宜家家居专题报告：强供应链筑基，渠道+产品双驱

宜家家居于 1943 年成立于瑞典，经过近 80 年的发展，宜家已经成长为全球最具影响力的 家居用品领导品牌，也是全球规模最大的集供应链管理、生产制造、批发零售为一体的家 居行业龙头。产品端宜家致力于提供品类丰富、高性价比、可持续发展的家居用品，品类 涵盖家具、日用品、办公用品、儿童用品等近万种 SKU，满足不同消费者一站式家居场景 消费需求；渠道端门店遍布全球，据官网数据，截至 22 年 1 月 2 日宜家在全球 63 个市场 中布局有 464 家宜家商场。据公司 2021 财年财报，2021 财年英特宜家（宜家品牌所有者） 实现营业收入 256.15 亿欧元，同比增长 8.5%；宜家商场实现销售收入 419 亿欧元，同比 增长 5.8%。据欧睿统计，2020 年宜家品牌在全球家具市场中市占率达 5.2%，位列第一。

复盘宜家成长历程，主要可分为四大阶段：1）1943-1962 年：公司起家于销售小型居家物 件，后切入家具市场，以去中介化的销售思路专注销售高性价比家具产品。“宜家模式” 在瑞典受到全行业打压，宜家却在恶意竞争中逆势成长，陆续开拓门店布局、开启产品自 主设计，打磨供应体系，逐步确立商业模式。2）1963-1997 年：开启全球化扩张，先后开 拓北欧、德国、法国、美国、加拿大乃至东欧国家市场。在此阶段宜家确立了一套基于基 金会控制、品牌所有权与运营权分离的独特商业架构，以保证宜家理念的延续和传承。3） 1998-2015 年：进军新兴市场，1998 年中国大陆第一家宜家商场在上海开业，并陆续进入 俄罗斯、乌克兰、日本等国家市场，进一步完善全球化布局。公司 2015 财年财报显示截至 2015 财年宜家门店零售额达 353 亿欧元，在全球家具市场市占率达到 5%，位列全球第一。 4）2016 年至今：2016 年宜家对商业架构进行变革，英特宜家不仅作为宜家概念及品牌的 实际拥有者，还承担起宜家产品开发、供应链管理、生产制造等相关业务。经营体系变革 后宜家品牌进一步增长对渠道的控制权，也使渠道职能更为专业化，助力龙头品牌再起航。

通过复盘全球家居龙头品牌宜家成长历程，我们认为大店态、全品类、强供应链是推动品 牌稳步崛起的关键因素。1）渠道上深耕大店业态：围绕家居重体验属性，通过场景化布局 +体验式营销+单向动线设计打造沉浸式购物体验，同时在卖场引入餐饮等高流量场景+日用 品等高频消费品类，维系与消费者的强链接，吸引流量并加强转化；2）产品上奉行全品类 +设计驱动+高性价比的产品理念：满足消费者一站式家居采购需求，同时坚持设计驱动与 低成本原则，产品风格清新、简约时尚，性价比优势突出，化身品牌符号深入人心；3）强 大供应链能力构筑公司核心壁垒：超大店态布局及高性价比产品矩阵作为品牌的呈现方式， 背后是强大供应链能力作为支撑，宜家将降成本战略贯彻于产业链全流程，设计端产品定 价指导产品研发，采购端严选/考核/激励供应商，建立全球化采购优势，物流仓储端开创平 板包装+自主提货模式降低运输与服务成本，综合形成强大供应链能力，护航品牌成长。

宜家的品牌成长之路可为我国家居企业发展提供独特借鉴：

1）品牌中心化，渠道专业化，向零售大店转型。宜家品牌概念所有权和运营权分离的商业 架构反映的是品牌中心化、渠道专业化的战略思路，品牌对渠道具备极强的掌控力（类直 营），从而确保了品牌理念得以贯彻执行。在中国家居企业从制造品牌走向零售品牌的过程 中，同样需要更为专业化的渠道资源作为支撑，未来品牌势能更强、组织运营能力更优、 渠道赋能举措更实的家居品牌对渠道的掌控力将更坚实，零售转型之路的确定性也更高。

2）全品类整合，多场景导入，解决一站式需求。我们认为，全品类整合的顺利推进依赖于： ①品牌逻辑下，传统优势品类上品牌效应外溢，带动新品类成长；②渠道铺货逻辑下，多 品类场景化展示及营销，套系化销售占比提升。近年来头部家居品牌扩品逻辑陆续验证， 兼具品牌、渠道优势及较强制造能力的家居龙头有望持续占据领先优势。

3）做强供应链，优化价值链，赋能运营提效率。在大家居发展趋势下，家居企业供应链能 力也将面临更大的挑战。中国家居品牌迈向全品类、全渠道的过程中同样需要强大的供应 链体系作为支撑，未来，能够通过不断优化设计、采购、制造、仓储、物流等产业链价值 分配，持续为终端渠道销售提供赋能的企业有望优先胜出。建议关注我国具备渠道、产品、 供应链管理优势及成长潜力的头部定制及软体企业。

宜家家居于 1943 年成立于瑞典，现已成长为全球知名的家居用品龙头品牌。宜家成立之初 主要经营铅笔、相框等小型家居物件，经过近 80 年的发展，宜家已经成长为全球最具影响 力的家居用品领导品牌，也是全球规模最大的集供应链管理、生产制造、批发零售于一体 的家居行业龙头。产品端宜家致力于提供品类丰富、高性价比、可持续发展的家居用品， 品类涵盖家具、日用品、办公用品、儿童用品等近万种 SKU，满足不同消费者一站式家居 场景消费需求；渠道端门店遍布全球，据官网数据，截至 22 年 1 月 2 日宜家在全球 63 个 市场中布局有 464 家宜家商场。据公司 2021 财年财报，2021 财年英特宜家（宜家品牌所 有者）实现营业收入 256.15 亿欧元，同比增长 8.5%；宜家商场实现销售收入 419 亿欧元， 同比增长 5.8%。据欧睿统计，2020 年宜家品牌在全球家具市场市占率达 5.2%，位列第一。

复盘宜家成长历程，主要可分为四大阶段：

1）1943-1962 年：公司起家于销售小型居家物件，后切入家具市场，以去中介化的销售思 路专注销售高性价比家具产品。“宜家模式”在瑞典受到全行业打压，宜家却在恶意竞争中 逆势成长，陆续开拓门店布局、开启产品自主设计，打磨供应体系，逐步确立商业模式。

2）1963-1997 年：开启全球化扩张，先后开拓北欧、德国、法国、美国、加拿大乃至东欧 国家市场，公司坚持超大店态布局，同时因地制宜打开市场。在此阶段宜家确立了一套基 于基金会控制、品牌所有权与运营权分离的独特商业架构，以保证宜家理念的延续和传承。

3）1998-2015 年：进军新兴市场，1998 年宜家在上海开设中国大陆第一家商场，并陆续 进入俄罗斯、乌克兰、日本等国家市场，进一步完善全球化布局。公司 2015 财年财报显示， 截至 2015 财年宜家门店零售额达 353 亿欧元，在全球家具市场市占率达到 5%，位列全球 第一。

4）2016 年至今：2016 年宜家对商业架构进行变革，英特宜家不仅作为宜家概念及品牌的 实际拥有者，还承担起宜家产品开发、供应链管理、生产制造等其他相关业务。上述变革 增强了品牌方对渠道方的控制权，也使渠道职能更为专业化。据公司 2021 财年财报，2021 财年宜家商场零售额达 419 亿欧元，在全球 61 个市场拥有 419 家零售大店，全球宜家门 店顾客访问数达 7.75 亿人。

阶段一（1943-1962 年）：品牌形成期，确立商业模式

起家于销售居家日用小物件，低价营销打开品牌名气。宜家的创始人英格瓦·坎普拉德自 童年时期就热衷于做生意，极具商业头脑的他在校期间通过销售腰带、手表、钢笔等就曾 名噪一时。1943 年，17 岁的坎普拉德在瑞典正式创立了宜家，宜家成立伊始即定位提供价 格低廉、质量优质的高性价比产品，起初主要销售廉价的小型居家物件。为了保证价格优 惠，坎普拉德从学校图书馆借阅商业报纸，从中翻找各类进出口广告并联系进口商，尝试 从制造商直接进货，以保障产品低价优势。到 1946 年，宜家凭借“低价营销”已在当地建 立起品牌名气，宜家还利用当地乳品公司现成的庞大收奶车网络和渠道建立起了自己的邮 购销售网络，业务规模不断扩大。

全面转型家居，规避中间商，定位提供高性价比家居产品。作为两次世界大战的中立国， 瑞典一直免于战争干扰，20 世纪 50 年代前后正值瑞典经济繁荣阶段，新建公寓及住宅数 量可观，城镇化进程快速推进。坎普拉德敏锐洞察到家居行业巨大的发展机遇，而他居住 的莫科恩湖附近有很多小型家具制造商。于是在 1947 年，宜家正式在产品体系内引入家具 品类，产品主要由当地家具生产商负责生产，宜家则负责销售。宜家印刷名为《宜家通讯》 的商品目录邮寄给客户，客户只需填好提供的邮购订货单并邮寄给公司，公司即会按订单 配送，宜家的家居生意就此起步并不断壮大。到 1951 年，考虑到家居市场广阔的发展潜力， 宜家陆续决定停止销售其余品类，转而专注生产销售高性价比的家居产品。

去中介化的创新销售模式是宜家早期成功的关键因素。彼时瑞典家居行业存在大量中间商， 产品从生产端到零售端需经过中间商加价，坎普拉德切入家居行业后即成为了传统行业规 则的破坏者，与其贩售钢笔等小物件的思路一致，宜家以中间商的身份向家具工厂采购商 品，然后直接以零售商身份将商品销售给消费者，由此避免了中间商差价，保证产品价格 的竞争力。1949 年起，宜家开始在《全国农场主周报》的增刊上刊登一些宣传文章，面向 大众直接宣传宜家“没有中间商赚差价”的销售逻辑，深受当地消费者喜爱。

宜家对行业规则挑战很快受到了全行业的抵制。起初，宜家不得已要面对同行恶意的价格 战竞争，双边无休止的价格竞赛导致产品的质量越来越差，顾客投诉增多；随着宜家规模 扩大，瑞典全国家具经销商联合会直接对宜家展开制裁，包括禁止宜家参与行业展销会（当 时行业展销会是新品发售的重要渠道）、禁止家具生产商向宜家供货（否则联合会经销商将 停止从该工厂进货）。愈演愈烈的恶性竞争造成宜家成本暴涨，部分产品甚至无法如约交付， 极大损害了宜家在邮购市场的品牌力。

然而，保守派的僵化思路无法扼杀优秀商业模式的成长价值，宜家在行业封杀中一次次突 围，并在恶意竞争中日渐壮大，逐步确立起延续至今的核心商业模式。具体来看：

1）渠道方面，从邮购转型到开店，推动本土渠道布局。价格战导致产品质量下滑，使宜家 邮购业务面临危机，坎普拉德意识到邮购业务的核心问题在于无法满足消费者对家居消费 的体验需求，消费者通过《商品目录》认识产品，但却无法直接触达产品，从而导致了无 良商家对消费者的愚弄。于是宜家诞生了开店的经营理念，通过《商品目录》展示琳琅满 目的产品把顾客吸引到展厅，顾客实际体验产品后将会对低价低质的竞品有更为清楚的认 知，从而降低了恶意价格战对公司经营的影响。1953 年，宜家正式在瑞典阿姆霍特(Almhult) 开出第一家家具展销厅，通过展销馆宜家能够立体地向消费者展示其产品的功能、质量及 价格，家具展销馆的形式成为了宜家渠道理念的雏形；此后的 1958 年，宜家在瑞典建立了 第一家宜家商场，建筑面积达到 6700 平方米，成为北欧当时最大的家居卖场，宜家还在商 场中专门开出小茶座，为顾客提供甜点及饮料。

2）产品方面，开启自主设计之路，并创造性推出平板包装。产品同质化的问题使宜家更易 陷入价格战，也使愿意为宜家供货的家具工厂面临更大压力。为了避开来自行业内的各种 抵制和麻烦，宜家决定开启自主设计之路，初衷是帮助供应商把产品设计变一变，以避开 竞争对手的监视。公司自主设计的产品更具创意性，不仅改善了家具原有功能，而且通过 节约原料，价格能做到更低，这一转变奠定了宜家自主设计为核心的经营理念，一直延续 至今。同时宜家在产品设计过程中还创意性的推出平板包装，即通过把家具分解成各种模 块，提供非常易于购买者运送和搬运的扁平包装，这样的包装形式不仅能够降低家具的包 装和运输成本，减少家具因运输过程中磕碰而造成的损失，还能让消费者参与到家具组装 的乐趣中，增强体验感，这一创新模式也一直沿用至今。

3）供应链方面，善待供应商，并试水开拓海外供应链。一方面，宜家恪守善待供应商的原 则，瑞典全国价格和同业联盟会 1957 年的调查报告中曾引述，宜家一般 10 天内为供应商 结清款项，现金支付时供应商愿意为其支付 3%的折扣，而其他经销商款项结清往往要拖上 3-4 个月，且同样要求供应商提供返点折扣，宜家对供应商的善待可见一斑。另一方面，面 对国内的行业抵制，宜家被迫开拓海外供应体系，起初宜家在丹麦建立了供应链，随后拥 有庞大木材资源和家具生产能力的波兰又为宜家雪中送炭，波兰当时尚处于共产主义阵营， 但原料及人力成本优势突出，据《宜家故事》指出，20 世纪 50 年代，波兰工资水平只相 当于瑞典的四分之一左右，同样的商品在波兰生产其价格只有不到瑞典的一半。海外供应 链的开拓保障了宜家的产品优势，据《宜家故事》数据，1962 年宜家营业额已达 6000 万 克朗，较 1954 年的 300 万克朗翻了 20 倍，直至如今，波兰仍是宜家最重要的木材供应方。（报告来源：未来智库）

阶段二（1963-1997 年）：全球化扩张，商业架构形成

商业模式逐步确立后，宜家开启全球化扩张的步伐。1963 年，宜家在挪威奥斯陆郊外开办 了商场，这也是宜家在瑞典以外开设的第一家商场；1969 年，宜家进军丹麦市场并开出新 一家门店；1973 年，宜家在北欧之外的第一家商场在瑞士苏黎世郊外开业，次年位于德国 慕尼黑的商场亦成功开业。在北欧及德国市场的成功为宜家进一步的全球扩张铺平了道路。 此后的十余年间，宜家陆续进军澳大利亚、加拿大、奥地利、荷兰、法国、比利时、美国、 英国等国家。20 世纪 90 年代苏联解体后，宜家还获得进入东欧国家的机会，分别在捷克、 塞尔维、斯洛文尼亚等国家开设卖场。据官网数据，截至 1993 年，宜家在全球 25 个国家 共开设了 114 家商场。

在全球扩张期间，宜家独特的渠道业态逐步得到实践验证。1）坚持超大店态布局，宜家坚 持在各国开设家居大店，聚焦客户服务体验，通过强制动线设计、丰富产品品类及 SKU 陈 列等打造沉浸式购物体验，极大地增加了客户转化率。2）门店远离城市中心，以获取低租 金优势，宜家在渠道拓展中总是优选郊区地带，一方面宜家单店面积较大，郊区地带相较 城市中心更具租金优势，另一方面宜家品牌效应确立，对周边商业亦具备带动作用，在租 金方面享有一定议价权。

产品方面，宜家凭借对所在地生活习惯的精准把握，因地制宜改良产品打开市场。为了保 证产品能够完美适配不同国家消费者需要，宜家会向各国派驻代表，到当地人家中观察家 具及布置习惯，了解购买预算及购物方式。以美国市场为例，美国作为全球最大的家居消 费市场，增长机会巨大，然而美国市场本身也拥有大量优秀家居品牌及大型连锁卖场，市 场竞争激烈，宜家全球统一风格、统一采购、统一供应的服务理念起初并不为美国消费者 所接受。1985 年，宜家在美国费城郊外开出第一家商场，直至 1996 年，宜家在美国的 20 家商场仍有一半未能实现盈利。

为了满足美国本土消费者的需要，宜家产品团队逐一研究了每一件产品，结合美国消费者 生活习惯对产品做精准改良，例如改变床垫的尺寸、橱柜的高度、桌子的大小等。在强大 供应链能力的支撑下，沙发、橱柜、乃至全系列床上用品等大量产品得以根据美国的消费 需求被重新设计，并最终帮助宜家在美国家居市场获得成功。据《宜家故事》数据，到 1999 年宜家在美国销售突破 10 亿美元大关，20 家商场全部实现盈利。据欧睿数据，截至 2020 年宜家在竞争激烈的美国家具市场中仍占据 2.4%的市场份额，仅次于 Ashley 家居（5.6%） 位列第二位。

此外，宜家的全球化扩张也同步驱动了商业架构的成型。为持续扩张筹措资金是困扰宜家 已久的问题，因此董事会曾坚持说服坎普拉德让宜家挂牌上市，但坎普拉德力排众议，他 不希望宜家依赖金融市场及金融机构，认为宜家如果上市将不可避免的“暴露在媒体之下”， 而且“一昧的追求扩张和盈利会打乱企业发展节奏”，无法义无反顾的做出一些“冒险的决 定”，基于此，宜家决定不上市。同时，为了保证坎普拉德家族对宜家的最终控制权，避免 宜家在未来受到任何来自家族成员、市场力量乃至政治事件的影响，自 20 世纪 70 年代起， 坎普拉德逐渐为宜家设立了一套基于基金会控制、品牌所有权与运营权分离的独特商业架 构，简要而言：

1）品牌运营权——宜家的有形之手。1982 年坎普拉德在荷兰成立斯帝廷·英格卡基金会 （荷兰针对基金会的法律法规历史悠久且最为稳定），该基金会属于非营利性机构，享受免 税待遇，而坎普拉德则将宜家集团捐赠给该基金会，但本人仍在宜家董事会占有席位并保 留执行权。这一时期，宜家集团承担着关乎宜家所有的“有形事务”，包括渠道铺设、产品 采购、产品生产、物流运输、营销促销等全方位的运营和协调。此外，英格卡基金会的另 一个组成部分为斯帝廷 IMAS 基金会负责资产管理方面业务。

2）品牌所有权——宜家的无形之手。英特宜家系统（Inter IKEA Systems B.V.）则是宜家 品牌的所有者，其母公司为英特宜家控股公司，而该公司的所有权又属于总部位于列支敦 士登的英特罗格基金会，该基金会由坎普拉德家族掌控。在此架构下，可以想见的是坎普 拉德家族牢牢把握着宜家品牌的所有权，所有宜家商场每年均需支付营业额的 3%以租用 “宜家”这一商业概念，同时宜家商场需要严格按照宜家标准经营，否则英特宜家有权收 回宜家品牌的运营权。

综上所述，宜家的商业架构两大核心特色在于：①品牌所有权与运营权相分离；②基金会 掌握宜家经营实体的控制权。这样的商业架构不仅能够帮助宜家在制度迥异的不同国家内 合法避税，还能在一定程度上规避战争可能导致的风险（彼时共产主义与资本主义阵营对 垒，跨国公司不得不考虑可能的战争风险），更为重要的是，上述商业架构可以保证宜家理 念得以延续和传承，即便创始人离世，英特宜家这张保护伞的存在仍能保证坎普拉德家族 对宜家集团的运营及管理产生影响力。这一阶段，宜家的全球化渠道扩张及逐步确立的商 业架构护航下，据《宜家故事》数据，宜家营业额从 1962 年的 6000 万克朗快速增长至 1998 年的 500 亿克朗，年均 CAGR 高达 20.5%。

阶段三（1998-2015 年）：进军新兴市场，收入稳步提升

经历过全球化扩张的快速成长后，宜家意识到，想要继续获得持续的发展，就无法忽视消 费能力正蒸蒸日上、拥有旺盛生命力的亚洲市场，而中国首当其冲。事实上，宜家与中国 等亚洲国家的合作由来已久，最早仅集中在供应链领域，宜家一直在系统性梳理中国、韩 国、菲律宾、印度、马来西亚等亚洲国家的供应链体系，力求挖掘到最高质量、最低价格 以及最稳定的供应渠道。早在 1973 年，宜家已经在中国采购商品并销往欧洲等发达市场。 在低廉的要素成本加持下，中国迅速成为宜家最重要的供应链伙伴之一，据公司官网，到 1998 年，宜家 20%的采购额来自中国，波兰其次（18%），中国居于榜首，仅上海一地的 采购办公室，1998 年全年的采购额就增长了 57%。

正式进入中国消费市场，推动渠道稳步开拓。1995 年英格卡控股公司董事会决定进驻中国 市场，出于坎普拉德一贯的谨慎作风，1997 年宜家先是在北京设立零售办公室，小范围试 水内地销售。1998 年中国大陆第一家宜家商场在上海开业，营业面积约 8000 平米，开业 当天商品甚至被哄抢一空，正式打开中国这一最具潜力的消费市场。此后的几年内宜家又 陆续在北京、上海、广州、深圳、成都、南京、大连等城市开设宜家商场，并将店面积扩 大到数万平米。在中国市场的开拓过程中，宜家同样遇到了本土化的考验，例如由于消费 能力的差异，宜家在中国的价格优势不复存在，反而成为小资白领的代名词，而为了触达 更为广泛的消费群体，宜家不断在中国市场降价，宜家还结合中国消费者的消费习惯延长 了退货时间、提供送装服务等。中国市场也逐步成为宜家重要的收入增长极，据公司 2015 年财报，截至 2015 财年宜家在中国共拥有 18 家商场，销售额同比增长 18%至 105 亿人民 币。

看好俄罗斯市场发展前景，毅然进军俄罗斯。除中国外，计划经济向市场经济转型之机也 让宜家意识到俄罗斯市场的增长潜力，于是宜家很早就在俄罗斯主要城市周边储备土地， 作为未来门店选址之用。2000 年 3 月，经历过一系列艰苦卓绝的谈判，宜家首家俄罗斯门 店在希姆基开业，2001 年位于科姆纳尔卡的第二家门店开业，一举打破了当时的宜家最高 日客流量记录。据《国际木业》2009 年数据，不到 10 年内宜家已在俄罗斯投资 20 亿美元， 开设商场 11 家，就宜家在各国开店数量而言位，俄罗斯位列全球第十。彼时宜家最大的销 售市场仍在西欧及北美，据《国际木业》数据，2009 年宜家前五大市场分别为德（16%）、 美（10%）、法（9%）、英（9%）、瑞典（7%），而宜家将中国和俄罗斯视为两大潜力市场。

同步推动俄罗斯供应链布局。与中国类似的是，起初俄罗斯对宜家的供应链价值远大于市 场价值，20 世纪 60 年代宜家在瑞典受到行业联合打压，被迫转向人力成本较低的共产主 义国家寻求供应链保障，宜家在俄罗斯（当时为苏联）采购的产品线十分庞杂，从椅子、 书架、咖啡杯到面包篮包罗万象但数目不大。进入 21 世纪，伴随宜家在俄的渠道开拓，供 应链体系亦得到同步推进，2002 年 2 月宜家在新西伯利亚筹建一家新的采购办事处，同年 5 月在季赫温兴建的锯木工厂开始投产，同时大量仓库竣工，宜家在俄罗斯的物流网络日渐 强大。渠道开拓初期宜家门店在俄销售的大量商品还依赖从欧洲进口，供应链体系建设后 本土自供的产品比例得到提升，物流成本及服务效率亦大幅增强。

新兴市场开拓阶段，宜家收入稳步提升，确立全球家居行业领导地位。从公司经营层面看， 据公司财报，2010-2015 财年，英特宜家报表口径营业收入从 22.8 亿欧元增长至 37.17 亿 欧元，5年 CAGR 达 10.3%；净利润从 2.27亿欧元增长至 6.25亿欧元，5年 CAGR达 22.5%。 终端零售方面，公司财报显示，2010-2015 年宜家门店零售额从 248 亿欧元增长至 353 亿 欧元，CAGR 达 7.3%（结合《宜家故事》披露，1998 年宜家零售为 500 亿克朗，以 2015 年欧元兑瑞典克朗平均汇率 1:9.36 折算 2015 年宜家零售额，可测算得 1998-2015 年宜家 门店零售额年均 CAGR 为 11.7%），门店数量从 2010 年的 320 家增长至 2015 年的 378 家。 据欧睿数据，2015 年宜家在全球家具市场市占率达到 5%，位列全球第一，较 2011 年提升 0.7pct，宜家在全球家具行业领导地位得到确立巩固。

阶段四（2016 年至今）：商业架构变革，龙头品牌再起航

为了进一步适应全球快速变化的零售环境，2016 年宜家对特许经营体系进行变革。根据公 司 2016 财年财报，多年以来，宜家的产品供应链等职能一直外包给宜家最大的特许经营商 INGKA Group（宜家集团的母公司）。2016 年 Inter IKEA Holding B.V.以约 53 亿欧元的总 金额收购了 INGKA Holding B.V.旗下的主要子公司，至此英特宜家不仅作为宜家概念及品 牌的实际拥有者，还取代 INGKA Holding B.V.承担起宜家产品开发、供应链管理、生产制 造等其他相关业务。

此后，英特宜家旗下业务主要涵盖三部分：

1）特许经销授权：该部分业务与宜家一以贯之的商业架构一致，体现宜家品牌所有权与使 用权分离的商业理念。如前文所述，子公司 Inter IKEA Systems B.V.是宜家概念的所有者， 负责向全球宜家零售商授权使用宜家品牌，零售商有权销售宜家商品、享受供应链服务。 Inter IKEA Systems B.V.与零售商签订协议后，所有零售商将向其支付营业额 3%的加盟费 用。而 INGKA Holding B.V.仍作为宜家品牌最大的零售商，据公司 2021 财年财报，截至 2021 财年，INGKA Holding B.V.承担了宜家品牌在全球 32 个市场中的零售任务，此外还有 10 家零售商掌握承担全球另外 29 个市场的宜家经销权。

2）供应链管理：产品设计方面，IKEA of Sweden AB 负责设计开发家居解决方案，秉承高 性价比的产品理念，致力于提供兼具低价、功能、安全健康等属性的家居用品；供应链方 面，IKEA Supply AG 则主要负责全球供应链的管理，在全球拥有 25 个采购办公室，并负 责向宜家零售商提供宜家产品；此外，宜家食品服务公司负责开发宜家食品和饮料产品系 列，在宜家餐厅、咖啡馆、小酒馆和瑞典食品市场销售，是宜家商场的重要特色之一。

3）生产制造：IKEA Industey 旗下拥有 43 家工厂，包括林业、锯木厂、板材、木材部件和 家具生产厂等，主要负责生产部分宜家自产的产品。据公司 2016 财年财报，2016 财年宜 家工业生产了宜家总产品系列中大约 10%-12%的产品。

传统上看，宜家品牌所有权和运营权分离的商业架构，既保证了品牌概念的一致性和可持 续性，又便捷了宜家的全球化扩张，使得宜家得以在不同国家的不同商业环境下稳健运营。 而本次 Inter IKEA Holding B.V.完成经营体系变革后，将原本由渠道方（宜家集团）所掌控 的供应链管理及生产制造职能进一步收归品牌方（英特宜家）所有，一方面进一步增强了 品牌方对渠道方的控制权，另一方面也使渠道职能更为专业化简单化。架构调整后宜家内 部供应链协同亦更为高效，进一步助力公司收入规模稳步扩张。根据英特宜家公司 2021 财 年财报，2021 财年英特宜家营业收入 256.15 亿欧元，同比增长 8.5%，净利润达 14.33 亿 欧元，同比降低 17.2%，其中宜家商场零售额从 2016 财年的 364 亿欧元增长至 2021 财年 的 419 亿欧元，CAGR 达 2.9%。

通过复盘全球家居龙头品牌宜家成长历程，我们认为大店态、全品类、强供应链是推动品 牌稳步崛起的关键因素。1）渠道上深耕大店业态：围绕家居重体验属性，通过场景化布局 +体验式营销+单向动线设计打造沉浸式购物体验，同时在卖场引入餐饮等高流量场景+日用 品等高频消费品类，维系与消费者的强链接，吸引流量并加强转化；2）产品上奉行全品类 +设计驱动+高性价比的产品理念：满足消费者一站式家居采购需求，同时坚持设计驱动与 低成本原则，产品风格清新、简约时尚，性价比优势突出，化身品牌符号深入人心；3）强 大供应链能力构筑公司核心壁垒：超大店态布局及高性价比产品矩阵作为品牌的呈现方式， 背后是强大供应链能力作为支撑，宜家将降成本战略贯彻于产业链全流程，设计端产品定 价指导产品研发，采购端严选/考核/激励供应商，建立全球化采购优势，物流仓储端开创平 板包装+自主提货模式降低运输与服务成本，综合形成强大供应链能力，护航品牌成长。

渠道：深耕大店业态，打造沉浸式购物体验

店态上坚持超大型门店设计，追求低成本运营，并稳步推动渠道扩张。家居作为大宗消费 品，天然具备线下体验属性，宜家成立伊始即坚持超大店态模式，门店面积普遍在上万平 米，搭配丰富 SKU，致力于充分满足消费者体验需求。同时，宜家在门店运营上追求低成 本原则，一方面宜家门店普遍远离城市中心，以获取低租金优势，且宜家商场的设立对周 边商圈具有带动作用，在租金方面宜家具有议价权；另一方面，宜家卖场一般不设置太多 导购人员，而是通过醒目而详细的标语、视频动画对产品进行介绍，节约人力成本。多年 来宜家稳步推动大店模式在各个国家家居市场的复制，据公司 2021 财年财报，截至 2021 财年，宜家在全球拥有 419 家零售大店，覆盖市场达 61 个，门店总零售额从 2010 财年的 248 亿欧元增长至 2021 财年的 419 亿欧元，CAGR 为 4.9%，单店店效从 2010 财年的 7763 万欧元增长至 2021 财年的 9280 万欧元，CAGR 为 1.6%，2021 财年在疫情影响下，全球 宜家门店顾客访问数仍达 7.75 亿人。

场景化布局+体验式营销+单向动线设计打造沉浸式购物体验。宜家超大店态模型也为产品 展示和动线设计等提供更多可能。1）在产品展示方面，宜家坚持场景化布局，将卖场分割 成代表不同功能区的展示单元（例如厨房、卧室、客厅等），并按照生活场景布置家居用品 的摆放，例如卧室家具区床架、床垫、床品、床头柜及衣柜等一应俱全，营造出真实的居 家氛围，激活消费者的购买欲望。2）在消费者互动方面，不同于传统家居卖场及其他零售 业态明令禁止式的“非买勿动”，无论是否买卖，宜家卖场均允许消费者随意躺坐在样板间 的沙发、床垫上，消费者并不会因此受到导购员的催赶，这种体验式营销使顾客与产品之 间不再局限于观看，而是赋予整个购物过程更多的互动感与体验感，提高了用户在店时长 并促进客户转化。3）在动线设计方面，宜家设置了单向强制性动线，指引消费者按照最佳 顺序逛完整个商场，在主动线沿途设置各个家居空间，消费者按照规划好的路线逛店能够 看到宜家展示的全部商品，宜家甚至还会重复摆放一些畅销的小物件，大大增加购买几率。

高流量场景+高频消费品类引入，维系与消费者的强链接。家居用品属于低频消费品，这意 味着消费者购买行为结束后，复购需求很难在短期内复现，也意味着流量较难持续。为保 证与消费者的链接，一方面，宜家创造性地在门店中引入餐饮这类高流量场景，早在第一 家宜家商场在瑞士成立时，考虑到顾客逛完大店后的疲惫感，宜家就专门开出小茶座，为 顾客提供甜点及饮料，这一经营策略一直得以延续。时至今日，宜家美食已经成为宜家商 场独特的标签，瑞典肉丸等爆品频频出圈，今日家居调查显示宜家 30%的顾客进店是为了 品尝美食，“1 元冰淇淋”则是宜家最畅销的单品，平均年销量超过 1200 万只。餐饮场景 的引入不仅为宜家带来了额外收入（据公司 2019 财年财报，2019 财年食品收入占到宜家 门店总收入的 5%），还有助于吸引顾客流量、延长在店时长，乃至通过美食创造了品牌与 顾客之间的美好回忆，建立品牌好感度。另一方面，宜家将大量高频消费的日用品融入产 品矩阵，除了提供沙发、床垫、衣柜等大宗消费品，宜家还在卖场中提供纺织用品、清洁 日用、花盆植物、储物收纳、装饰品等居家小件，这部分产品单价较低但消费频率更高， 有利于带动顾客回购，提高消费者到访商场的频次。

探索“城市小店”新兴业态，从郊区走向城市中心。2018 年，宜家开始携手特许经销商探 索新型零售业态，作为传统大店模式的补充，宜家小店开始诞生，宜家小店面积大小灵活， 可在偏远地区、二级市场和市中心开设，所享受的产品、服务及食品与大店相同，有利于 宜家进一步实现渠道加密及空白市场覆盖。2020 年，考虑到疫情后用户长距离的采购减少， 宜家希望通过小店的模式从郊区布局的位置走进城市中心区域，据官网消息，7 月份宜家在 上海静安寺商圈开出中国第一家宜家“城市小店”，总面积约 3000 平方米，门店共展示约 3500 个商品，其中约 1200 个商品可以购买后直接带走，其余类似沙发、床具等大件商品 可通过线上下单。小店颗粒度更小、总投入更低，作为大店的有效补充，为消费者接触宜 家提供了更强的便利性。

积极打造线上购物渠道，线上收入占比快速提升。公司亦顺应电商化趋势，积极打造线上 购物渠道，公司所有产品均可通过公司官网或宜家 APP 进行下单购买，据公司 2021 财年 财报，2021 财年宜家官网访问量超过 50 亿。2020 年初新冠疫情冲击线下市场，1 月 30 日中国区门店全部暂时关店，宜家迅速与天猫建立合作关系，3 月 10 日迅速上线天猫平台， 宜家天猫旗舰店成为宜家全球首个第三方平台线上旗舰店。据公司 2018-2021 财年财报， 2018 至 2021 财年，宜家线上销售额占比从 5%增长至 26%，线上线下融合趋势不断深入。（报告来源：未来智库）

产品：丰富品类+设计驱动+高性价比，树立产品优势

产品系列广泛，构筑丰富购物场景，满足消费者一站式家居采购需求。全品类服务能力是 宜家另一大核心优势，宜家商场成立之初即坚持多产品线布局，打开收入成长空间。根据 宜家官方商城资料，宜家可为消费者提供的产品品类包括床及床垫、沙发坐具、储物收纳、 餐具厨房、浴室用品、橱柜家电、婴童用品乃至纺织品、清洁晾晒、宠物用品等 20 多个大 类，应用区域覆盖客厅、卧室、厨房、餐厅、儿童房、浴室、书房乃至户外阳台等全家居 场景，产品总 SKU 数量接近万个。相较传统家居品牌专注于特定品类的经营模式，宜家丰 富的产品矩阵，配合大店店态及场景化布局，可满足消费者一站式家居用品采购需求，建 立起了强大的产品优势。

坚持设计驱动产品，奉行极简主义设计理念。得益于极简主义的设计理念，宜家的产品风 格统一，系列化特征突出，带有明显的简约、清新、时尚、实用的设计风格。宜家自主设 计的传统由来已久，多年以来始终坚持产品的自主设计和品牌保护，拥有着世界各国组成 的设计团队，并拥有大批个人设计团队，设计师们不断针对消费者需求设计创新产品方案， 不仅会考虑到产品本身的质量和美观性，还会重点考虑产品在居家场景中与其他家具的融 合程度，要求做到空间一体化的设计与搭配，增强产品竞争力，有助于鼓励套系化销售。

延续高性价比产品基因，为大多数人创造美好生活。宜家起步于销售低价高质的居家小物 件，卖场成立之初，宜家即确立了“为大多数人创造更加美好的生活”的经营理念。基于 此，宜家始终从大多数消费者的角度出发，追求产品定位的低价、精美、耐用，高性价比 的品牌特点深入人心。以床垫为例，宜家官方商场共提供 12 款 180cm×200cm 规格的弹 簧床垫，价格区间集中在 1199 元/张-5999 元/张，对标国内床垫龙头喜临门，旗下净眠系 列弹簧床垫（180cm×200cm）终端售价在 6998 元/张-31899 元/张，喜临门净眠系列主要 定位中高端消费群体，而宜家千元级床垫性价比突出，距离年轻消费者更近一步。

供应链：打磨强大供应链体系，确立核心竞争壁垒

宜家超大店态布局及高性价比产品矩阵背后是强大供应链能力作为支撑。宜家大型卖场中 拥有上万 SKU，其中近 9成的宜家产品来自于外部采购，每一个 SKU背后都是一条供应链， 从建立产品供应到持续打磨供应链，最终形成极致性价比的产品，背后是宜家强大的供应 链管理能力的体现。这一过程中，宜家将降成本战略贯彻于产品的设计、采购、制造、销 售、物流运输等全过程，建立了横跨全球的强大供应链管理体系，也形成了公司有别于竞 争对手的核心壁垒。具体来看：

1）设计端，秉承产品定价指导研发设计的原则。

如前文所述，高性价比是宜家系列产品的核心基因，为确保产品价格能够为终端受众普遍 接受，宜家在产品开发阶段采用先定价后设计的模式。在宜家产品研发阶段，设计师最先 拿到的是产品终端定价，在保证价格和一定利润率的前提下，设计师需要严控产品的设计、 选料、定型、包装的整个流程，最大限度的节约成本，同时也需要确保产品的耐用与美观 性。此外，宜家还将产品设计尽量模块化，产品被设计为可拆卸、标准化的多个模块，有 助于形成规模效应以降低成本。

2）采购端，严选/考核/激励供应商，建立全球化采购优势。

宜家全球化采购网络布局甚至先于其全球化渠道布局，早在成立初期，受困于竞争对手打 压，宜家即开始从丹麦进行跨国采购。据公司 2017 财年财报，截至 2017 财年，宜家在全 球拥有 24 个采购办公室，并在全球 51 个国家中（此时覆盖市场仅 49 个）拥有 1000 多个 供应商。为保证能够以最佳成本采购特定产品，宜家一方面会优选采购地，即综合考虑不 同国家物价、人力资源成本、运输成本等因素后，优先选择成本更低的采购区域；另一方 面宜家还会采用竞争性报价，即宜家向该区域供应商公布产品采购方案，由各个经销商报 价竞争，最终选取最优价格落实方案。而宜家能够为供应商提供持续且稳定的订单，各方 通过竞争不断提高自己产品的质量，使得宜家能够在有限的成本内获得更加低价优质的产 品。此外，宜家还愿意与优质供应商保持长期合作关系，例如宜家最早供应商之一 Gyllensvaans 从 1952 年便开始与宜家展开合作，如今已经成为其 BILLY 系列书柜的最大 供应商。

在供应商管理方面，宜家建立了供应商行为准则规范——《宜家家居用品采购标准》，明确 激励考核，规范供应商行为。在供应商选择方面，宜家关注供应商的成本控制能力和方案 解决能力，考虑到制造、物流、关税等相关成本，宜家对供应商的选择要求极为严格，同 时宜家还关注供应商企业文化与宜家文化的匹配度，以确保双方具备长期合作基础。在供 应商考核方面，宜家关注供应商的产品价格、质量、有货率（主要指交货能力）、可持续发 展指数（主要指供应商的环境保护情况）等，并将上述因素以量化形式赋权计量，纳入供 应商考核。在供应商激励方面，宜家不仅愿意与优质供应商建立长期合作关系，还会对供 应商进行适当的培训及技术支持，尽管利润率并不高，但在宜家强大供应链管理体系的锻 造下，供应商自身的产品设计、生产制造乃至运营管理等各方面能力都能得到显著提升， 行业竞争力不断提高，加盟宜家供应链甚至成为树立品牌形象的绝佳契机。因此，全球各 地大量优质制造资源争相寻求加入宜家供应链，为宜家产品体系提供了坚实保障。

3）物流仓储端，平板包装+自主提货降低运输与服务成本。

在物流环节，传统的家具占据空间较大，运输过程中存在大量空间浪费，为了贯彻低成本 原则，早在 1956 年宜家就开始尝试对家具进行平板包装，而模块化的设计也使宜家产品更 能适应这类独特的包装模式。宜家的平板包装不仅能够有效利用运输空间、提高运载效率、 降低运输成本，还能避免家具制品在运输过程中可能发生的磕碰与刮擦，更重要的是，消 费者购买后进行自主安装的过程增加了用户参与感，也能提升消费者对产品的喜爱度。

在仓储环节，自 1965 年以来，宜家一直采取开放仓库的仓储模式，允许消费者自行前往仓 库提货。在逛店过程中，消费者选中商品后需要自行前往仓库提货，如需派送到家则需要 额外支付一定配送费用。该模式下宜家将产品的安装和运输服务与产品本身的价值分隔开， 进一步节约了成本。此外，宜家的门店和仓库一般选址在郊区，具备低租金优势，有利于 进一步增强产品性价比。

1）品牌中心化，渠道专业化，向零售大店转型。宜家品牌概念所有权和运营权分离的商业 架构反映的是品牌中心化、渠道专业化的战略思路，英特宜家作为宜家概念的实际拥有者， 负责发展宜家理念，并承担着宜家产品设计开发、原料及产品采购、生产制造等全供应链 职能，而宜家特许经营商（例如英格卡宜家）作为宜家品牌的展示窗口，仅需专注门店运 营，做好专业化销售端口，因此品牌对渠道具备极强的掌控力（类直营），从而确保了宜家 的品牌理念得以很好的贯彻执行。对标中国，考虑到租金成本、产品定位和相对有限的 SKU， 家居品牌打造面积相对大的融合店态（例如 2 千至 1 万平米）、定位中高端市场的“精品宜 家”是更为可行的零售转型模式。我们认为，在中国家居企业从制造品牌走向零售品牌的 过程中，同样需要更为专业化的渠道资源作为支撑，而品牌势能更强、组织运营能力更优、 渠道赋能举措更实的家居品牌对渠道的掌控力将更坚实，渠道活力和终端运营的规范性也 更强，零售转型之路的确定性也更高。

2）全品类整合，多场景导入，解决一站式需求。伴随新一代消费群体崛起，满足一站式采 购、空间整体解决方案、整体设计等的全屋大家居已成为家居行业发展的大势所趋，全品 类整合已经成为家居企业吸引消费者、开拓成长空间的必要举措。对比宜家，其近 9 成的 产品来自于外部采购，全品类服务能力建立在强大供应链体系之上，因此能够做到上万 SKU 并支持数万平超大店态展示。而中国作为轻工制造大国，本身并不欠缺供应链，且家居企 业以生产起家，本身就具备强大制造基因，通过核心品类自产自供+部分配套品外部采购有 能力满足“精品宜家”模式所需的全品类要求。我们认为，全品类整合的顺利推进依赖于： ①品牌逻辑下，传统优势品类上品牌效应外溢，带动新品类成长；②渠道铺货逻辑下，多 品类场景化展示及营销，套系化销售占比提升。近年来头部家居品牌扩品逻辑陆续验证， 兼具品牌、渠道优势及较强制造能力的家居龙头有望持续占据领先优势。

3）做强供应链，优化价值链，赋能运营提效率。宜家坚持自主设计指导产品开发、建立全 球采购体系、优化物流与仓储模式，形成了横跨全球的强大供应链管理体系，为终端门店 营销和全品类布局奠定了雄厚基础，是宜家品牌崛起的核心因素。家居供应链从原料采购、 产品企划到接单生产，再到交付安装，整个链条相对较长，管理难度较大，而每一件产品 背后都是一条供应链，因此在大家居发展趋势下，家居企业供应链能力也将面临更大的挑 战。我们认为，中国家居品牌迈向全品类、全渠道的过程中同样需要强大的供应链体系作 为支撑，近年来头部家居企业开始聚焦供应链能力，力图降低供应链总体成本，赋能经销 商高效完成产品交付和服务落地。未来，能够通过不断优化设计、采购、制造、仓储、物 流等产业链价值分配，持续为终端渠道销售提供赋能的企业有望优先胜出。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）