华为流程大作战：用“川普日落法”，简单、务实、有效

文 / 何绍茂，华夏基石高级合伙人、业务副总裁，首席战略财务专家，原华为海外CFO，《华为战略财务讲义》作者

本文选编自何绍茂著作《华为战略账务讲义》，文章仅代表作者本人观点

流程要有关键控制点。也就是说，控制点要“关键”。

据笔者的实践和观察，各个部门为了凸显自己的存在感，都有往流程中硬塞控制点的冲动，而不管这个控制点关键不关键。

这样的结果，必然是流程越来越多，控制点越来越多，管理越来越复杂，效率越来越低下。

怎么处理这个问题？

华为的做法是：效仿美国前总统特朗普的做法，叫川普日落法。并通过EMT决议内部发文，发布“1130日落法”。

为什么叫“1130日落法”？因为文件是2016年11月30日通过的。

川普日落法的本质是：简单，务实，有效。

01

业务：流程是业务流的表现方式，

是最佳实践的总结

1.流程的核心是反映业务的本质。要顺“业务”的势而为。

流程要匹配业务流，反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理，要在流程体系内循环。

基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR，集成产品开发/线索到回款/问题到解决），是运营系统，是业务操作系统（Business Operation System）。最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。

构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素嵌到流程中去，“一张皮”运作。

业务是以客户为中心的。业务流要从客户中来，到客户中去。为什么流程要改进？为什么流程改进一小步，绩效能改进一大步？就如火车，我们平时感觉不到它对现代化的贡献。但是十来年下来，有火车比没有火车的时候效率更高。

目前华为每年有过千亿美元在LTC的大系统里面周转。日复一日的运转，流程每改进一小步，长时间运营下来，对绩效（财务三张表）的贡献是很大的。

在流程和流程化组织建设中，华为对标业界标杆来设计。

2.爱立信作为百年企业，其卓越运营(ITO/DSO/质量/成本/效率)在业界最具竞争力。在运营商业务领域，华为全面对标爱立信。

3.华为的业务流都瞄准给客户解决问题、实现客户价值，正是以客户为中心的最好体现。

流程建设了之后，就形成了一个系统。这样一个从客户中来，到客户中去，成就客户价值的业务流，通过系统高效低成本地承载了，就是“以生存为底线、以客户为中心”。

基于此系统不断去改进，也就实现了“深淘滩、低作堰”。

譬如，没有IPD，A产品的东西（经验教训等）就不能制度化地传递给B产品。这就是管理的系统缺失。如果把管理的系统缺失补上了、改进了，就不会重复犯错，成本就降低了。

华为内部统一了认识，明确了企业发展的目标是建设流程化组织。

如何理解呢？

华为将流程化组织建设的目标分解为：

价值创造流程（直接打粮食的流程，比如IPD,LTC,ITR,Retail等）简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。

从1998年启动的IPD、2001年启动的ISC变革开始，就在向这个目标努力。而后面开展的CRM、LTC变革也是如此。

为了实现流程化组织建设这个目标，华为在各级组织中设置了质量与运营组织。

企业为实现价值创造，从获取客户要求开始，到交付产品及服务给客户获得客户满意，并实现企业自身价值的端到端业务过程，就是业务流。

业务流是客观存在的。每家公司在设计自身业务流程时，都要想办法要找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。

业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。不在此中的组织是没有价值的。

4.只要企业制定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业务流程来描述和定义。

5.条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。企业通过实践，不断优化和

改进，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。

所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。围绕客户才能创造业务价值，不能脱离客户。

识别业务流程非常关键。业务流是一切工作的原点和基础。紧紧的抓住业务流，就不会偏离工作的方向。

流程描述的是业务流，IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息。从采购到交付过程中，原材料及产品的流动构成物流，采购付款到交付验收回款则构成资金流。质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也基于业务流开展。

这就是业务有效运转的逻辑：业务流、物流、资金流、数据流。四流合一成一流，四流缺一奔二流。衔接顺畅，运营一流；衔接不畅，任何一处梗阻，公司就可能滑向二流。

6.流程是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流的流程越顺畅。

7.流程就像河道，业务流、物流、资金流、数据流就像河道里流淌的水。

河道越符合自然规律，符合地势起伏，则水流越通畅。否则水流就容易泛滥。流程越符合业务本质，业务就越顺畅，运营就越高效。

譬如华为的ITR（问题到解决，价值创造主流程之一）流程，开始根本不关注客户，所有的问题定级都是基于不同产品、不同问题来进行技术等级定级，然后内部相互吵架。客户不满意，公司内部也不满意。

其实问题是从客户那里触发的，客户是最急的。不去关注问题对客户的影响，以对客户的影响来评价级别，而在内部吵，问题是很难解决的。

后来网上问题处理流程和IT系统做了改变：以客户对故障的定级来定级。客户很清楚其有多少用户被影响了。通过数量、时间、重要性三个要素来定级，根据这三个要素分几档，自动就定级了。所有的流程，所有的IT，都围绕快速了解网上发生的问题、快速解决网上的问题，所有内部考核的事情先放一边。流程和IT系统先解决这个问题，支持公司快速响应客户需求，知道网上发生的问题，快速去解决。

这就建立了运转有效的ITR流程。

又譬如交付流程。原来进行LTC变革的时候，考虑交付流程不纳入LTC，华为认为自己的交付流程己经很好，只要在原来的基础上修改一下就行了。当时交付流程立的是一个优化项目，立足于把原有的流程优化一下就可以了。

后来项目组看华为的交付流程，越看越有问题。第一次项目的CHARTER（章程）和后来在变革委员会汇报的 CHARTER 面目全非，完全变了，发现原有的交付流程基本上没有，只有一个项目管理流程和一个站点流程。

于是华为开始重新梳理交付流程。

刚开始也没找到方向，不知道交付流程到底该怎么建设。后来华为参观了德国T-MOBILE整个网络部署的端到端流程，发现这个流程和华为要的差不多。就以T-MOBILE的流程为参考。

本来网络的部署是客户的事情，作为网络设备供应商的华为交付流程，只是被T-MOBILE调用。一个客户，从明确需求开始，一直到网络交付运营，本来是客户自己的事情。华为作为供应商，只是在他们整个流程中完成其中一两个或多个环节而已。

所以华为提出：要从运营商视角，从运营商的流程来看华为的流程。

据此思路，华为把德国电信的顾问请过来，真正从运营商视角来看从明确需求，一直到运行维护保障的整个流程，真正基于运营商视角来设计交付流程。

对于欧洲运营商，华为的交付只是运营商整个网络部署流程里的一个环节。而对于马来西亚、印度尼西亚等东南亚地区的运营商，由于他们缺乏端到端的整个流程，华为通常需要多做几个环节。

8.这些业务场景，显然只有业务主管最清楚，流程IT部、质量运营部是搞不清楚的。所以说，在华为，流程的Owner是业务主管。业务主管要负责流程的建设。

9.流程是业务流的表现方式，越符合业务流的流程越顺畅。如果流程符合

业务流，就不用再去简化。所以流程要客观地表现客观存在的业务流。它跟客观存在的业务流越接近，流程就越畅通，越精简，越能体现真实。

比如华为以前网上问题处理流程就是多的，全是内部吵架，全是为了内部管理。流程的建设，要基于理解透真实的业务，才有生命力。

流程的核心是KCP，即关键控制点，控制点不能太多，但要“关键”。

02

作战：用“川普日落法”，

追求简单、务实、有效

各个部门为了凸显自己的存在感，都有往流程中硬塞控制点的冲动，而不管这个控制点关键不关键。这样的结果，必然是流程越来越多，控制点越来越多，管理越来越复杂，效率越来越低下。

怎么处理这个问题？

华为的做法是：效仿美国前总统特朗普的做法，叫川普日落法。并通过EMT决议内部发文，发布“1130日落法”。

为什么叫“1130日落法”？因为文件是2016年11月30日通过的。

川普日落法的本质是：简单，务实，有效。

特朗普的全名叫唐纳德·特朗普，英文名叫 Donald Trump。所以也有好事者将其名字翻译成“川普”。

2016年11月9日，特朗普当选美国第45任总统。

2017年1月20日，特朗普正式上任，成为美国第45任总统。美国杂志《福布斯》曾评估特朗普资产净值约为45亿美元。

但特朗普发挥其一贯大嘴本色，如闯入瓷器店的灰犀牛，横冲直撞，无所顾忌，也不惧联邦税局深夜查表：号称自己身价逾100亿美元。

有一句话叫：富人的生活，穷人无法想象。贫穷限制了我们的想象力。穷人无法想象的，是两个极端：一是富人的穷奢极欲；二是富人的省吃俭用。

你能想象川普这个百亿身家的家伙吗？不喝酒，不吸烟，只喜欢吃汉堡，喝可乐。

难不成，川普是个假富翁？他的钱都干什么用呢？自己的钱舍不得用，那么公款呢？

川普当了总统后，本性难移，毛病不改，依旧不会花钱，依然处处精打细算。

2017年，他打破一项历史记录：成为近百年以来，首位执政第一年内没办过国宴的总统。太不好客了，还能不能愉快地玩耍啊？友谊的小船不得说翻就翻？令人惊讶的是，这老头并不是做秀，而是发自肺腑，真心实意。

他多次表示，要去除类似国宴这种虚文缛节。不玩虚的，不玩客套，不玩花招。实在啊。

早在2015年，川普就批评奥巴马浪费。并且说：如果是当总统举办国宴，就给对方塞一个麦当劳汉堡！吃完马上谈正事！

没想到，他真的如愿以偿，并且言出必行，难能可贵。

公共廉政中心的调研显示，特朗普为2016年总统选举自掏腰包6610万美元。这位前地产大亨曾在2011年时宣称，如果他要竞选总统，他会掏出6亿美元。而实际上，他个人为这次大选，只掏了上述数字的11%。

这显得有点抠门，或者说太会花了——从他施压军工巨头波音和洛克希德·马丁，要求二者降低空军一号和F-35战斗机成本，就看得出他的精打细算。

（注：特朗普获得的6297.9万张选民选票中，他为每一张支出的花费为6.5美元。相比之下，希拉里6584.5万张选票的“单价”则为11.5美元。）

特朗普一直秉持削减政府经费的原则。因为“空军一号”造价过高，而取消了与波音的订单。有一次在联合国大会致辞上，他甚至呼吁减少官僚主义、削减成本、做出改革。

2019年1月14日，川普邀请大学橄榄球联赛冠军队ClemsonTigers到白宫做客。因为停摆影响，白宫工作人员和厨师都休息了。川普请队员们吃麦当劳、汉堡王。虽然因为政府停摆影响，但是更因为他的节俭习惯。

……

报告显示，特朗普领导下的白宫年薪总额为3580万美元，比奥巴马政府的6090万美元，每年节省了2510万美元。

如此削减经费，他是怎么做到的？

主要原因是，特朗普一任白宫工作人员的人数比奥巴马任期少140人。如服务于美国第一夫人的工作人员就减少了39人。梅拉尼娅只用5名工作人员，而米歇尔则用了44人。

这份报告还回答了全世界一个很关心的问题，那就是特朗普捐出来的薪水用处。

答案是：40万美元的年薪全部捐给了内政部，用于军事墓地的建设和维修。川普不但不乱用钱，而且倒贴，真是一位“傻瓜”总统。

省吃俭用，从我做起，身体力行，以身作则。

抛开中美贸易战的背景和民族感情角度，不得不说：身为总统，川普做了很好的表率，学习川普好榜样。

相比民主党奥巴马政府，共和党特朗普政府相对更节俭些。但也要看到，特朗普的爱好，绝不止吃汉堡，喝可乐。他真实的爱好，是打高尔夫球。

这个癖好，经常被人诟病。

当然，写这些的目的，不是为了教你当了总统后怎么依然永葆朴素本色，而是他怎么做到的？

因为他首倡的“日落法”。所谓“日落法”，即Sunset Law ——在政府行政管理中，建立一个机构和批准一个项目是比较容易的，但要撤消它们却很困难，因为这将使许多人失去工作，会损害许多方面的利益。如何控制趋于自然膨胀的行政机构，对于任何政府来讲都是一个头疼的问题。

制定“日落法”这种特殊形式的法律，目的就是为了对抗机构自膨胀的趋势。

“日落法”规定：在机构或项目的结束日期到来之前，国会要对该机构的工作和该项目的执行情况进行全面审查，以决定它们是否继续下去。

这条规定为某些机构和项目的生存提供了机会。当然，在这一审查过程中，“日落法”也成为了国会监督行政的一种重要手段。

2016年10月26日，华为创始人任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话指出：金融危机可能即将到来，要求一定要降低超长期库存和超长期欠款。

谈到IT部门简化流程时，任总要求，学习川普，IT应用及文档文件要有日落法。

第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化；

第二，集中精力消除流程断点，打通信息流；

第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。

为此，经2016年11月30日EMT会议讨论，通过了“1130日落法”。规定：

1.在IPD（集成产品开发）、SUP（供应链）、MFIN（财经）、LTC（线索到回款）、DSTE（开发战略到执行）、SD（服务交付）等成熟流程领域，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；每增加一个评审点，要减少两个评审点。随着其他流程领域走向成熟，逐步覆盖到所有流程领域，并由各GPO（全球流程责任人）负责落实。

2.行政文件、流程文件的发布要有明确的有效期，且有效期不超过五年。相应责任组织要对有效期进行管理，若有效期后要继续执行，则优化后重新发布。此规定发布前已发布的没有有效期的行政文件和流程文件，从发文日开始有效期统一为五年。超过五年有效期的流程文件和行政文件，2017年12月31日前要完成优化或重新发布，否则废止。

3.IT应用要根据使用情况，对需求提出部门建立问责制度。对于生产IT应用，业务部门要承担决策责任；对于办公IT应用，质量与流程IT部要承担决策责任。流程IT要对IT应用基于使用量多少进行日落法管理。

4.质量与流程IT管理部作支撑机构，要对日落法在各流程领域、责任组织、业务部门的执行落地提供工具和方法支撑。

为了进一步落实“1130日落法”暂行规定，瞄准作战，聚焦价值创造，提高IT应用的有效性，2017年2月，华为再次发出电邮，要求一方面要清理低流量应用，将减下来的IT资源集中去打通“断头路”；另一方面要杜绝刷流量行为，避免弄假点击、刷流量，搞形式主义和作假。

笔者当时常驻海外代表处一线，就被要求例行审视“1130日落法”的执行情况。质量与流程IT管理部与内部审计部定期组织检查，对于采取行政强制命令手段以撑大流量、刷流量等不聚焦客户和产粮食的形式主义和作假的无效行为，一经发现将进行问责处理，包括不限于降级、降薪、考评降等、通报批评。

当然，川普日落法及华为的“1130日落法”，主要针对的是成熟业务、成熟领域的成熟流程。这对很多公司的流程、制度建设，还是很有借鉴意义的。

03

数据：流程中跑的，主要是数据

1.流程化组织建设，需要捋清流程与部门的关系。

很多CFO和笔者交流，反映组织经常变化，影响预算、核算。我说组织能否匹配业务流程设置？因为业务流不会经常变化。

以前，华为把流程和部门捆死，使公司很被动：因为部门可能说改就改，部门一改就得改流程。而实际上，流程反应的是业务，业务不会经常变化。

现在，华为对流程设计的新思路，是在流程里看不到部门，不与组织直接挂钩。在流程里只定义角色，组织要来承载流程角色。强调流程决定组织，就是组织首先要承载流程里面定义的各个角色要履行的职责。

2.流程中跑的，主要是数据。

数据就是在流程中跑的信息，IT则用技术手段固化流程。

在流程、组织、IT、质量与运营工作中，数据是非常关键的，但华为在2014年之前并没有给以足够的重视。

直到2014年，为了提高数据质量，华为专门成立数据源清洁项目组，由流程IT部总裁与集团CFO牵头，计划用3-5年时间，实现数据源清洁和数出一孔。

在业务流中流动的是信息，信息的载体即数据。

数据包括结构化数据和非结构化数据（文档），是业务流各作业活动的输出。对于每个作业环节来说，其作业的输出需要满足下游的需要，如果一个作业活动没有输出下游所需要的数据，这个活动就相当于白做了，因为没有达到该环节的质量要求。下游为了补救则需要花费更大的代价。

理想的境界是每个作业环节匹配独特价值，输出下游需要的刚刚好的信息：不冗余，不缺失，满足该作业坏节的质量要求。

譬如，自1998年起，华为的IPD变革虽然进行了二十年，也有力地支撑了公司的发展壮大，但在早期对数据的关注不够，因此没有系统地梳理产品的信息架构和数据的标准，也没有对业务流中的数据进行系统地梳理。从而没有基于梳理的数据来定义IPD流程各环节的交付件和数据，也没有基于数据流的梳理来定义IPD领域的IT应用架构和接口，导致前期IPD领域的IT和工具建设凌乱，不集成。

IPD的经验与教训表明，对业务流中信息的梳理是流程定义的前提，是IT应用架构定义的基础，也是IT系统开发的前提。

主流程集成贯通，本质上是数据的集成贯通。数据管理在流程、组织与IT中处于最核心的位置，因此需要对数据给以足够的重视。

3.数据是在流程中跑的信息。

企业常见的现象是：信息的入口没管理起来，使得进入流程中的信息是堆没用的东西。流程是通的，但因为里面的信息没有价值，从而流程也是没用的。信息很关键，一定要把住入口，提高质量。

除了流程贯通需要关注数据外，数据还是公司经营管理的基础。

基础数据不准确，各种经营管理所需要的报告数据也不准确，不能准确地反映业务实质，无法有效地指导经营管理。

这就是数据的重要性。

IT是什么？

IT是工具，是承载业务作业流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器。IT承载的是业务流以及数据，IT支撑每一个作业以及作业输出的数据，通过IT实现数据之间的集成，流程的自动化，而不要依靠人来输入、转换数据。因为人是可能会犯错误的，而IT系统不会，效率比人高。

因此，流程化的组织建设的最高境界，就是端到端、整个业务流全由IT支撑，所有的作业、所有的数据都由IT承载，而不是手拉肩扛。从前到后都是集成和自动化的。

IT用技术手段把流程承载起来，用技术手段固化流程，提升流程的运作效率。在IT中跑的是固化的流程，本质上跑的是业务。

4.没有IT支撑的流程就是耍流氓。很容易成为一堆纸，难以执行。

基于流程搞建设，是很有挑战性的工作，必须领导者亲自推动。这就是美国人把参与制宪的人都称为Fathers的原因。

曾经有人问丰田，你们为什么大量使用机器人、机器手。丰田说，我的第一诉求不是省人，哪怕人没有成本，也做不出来机器人的质量，机器人的效率特别高，不良品率极低。

即使我们把雷锋全部招过来，也达不到机器人的质量成本效率。流程是让我们的业务运作上一个大台阶，让人发挥智慧，去干更有价值/有创造力的活，比如呼唤炮火，很多难题，也因此可腾出手来解决。因此丰田的全员改进是做得最好的。

丰田给我们的启示：应对马拉松式激烈残酷的竞争，海量简单重复枯燥的事，用流程系统去解决是最明智的选择。