授权审批过程中的常见问题与解决建议

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解决授权审批问题的建议

授权审批制度是企业内控管理体系中重要的一个环节，它关系到企业风险把控的有效程度，那么，为了更好地解决授权审批过程中出现的问题，笔者提出以下建议：

第一，树立并推行授权审批的正确理念。很多基层并没有意识到授权审批的必要性，笔者在调研中发现，基层普遍反应流程过长，审批程序太繁琐；而到了公司机关层面又觉得审批本身是很有必要的，能够有效控制经营管理中的风险。实际上授权审批体系本身是涉及经营管理各个方面的一项系统性管理提升工作，从管理的角度来看，建立授权审批体系体现了经营的规范有序性，实现了相互牵制和防范风险的内部控制作用，满足了现代企业组织扁平化和授权分权的管理需求。所以，企业在进行授权审批体系建设时，必须向全员明确关于授权审批的正确理念，避免由于员工的误解而对授权审批敷衍了事。

第二，重视授权审批制度和体系以及相应组织机构的建设。一方面，授权审批体系建设不是简单形成一份权限审批表，而是包括体系的建立、维护、监督和完善，这是一个持续过程另一方面，授权审批体系建设涉及了企业各项流程中的审批过程，从某种程度上来说，授权审批体系的建设有时相当于整个企业的流程再造。所以，专门设立一个负责构建、梳理、优化与更新授权审批体系的组织机构就变得尤为重要。一般来说，这项工作可以由企管部来负责，从公司治理的层面上对授权审批体系有一个宏观的把控，各个职能条线也应当积极反馈实际工作中发现的疑点与优化建议。

第三，梳理各项授权审批事项。在组织机构确定以后，便需要进行授权审批事项的梳理。一般情况下，授权审批事项的梳理主要内容包括：确定审批事项的类别、金额和范围以及各个组织层级之间的核心权限划分。梳理事项的时候，重点要把握好全面性和重要性两项原则，一方面尽可能覆盖各个业务流程，不要产生错漏；另一方面是重点关注风险较高的事项，对关键环节和重点事项，应该深入地进行分析，必要时与流程涉及的员工进行沟通交流。

第四，确立审批流程节点。在确定审批流程节点和划分核心权限划的过程中，需要关注两个原则：（1）精简高效原则，出于对流程长度和时效性的把控，审核重点应该放在重大、重要的核心事项上，一般和日常的事项应简化程序，提升审批效率。对于一些影响极小的日常事项，可通过总额限制或事后绩效考核来控制，无需在过程中进行审核和审批；而复杂事项就应当加强审核，例如对于项目的标的评审，就要分别从成本、技术、市场开拓等多个方面联合评审；若是投资项目，更是要对可研报告和合同等多个环节进行分析评判，并最终由董事会进行批准，从而将风险降到最低。（2）统筹管理与分工协作原则，涉及到同一个事项不同阶段的权限应当统筹分析、统一进行梳理。以采购为例，某个采购事项的审批可能涉及到预算与计划、市场调查与价格对比、采购方案提出、采购合同与用印、结算和付款多个阶段，而这几个阶段都会出现需要审批的情况。那么，对于重要资源的采购或者数量、金额较高的集采，这几个阶段都应由公司管理层审核并批准对于其他相对一般的采购，只需要管理层批准合同和付款两个环节，其他环节由部门负责人或者公司下属次级单位进行审核和批准即可。

第五，授权审批体系的更新优化。一套授权审批体系建立之后并非一成不变，而是需要不断完善，与时俱进的。随着公司的不断发展，一方面是可能运用到新的管理理念；另一方面，公司组织机构的变动也会给整个授权审批体系带来一定的变化——例如部门或岗位增设或者删减，这样一来原先的授权审批体系就对应不上相关部门和岗位，如果不及时调整相应的审批节点，就会给流程的各个环节带来极大的不便。因此，企业需要在后续不断优化、更新授权审批体系，以符合公司的各项要求。

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对建筑企业授权审批的思考

与一般的生产制造企业不同，我国的建筑施工企业生产建造的产品具备一定的特殊性，例如产品相对固定但生产人员与设备相对流动、产品生产一次性且生产周期较长、工程项目分散且人员流动性较强、临时劳动力密集型且机械化水平有限、露天与高处作业面临的危险性高……这一系列的行业特点导致了如何把控风险成了建筑企业管理成败的关键环节。授权审批作为内控管理体系的重要环节，很大程度上帮助企业把控制住了合规、经营等内部风险。但是，授权审批本身也并不是万能的，在财务资金管控、应收账款等方面依然难以通过授权审批做到对风险的有效把控。因此，在授权审批之外，建筑企业应该探索更多的协作机制，从而弥补授权审批的不足，提升企业的整体内控管理水平。

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