学习。

【选】（2）技能的提高。培训首先对不同层次的员工进行岗位技术性能的培训，即认知能力与阅读、写作能力的培训。

【选】认知能力包括语言理解能力、定量分析能力和推理能力等三个方面。

【选】（3）态度转变。态度是影响能力与工作绩效的重要因素。

【选】员工的态度与培训效果和工作表现是直接相关的。

7.【选】员工培训与开发的类型：

【选】（1）按照培训的内容不同，分为基本技能培训、专业知识培训、工作态度培训；

【选】（2）按照培训的对象不同，分为新员工培训。新员工培训又称向导性培训或岗前培训。

【选】（3）按照培训的目的不同，分为应急性培训、发展性培训。

【选】（4）按照培训的形式不同，分为岗位培训、职责培训、脱产培训。

8.【论述】员工培训与开发的目标：

（1）从员工个体角度，培训和开发要实现的目标主要如下：培养能力、提高素质。

（2）从组织发展角度，培训和开发要达成的目标主要有：提高组织效益、传播组织文化、提高组织核心竞争力。

9.【选】员工培训和开发的原则：理论联系实际原则、因材施教原则、心态原则、兴趣原则、自发创造原则、自发性和激励原则、全员培训与重点提高原则。

第二节 员工培训与开发方法的设计

1.【简答】员工培训与开发的通用流程：

【选】战略分析的第一步是分析企业的发展战略。

【选】企业战略是开展培训活动和其他管理活动的基础和最高指导原则。

【选】根据企业的愿景和使命，了解企业现在在干什么，未来准备干什么，发展的重点和方向在哪里，明确企业需要进入哪些市场，进行的变革有哪些，未来面临的薄弱环节和需要加强的领域有哪些等。

2.【案例】员工培训与开发的需求分析：

（1）实现企业发展战略对员工的要求。

一般来讲，培训第一步要做的就是培训需求分析。要想制订培训计划，首先应列出哪些是管理者的薄弱环节，然后根据这些薄弱环节在设定要再设定课程和培训方案，培训内容可以根据情况设定。

在确定企业的战略及每个岗位承担的目标后，就需要确定并完成这些目标。

（2）人员分析

人员分析是针对员工进行的，与组织分析类似，它包括两方面内容：一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定解决当前问题的培训需求；二是根据员工的职位变动计划，将员工现有状况与未来的职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。

【选】确立岗位的素质模型和标准尺度后，用这把标尺来衡量现有人员的基础水平，能力有哪些，差距在哪里。差距当然也包括近期差距和未来差距。

（3）确定培训和开发内容

要通过调研，确定培训和开发内容，主要确定本次培训与开发的重点是什么，人员对哪些方面最关注、最欠缺等。这样就能够达到缺什么补什么的目的。

3.【案例】培训与开发的实施过程

（1）确定培训讲师

【选】挑选讲师需要从讲师的知名度、专业性、价位等方面进行综合考虑，对讲师的确定需要及早进行，尤其是外部讲师，因为与讲师联系、甄选和谈判需要一个过程。

（2）培训内容设计

课程设计包括两部分：一部分是培训提纲设计；另一部分是培训讲义设计。

（3）培训地点选择

（4）培训筹备组织

【案例】一是组建培训项目小组；

二是评估测评；

三是整理资料；

四是后期跟踪；

五是总结提升。

第三节 员工培训与开发的方法【简单】

1.讲授法

【选】优缺点

讲授法最大的优点就是可以(系统)地将知识教给员工，只要教材选得恰当、讲授主次分明，就可以清晰地传递知识。并且可以将大量的知识在(短时间)内传授给员工，也可以将(深奥难懂的理论知识讲解清楚)。培训者还可以采取提问和讨论等方式(活跃氛围)，引导受训者主动思考。

讲授法的不足在于，它仅仅是系统地讲授知识，而(没有提供实践的机会)，导致知识只停留在(理论层面)。过于依赖讲授法，会让知识(流于形式)，而难以转化到实际工作中。同时，培训的效果在很大程度上(受到培训讲师的影响)。

2.案例法

【简答】案例法有五个特点：运用组织的实际问题、尽量让受训人陈述看法、对教师的依赖降至最低、教师很少回答对或不对、教师可创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。

3.在职培训

【名】在职培训：是让受训者对熟练员工进行观察和提问，然后再模仿他们的行为从而学习。

4.角色扮演

【名】角色扮演：也称情景模拟培训法，是指使用与真实情景相同的工作场所来进行训练的一种方法。

【选】优缺点：

优点：学员在较为真实的条件下学习，可以及时认识的自身存在的问题并进行改正，参与性和互动性强，学员培训的积极性高，在提高学员业务能力的同时，也加强了其反应能力和心理素质；

缺点：准备时间长、质量要求高、组织者要求高。

【选】角色扮演可以训练人们体察他人情绪的敏感性。在角色扮演中，最突出的特点就是人与人之间的直接交流，者非常有利于培养员工人际关系方面的技能。

【选】在培训公关人员、销售人员时常采用这种方法。

5.行为摸方法

【名】是先向受训者展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色，根据谈的表现，培训者不断地提供反馈，受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。

【简答】行为模仿四个步骤：第一，建立模式；第二角色扮演；第三不断强化；第四鼓励受训者在将来的工作中采取正确的行为。

【选】优缺点

优点：受训人一开始就清楚什么是正确的处理方式，并在实践中不断地模仿正确行为，通过不断强化后，让这种行为自然而然地体现在将来的工作中。

缺点：从一开始就限制了受训人的思维。

【选】现实情况是复杂的，教授的正确方法不一定在任何情况下都适用，由于受训人没有做过这方面的思考，当发生非正常情况时往往束手无策。

6.视听培训法

【选】优缺点

视听材料最大的一个优点：是可以跳过某个片段或是重复某个片段，培训者可以方便地根据培训需求进行选择。

缺点：培训的内容已经被固定录制好，是永久性资料，如不注意更新，一些内容容易过时。

7.网络化指导

8.工作轮换法

【名】工作轮换：是组织有计划地按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。

【选】工作轮换主要用于对管理人员的培训。

【选】虽然工作轮换法有诸多优点，但是也容易走入培养通才的误区。员工被鼓励懂啊各个岗位工作，他们将花费不少时间熟悉和学习新的技能，把此当成一项主要工作。过渡轮换，虽然让员工掌握更多的技能，却不能使其专于某一方面，所有工作轮换常常被认为是用于培训管理人员，而非职能专家的一种方式。

9.企业外培训法

10.其他方法

【选】主要针对普通员工的培训方法有如下几种：

1.程序化教学，用系统的方法传授工作技能，先向受训者提出问题或事实，让受训者回答，然后反馈信息，可以采用书或电脑作为教学手段，

2.工作指导培训，是分步骤地列出应如何进行工作，对每一步骤的关键点进行描述，培训者先讲解并演示任务，受训者一步步执行，出现错误立即纠正。

【选】针对管理人员的开发方法有如下几种：

 （1） 辅导/实习法，是指受训者直接与将来要取代的领导一起工作，而这位领导就负责对受训者进行指导，这种开发一种不需要承担什么任务，只是为其提供学习机会。

（2） 行动学习，是指让受训者将全部时间用于分析和解决非本部门的问题，并且定期开会，对各自的建议进行讨论和解释。

（3） 管理竞赛，是指管理人员组成几个小组，每个小组通过电脑中模拟的公司情况进行决策，各组之间相互竞争。

 （4） 领导者匹配培训，指导管理人员在特点的环境下，如何确定自己的领导风格。

（5） 维罗姆 耶顿领导能力培训，用于开发管理人员让下属参与决策的能力。

 （6） 人际关系心理分析，可以通过理解和互动，帮助管理人员和他人沟通和相处。

（7） 敏感性训练，可以由培训者建立一个“实验室”，让参与者公开表达情感，提高受训者对自己行为和他人行为的洞察力。

 （8） 内部开发中心，是以企业为基地，建立开发管理人员综合能力的中心，该中心综合各种培训与开发技术，用来帮助开发管理人员。

 第四节 深度素质培训与开发

 1.【选】现代经营管理理论之父、现代管理理论的创始人法国工业家亨利 法约尔曾精辟指出，对所有需要培训的各级工作人员进行持续的、有步骤的培训是管理工作良好的一个标志。

 2.【选】深度素质培训与开发的内容不仅与其横向的工作范围相关，而且涉及企业的战略方向与战略的具体实施，使经理人员和普通职工比竞争对手更好地适应环境的变化，有利于企业的长久生存和发展。

 3.【选】企业的深度素质培训战略主要体现在对管理人员和普通职工的培训方面。对一名称职的管理人员来说，战略阐发、组织梳理、员工引导和科技敏感是必须具备的四种基本能力。

 4.【选】对于普通员工来说，当代企业的发展要求他们不要被动地接收指挥，而要积极地投入参与。

 5.【选】当代企业的员工对成长的需求越来越多，包括对文化科技知识、工作成就、晋升和责任感等的要求，所有这一切都是企业健康发展所不可缺少的，并且需要不断更新的深度素质培训使之得到保证。

 6.【选】有效的企业深度素质培训战略应该在企业内部形成一种学习的氛围，一种难以动摇的企业学习文化，成为企业战略的一个重要的组成部分。

 7.【选】需要指出的是，在企业深度素质培训过程中，企业和员工的压力是企业培训能否成功的关键因素之一，企业和员工只有在适度的压力下才能成功地进行培训并取得好效果。

 8.【选】员工培训由三个层次组成-知识培训、技能培训、素质培训。

 9.【选】素质培训是指员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作。态度和良好的思维习惯

10.【选】实施深度素质培训，首先是培训理念的更新，要从人力资源投资角度重新认识培训的必要性，从管理效益角度认识培训的效益性。

 11.【选】影响知识型员工满意度的主要因素根据重要性可以分为：（1）环境、制度和管理，以及与之相适应的的企业文化；（2）个体成长；（3）工作自主‘（4）工作成就；（5）公平性；（6）薪酬体系。

12.【选】大企业一般现在有设有自己的专业培训机构，进行自主培训，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等。

 第五节 培训和开发的效果评估和反馈

1.【名】培训评估，是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。

2.【选】事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。

3.【选】事前评估有助于保证：（1）培训计划组织合理其运行顺利；（2）受训者能够学习并对培训计划满意；

.【选】事技能后评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改革程度的评估，即受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式，或是其他成果。

【选】事后评估包括对公司从计划中获取的货币收益（也称作投资回报）的测量。事后评估通常应用测试、行为打分或绩效的客观评价标准，如销售额、事故发生次数或开发专利项目来评价。

【案例】具体包括：(1)明确计划的优势和不足；（2）计划的内容; (3)明确哪些受训人员从计划中获益最多，哪些人获益最少。（4）通过了解参与者是否愿向他人推荐该项计划；（5）收 【选】一个培训体系要有效，都不能缺少管理循环（PDCA）三个环节。 P（plan）培训规划/计划 D（do）培训的组织与实施 C（check）培训评估 A（action）培训工作的改进 集有助于推销计划的信息，从而明确计划的成本和收益。（6）进行培训与不进行培训的成本与收益。（7）对不同培训计划的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划。

 5【案例】我国目前许多企业的培训和开发工作评估只停留在处级阶段。

一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估评估工作不够投入。二是评估的方法欠缺；第三没有做第三第四层次的评估。

6.培训与开发工作有效性的衡量 【选】一个培训体系要有效性，都不能缺少管理循环PDCA的四个环节；

 P（plan）——培训规划/计划 D（do）——培训的组织与实施

 C（checked）——培训评估 A（action）——培训工作的改进

 【选】培训的评估重点关注4个层次，缺一不可。这4个层次是反应（reation）、学习（learning）、行为（behavior）、结果（result）

反应层次的评估：评估学员对教育培训的满意程度（或喜爱程度）；最长使用的评估方法为单向的人力资源专业人员的“随堂观察”，以及双向的“学员访谈”。在培训后，最常使用的方法是单向的《调查问卷/课程评估表》，也经常使用双向的“学员访谈”；

 学习层次评估：评估学员对培训内容的了解和吸收程度；比较着重于培训后的评估，如最常使用的是单向的“笔纸测验”“问卷调查”，也常使用单向的“课后作业”、双向的“心得报告”；

行为层次评估：评估学员对培训内容的应用及熟练程度；通常在培训后3个月进行，常使用的方法是技能培训上常以评估的单向“技能检定”，偶尔使用单向的“专题研究（发表）”“问卷调查（对学员、对主管）”；

结果层次评估：评估培训内容使学员个人绩效及其组织绩效提升的程度。通常半年一次或一年一次，进行双向的“绩效评核”；偶尔也在培训后3-6个月，进行单向的“技能竞赛及成果报告”。

【案例】培训与开发工作的考核

（1） 专、兼职培训管理人员的考核。

 （2） 考核方面；

（3） 部门经理考核；

【简答】依据培训的特性，我们要引入培训就必须知道以下几点： （1） 培训是企业的助推剂； （2） 培训并非万能； （3） 培训的综合性； （4） 培训的互动性； （5） 培训效果的隐藏性。

【简答】培训与开发工作评估的实施与反馈

（1） 确定评估层次；

【选】培训评估应本着实用、效益的原则；

【选】企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作由针对性地进行评估，具体可以遵循以下办法：

一是对所有课程都可以进行第一层次的评估。

二是要求员工掌握知识或某项技能的培训，应进行第二层次的培训。对培训考核可以采取闭卷考试和现场实际操作并用的方法。

三是对以下培训绩效第三、第四层次的评估：1>耗时3个月以上的培训项目；2>较大投入的项目；3>顾客投诉方面的项目；4>培训效果对组织很关键的项目；5>组织管理十分关注的项目。

 （2） 选择培训方法；

 【选】培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估、长期评估。

（3） 收集、分析评估原始资料；

（4） 确定培训评估报告；

 （5） 跟踪反馈。