年营收5亿，人效超90万元，这家新锐公司凭什么？

　　“一个自组织的样本。”

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　　作者：陈赋明，智篆商业研究院研究总监。

　　数量多、规模小、行业散。

　　这是目前国内猎头行业的特点。据相关统计，截至目前，国内猎头市场的整体规模在1,700亿元左右，猎头企业数量6万余家。其中，超过90%都是中小微企业，它们年营收在2,000万元以下，团队人数在100人以内，有的甚至只有三五人。

　　就算在行业头部，猎头业务年营收超过1亿元的猎头企业也只有十几家，而且它们成立时间普遍在10年以上。在它们当中，成立20多年、团队规模超过3,000人的本土领头羊企业，其猎头业务年营收尚不到7亿元。

　　对照之下，有一家主营高端猎头业务的中国新锐企业，显得特别醒目。它就是CGL（上海德筑企业管理有限公司），成立刚满5年，团队规模已超过700人，2018年成立当年营收就接近1亿元，到2022年达到5亿元。目前，CGL客单价在16万元到18万元之间，年均人效超过90万元，是国内行业平均的2倍多。

　　对于CGL的成长速度和所取得的业绩数字，企业劳资咨询领域的资深专家魏浩征评价说：“不光是从猎头行业，就是从整个专业服务类行业来说，这也绝对是一个现象级的成绩。”

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　　我们不做，也会有人做

　　CGL创始人老P（本名庄华，英文名Pierre，业内素以“老P”称之）早在国内猎头行业发展初期的1996年，就参与创立了一家猎头公司，2009年该公司被全球知名猎头企业收购。

　　2017年，入行22年、身居公司CEO多年的老P离职。此时，这家公司已成为亚洲地区领先的猎头企业，猎头业务年营收达到3亿元左右，而老P自己也已近耳顺之年，快退休了。他为什么还要折腾，再创立一家猎头公司？

　　首先，老P看到了市场的机会。中国在2010年成为世界第二大经济体，本土企业蓬勃发展，创新创业企业如雨后春笋般层出不穷，它们对人才的需求如饥似渴。

　　其次，老P心里有一份崇高的追求，那就是为国家经济的发展做出一些贡献。“当时，我们清晰地看到创新创业企业正在成为中国经济增量的主力军，而这些企业因为创立时间不长，普遍都缺少人才，如果能够为它们提供人才服务，就等于参与了国家经济的发展。而且，我们觉得，中国一定需要一家致力于服务中国企业的高端人才公司。如果我们不做，也一定会有人做。”老P说。

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　　打动客户用巧招

　　CGL的愿景和市场定位从一开始就很明确。不过，作为22年来一直为外资企业服务的资深猎头顾问，老P需要应对与本土企业这个新客群相关的诸多挑战，比如：怎么找到愿意为本土企业服务的猎头顾问；怎么更好地理解本土企业的人才需求；如何打动客户，让它们愿意接受CGL的服务等。

　　为此，CGL主要做出了两个大动作。第一，让团队形成正确、统一的认知。“我们在吸纳团队成员的时候，会明确告诉他们我们要做一件什么事情，而且做这件事并不容易。通过这样一种方式，我们聚拢了一批心态开放、认知一致、愿意自我修正的人。”老P解释道。

　　CGL采取的第二个动作是，在创新创业企业客户的开发上，他们与投资人建立战略伙伴关系，共同把人才和组织的理念传输给创新创业企业的创始团队。

　　在成立的最初两年，CGL重点开发创新创业企业，取得了较高的客户占比和经营业绩。2019年，CGL客户构成中，近三分之一是创新创业企业，它们在CGL近2亿元营收中，贡献比例达到了42%。

　　到了第3年，CGL又瞄准了一个重点客群——转型期企业，即要进行数字化转型、做品牌出海，或者准备IPO上市的企业。跟与投资人合作，开发创新创业企业客户一样，CGL寻求和领导力教练、私董会领教等进行合作，共同为转型期企业服务。

　　“现在，转型期企业的业务规模比创新创业企业还大。”老P说。

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　　虚实混合的架构模式

　　有了清晰的愿景，也有了明确的业务战略，接下来就要从组织上保障战略的落地执行和愿景的最终实现。

　　老P总结说：“过去5年CGL能迅速成长，有几点非常重要。一个是上面讲到的客群，我们准确锚定了两个重要的客群——创新创业企业和转型期企业。另一个是，我们采用了不同于行业常规的合伙人制。还有一个就是，我们年轻顾问的成长。”

　　CGL采用了虚实混合的组织架构。

　　从法律上看，CGL是公司制，总部建立业务中台和职能后台，在各地设立分公司。这种制度在法律上保证了未来上市的可能性。但从实质上看，又是合伙人制，每个合伙人组建自己的顾问团队，合伙人称为团队长。

　　虽然分公司由若干合伙人团队组成，CGL的基本业务单元却是合伙人团队，而不是分公司，直接承担绩效任务的也是合伙人团队。可以说，CGL的公司制是形式上的，各个分公司不承担自负盈亏的责任。

　　而且，分公司总经理由下属某个合伙人团队的团队长兼任，承担的只是行政支持角色，负责处理行政、财务、人事等事务，并不是实际的管理者，下属其他合伙人团队的团队长也不向他汇报。所以，从整个CGL来看，公司总部直接面对的就是各个合伙人团队，通过业务中台和职能后台直接赋能给这些团队。

　　在CGL的合伙人团队中，除了作为团队长的合伙人，余下的团队成员就是猎头顾问，他们绝大多数都是二三十岁的年轻人。所以，对于CGL来说，年轻顾问能否迅速成长，就成了关乎CGL能否成功的关键点。

　　在老P看来，要让年轻人快速成长，有两个要素。

　　第一，师傅帮带。CGL从一开始就网罗了很多资深的合伙人，他们对于行业的认知、服务客户的专业经验，都是很多年积累下来的，这些都不是年轻顾问可以从书本上学得来的。合伙人通过言传身教、师徒传承，就可以帮助年轻顾问迅速成长起来。

　　第二，科技加持。在猎头行业，人脉等资源至关重要。但是，这类资源靠传统方式积累是需要时间的，而无论对业务发展，还是对迫切希望成功的年轻人来说，都耗不起那么多时间。于是，CGL不遗余力地和猎聘、领英、脉脉等外部数据平台进行合作，加快项目的进展，帮助年轻人更广泛地搭建人脉圈。

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　　团队自生长六大法宝

　　合伙人和年轻顾问构成了CGL的核心资产，同时他们又是典型的知识型人才，具有显著的独立自主意识。所以，如何对他们进行管理，激发他们的能量和自驱力，使各个作为基本业务单元的合伙人团队能够自我成长，成为了老P一直思考的问题。

　　“激发伙伴们的自驱力，让他们自己想干，才是最重要的。对此，我一直在讲的一句话是，基于人性洞察的简单管理。”老P说道。

　　老P所说的简单管理，就是充分顺应猎头顾问的人性，通过一些简单的规则，让每个人、每个团队获得充分的独立、自主、尊重和成长机会，从而激发他们内在的自驱力和动能，不仅使每个人、每个团队实现自我成长，而且使他们像一个个原子核一样相互吸引、相互碰撞，发生核聚变反应，释放出巨大的能量。

　　CGL也由此形成了团队自生长的六大法宝。

　　 自协作：自主合作，利益共享

　　CGL从客户利益出发，强调合作分享。首先，客户开放，不能垄断。某个团队开发了一个客户，并不是这个客户只属于这个团队，在协商后，其他团队也可以参与这个客户的项目。其次，内部资源开放，不同团队的成员可以为彼此的项目工作。

　　“合力完成客户项目后，总得有利益分享，这样才能鼓励更多的自主合作。”老P说。为此，CGL又出台了一套利益分配机制——1126。

　　1126指代四个分配比例——10%、10%、20%、60%，它们分别对应一个猎头项目通常包含的四个环节——签订客户合同、签订具体岗位合同、客户对接、项目交付。简单来说，不同的流程环节对应不同的分成比例，做了哪个环节的事情，就拿哪个环节的利益分成。

　　CGL内部的自协作，不只体现在跨团队上，还有分公司层面的跨地域合作。2020年初，新冠疫情暴发，CGL上海团队因为实行在家办公，无法很好地给客户交付。于是，受疫情影响较小的成都分公司、苏州分公司等，在项目交付上给予了很大的支持。

　　他们通过电话、视频等远程方式，在全国各地寻找候选人并进行面试，然后推荐给上海分公司的客户，完成项目交付。通过这样的跨分公司合作，当年5月份，上海分公司的业绩逆势增长100%。

　　如今，CGL跨团队跨区域的项目合作达到42%，也就是，10个项目里面，有4个多都是不同团队、不同分公司一起完成的。

　　 自经营：自主经营，自定方向

　　CGL合伙人团队拥有自主经营的权利，自己管理盈亏情况，调整经营方向，优化团队规模。

　　分级经营 为了把控合伙人团队的经营情况，CGL对团队实行分级经营，共分ABCDE五级。每个月度、季度、年度，CGL对所有团队进行考评，确定他们的级别。不同级别，享有的待遇也不同。

　　比如，A级最好，待遇也最高，在招人、团建等方面自由度最大。D级表示经营亏损，团队需要自己想办法降低成本。如果考评是E级，团队就地解散。

　　一城多分 截至目前，CGL在全国10个城市设立了14个分公司，其中在上海和北京分别设立了4个和2个。之所以出现一城多分的情况，主要有几个方面的考量。

　　第一，CGL倡导合作。在一个办公区，如果超过七八十人，就会相互不认识。所以，从上海团队开始，每到80人左右，就分出来成立分公司。

　　第二，跟客户见面，邀请候选人面试，会更方便。比如，客户或候选人在上海浦东，浦西恒隆分公司的顾问就可以去浦东分公司跟客户或候选人面谈，不用麻烦他们来恒隆分公司。

　　第三，也是最重要的一点，CGL需要一些真正的领导者、管理者。把大团队拆开，变成4个分公司，有4个总经理，就可以让更多人锻炼自己的领导能力、管理能力。

　　方向自主 CGL每个团队都专注于一个行业，但行业总在变化着。比如，某些行业进入了慢周期，某些行业进入了快周期。所以，CGL鼓励每个团队长从自己的观察和考量出发，调整团队的行业专注度。

　　 自发展：自我成长，发展无限

　　在CGL，在透明公平的激励机制、晋升机制下，无论是合伙人、顾问还是团队，成长和发展都依靠自我驱动。

　　透明激励 合伙人在进入CGL后，需要打造一个自己的团队，同时需要完成600万元以上的年营收。当然，合伙人作为团队长也享有丰厚的回报，包括团队长利润分红、CGL虚拟股权，以及猎聘股票。

　　在CGL，合伙人和顾问都有年底绩效奖金。年底的时候，公司会统一制定奖金提成比例，根据个人业绩匹配相应提成比例。此外，他们还有一些额外奖励，比如大单奖励、超额奖励等。

　　自动晋升 在合伙人以下，所有人的晋升都是看业绩。只要业绩达到上一个层级的水平，就自动晋升，不需要合伙人或公司的批准。如果升到某个层级，但接下来没有能够完成该层级相应的业绩指标，会怎样？CGL现在的政策是，不会降级，但会降薪。

　　发展无上限 所谓发展无上限，概念之一是，放开合伙人团队的发展边界，“你有多大能量，就打造多大的团队”。

　　另一个概念是，合伙人团队的数量没有限制。目前，CGL已有70多个合伙人团队。但老P有时候开玩笑地说：“你搞了一个团，你就是团长，你搞了一个军，你就是军长。公司作为平台，就负责赋能给你。”

　　 自管理：自主管理，共建共创

　　CGL充分放权给团队长，让他们自己决定团队的管理模式。

　　在老P看来，自管理有两个特别大的好处。

　　一是，能够创造一个上下同心、上下同欲的有利环境。自管理并不是公司没有任何管理，而是不是公司说了算，公司上下一起共创共建，制定一些简单的规则，达成一种共识。

　　二是，能够降低成本。由于合伙人团队实行自管理，公司管理层团队就很小，所有不承担营收指标的部门也非常精简。所以，公司整体的管理成本很低。

　　 自流动：自由流动，开创机会

　　在CGL，有一个活水计划，允许顾问甚至合伙人团队，在不同团队、不同分公司，甚至不同地域之间自由流动。

　　合伙人在组建自己的团队时，可以从其他团队招募顾问，只要你情我愿，顾问就可以流动到新团队。即使过了一段时间，顾问觉得自己不适合这个团队，或者因为其他原因，想离开这个团队，只要其他合伙人愿意接收，他就可以加入另一个团队。

　　为了合作和市场机会，有的团队甚至会把自己的成员流动到其他城市的分公司。比如，上海有个医疗行业的团队就让自己3个成员常驻在成都分公司。

　　 自蜕变：自主孵化，裂变创业

　　CGL合伙人团队有大有小，目前最大是30多人，最小是1个合伙人加3个成员，这也是最起码的团队规模，叫三人成团。

　　CGL非常鼓励团队长把自己的顾问培养成新的合伙人，孵化出新的合伙人团队，并制定了相关的考核。一个合伙人只有在自己的团队里孵化出新的合伙人，才有机会成为高级合伙人和一级团队长。

　　在内部裂变创业方面，CGL有一个体系化的布局。目前，整个国内猎头市场的容量大概在1,700亿。CGL现在做的是最上面的200亿高端市场。在500亿的中端市场，CGL已经孵化了TTC子公司。对于剩下的1,000亿技术类市场，CGL打算建设一个纯粹的数据+科技的招聘平台。

　　虚实混合的组织架构、基于人性洞察的简单管理，让CGL成为了一个充满韧性、开放透明、自驱生长的组织，也使它在短短5年时间里创造了一个行业奇迹。

　　在组织创新带来的发展势能的推动下，老P希望在接下来的第二个五年发展期里，能够把CGL打造成一个人才发展+组织发展双轮驱动的咨询公司。

　　在人才发展业务上，CGL要布局一个涵盖高端市场、中端市场和技术类市场的完整人才供应链，给客户提供一站式人才解决方案。

　　在组织发展业务上，CGL希望帮助客户打造美好组织，从而给它们的员工提供一个幸福职场。而在公司规模上，老P的目标是营收达到15亿元到20亿元，员工2,000人左右。

　　当然，老P更希望能在5年时间里让CGL上市，成为中国高端人才市场的第一品牌。

　　很显然，老P对CGL今后的发展已经胸有成竹，充满信心。正如他自己说的：“势能已经在了，合伙人也都很有信心，只要我们不犯严重错误，实现目标应该问题不大。”

　　案例点评

　　横向组织的魅力

　　魏浩征

　　CGL是一家典型的横向组织，具有非常鲜明的欧美“自组织”与中国道家哲学“无为而治”的特点。

　　在整个集团层面，CGL基本上形成了没有管理者的自组织形态；在各个业务团队层面，CGL则充分尊重每一位团队长和顾问的个性，形成了由团队长决定的多元化、百花齐放的团队管理风格。“基于人性洞察的简单管理”思想、“尊重和信任”两大管理基石，贯穿于CGL平台上所有人际关系、协作关系的始终。

　　我之所以用横向组织来定义CGL，是因为，基于猎头行业重招聘交付的特殊性，CGL的自组织特别鼓励不同业务团队之间以及与支持团队之间的横向协作。而且，这种横向协作不只在招聘交付上，还体现在经验交流、学习成长、人员流动、信息共享、情感关怀等各个方面。

　　与横向组织对应的，是纵向的金字塔组织。我们看到的传统组织基本上都是纵向的，具有诸多特点：实现自上而下的层级制管理，高层制定战略，管理层发号施令，员工执行落实，并由此形成一系列固化的流程、制度。

　　在组织形态方面，纵向组织以职能和部门为核心，强调专业化分工，在内部建立起层级制的结构，多表现为直线型、部门型、事业部型等。

　　纵向组织的管理，主要靠人管人、人盯人。随着组织的发展和团队规模的扩大，基于管理幅度的现实，老板如果盯不过来了，就请人来盯，开始不断形成中间的管理层，一个盯一个，一级管一级。

　　当组织扩大规模时，规章制度、流程和各种管理规则开始大量出现，它们旨在分解复杂的任务，形成规模化复制，并确保公司对员工的控制和管理效率。

　　在纵向组织中，少数人掌握权力，强调流程，通过集中的、自上而下的决策进行控制，通过管理者进行协调和维护秩序，管理者的角色往往是指挥、监督和控制，通过威权来驱动员工。

　　与纵向组织相比，横向组织不是通过流程和等级进行控制、管理，而是通过激励和放权支持一线员工按照他们认为最佳的方式从事工作（包括做出决策），让员工对工作感到满意，帮助员工获得成长，获得成功。在绩效管理上，横向组织更加强调面向未来，重在赋能和发展员工，而非评估、驱动。

　　横向组织认可团队自我管理，管理者的角色转型为支持者、引导者、氛围营造者、推动者、赋能者，管理者通过信任和尊重激发员工的善意。

　　在组织形式上，横向组织由N个相互平等，既竞争又协作的团队组成（类似于CGL的各个业务团队），具有强烈的自组织色彩，每个团队都能直接面对客户，为满足客户的需求而独立运营，进行自主管理、自主协作、自主决策、自主经营、自主发展。

　　所以，用金字塔结构创建自己组织的领导者，不应该惊讶于员工们表现得像木乃伊，被限制性的条条框框所约束，越来越“老态龙钟”。而在横向组织的CGL中，我们看到每位员工都在释放自己的潜能、创新力、敏捷性、高绩效和企业家精神。

　　新冠病毒大流行这三年，远程工作逐渐流行，越来越多的企业主开始谈自组织，都希望加入自组织的潮流，变成“完全自我管理的公司”“没有老板的扁平组织”。虽然这并非吹牛，但也不是全部真相。

　　据我们研究，在全球范围内，一个完全自我管理或者完全没有层级的组织并不存在。自管理，不等于没有管理；扁平化，也不等于完全没有层级。

　　组织呈现何种形态或具备什么样的特征，本质上是为了适应内部、外部环境，满足自身发展的需要。扁平化并不意味着完全摆脱组织中的层级结构，一个完全扁平的组织有时更难平衡。与完全扁平化相比，更加现实的选择是相对的扁平化，即管理层级最小化。

　　横向组织意味着更少的管理层级和更大的管理幅度，意味着对一线业务团队更大的放权。它减少了人力成本和管理成本，改变了组织中的沟通决策方式，信息可以跨越层级传递，方便了组织结构做出灵活调整。

　　技术的发展让信息越来越透明，个体价值不断凸显，人力资本的价值开始超过财务资本。企业发展的核心驱动力从资金和资源，逐渐变成团队的创新能力、组织能力，中国企业的红利也由人口红利、政策红利，逐渐变成组织创新红利。

　　我们欣喜地看到，这些变化在CGL身上得到了很好的印证。CGL的组织创新，正是它取得今天这个惊人成绩的主要原因。