佐佑军工管理观察

海康威视

海康威视，全球视频监控领域的绝对巨头，已经连续六年蝉联IHS全球视频监控市场占有率第一位，2010年上市以来,市值增长逾11倍，成为千亿级上市公司典范。这样一家发展盛况空前的企业，却出生于中国电子科技集团公司52所——一家正儿八经的军工科研院所，近17年时间，从一个28人的创业公司到全球员工超26000人的3000亿级行业龙头。

这打破了我们一贯以来对于军工企业“封闭、低效、保守”的刻板印象。在目前国企“提质增效”、军民融合、军工科研院所转制的改革背景下，所有军工企业都在摸索变革路，海康威视的发展历史与经验成为可以借鉴的优秀实践。

创业初期

顺应改革，大胆寻找新出路

90年代伊始，因国家经费有限，科研院所进行了部分事业经费由国家承担，另一部分经费由科研院所自行解决的改革历程。面对历史机遇，当时52所一方面将重心逐步转向市场，一方面大力支持和鼓励科技人员创业。2001年底，52所迈出国企混改第一步，与自然人龚虹嘉（支持校友创业），创建了杭州海康威视数字技术有限公司。28工程师彻底脱离事业编制，开始了创业之路。

创业初期经验点

1. 敏锐捕捉新技术趋势：当时监控市场几乎被国外产品所主导，索尼、松下、三星等洋品牌当道的模拟技术产品当道，52所敏锐捕捉音视频技术逐渐从模拟范式向数字范式转变，从1999年底开始着手数字视频压缩板卡的研发。两年后，52所新技术体系基本形成。

2. 超强混改彰显变革决心：新公司成立后，在保持国有控股地位下，自然人股东49%的股权占比，最大程度调动了民间资本积极性，为公司发展注入活力。

3. 优势互补激发无限可能：当时52所虽然有新技术体系，但编解码技术尚待突破，28人创业团队虽然技术能力突出且年轻、富有创业激情，但不懂管理、不懂经营、不懂企业。而投资者龚虹嘉，不仅有编解码技术，还是个商界达人，曾与朋友联手创建收音机公司，让德生品牌家喻户晓。这样的互补关系，对最初海康威视能够生存下来至关重要。

创业中期

多维度激励，点燃创业激情

2004年外资股东龚虹嘉向公司经营团队承诺，若未来公司经营状况良好，将参照公司的原始投资成本向公司经营团队转让15%的股权。2007年龚虹嘉兑现承诺，以75万向以总经理胡扬忠为首的49名核心人员的持股平台普顿公司转让 15%股权，并低价向总经理、常务副总经合计持股20%的另一平台威讯公司转让 5%股权，通过股权纽带保持管理层队伍的长期稳定。

此外，2010年上市后，也依然是每2-3年实施一次股权激励，受益员工2000多人。2015年公司发布《核心员工跟投创新业务管理办法》确立创新业务跟投机制，投资设立创新业务子公司，公司持有60%的股权，保持控股地位，员工跟投平台（由管理层和核心员工组成）跟投不超过40%的股权，最大程度激发内部创业激情。

发展过程

技术产品创新紧密连接市场

一方面，海康威视全球员工超26000人（截止2017年底），其中研发人员和技术服务人员超13000人，研发投入占企业销售额的7-8%，绝对数额占据业内前茅。

另一方面，海康威视的技术创新都紧密结合市场需求，这些年体现为三个鲜明的过程——数字化、网络化、智能化，在三个过程中海康威视不同时期分别掌握了不同的技术：在数字化阶段，海康威视掌握了编解码技术；在网络化阶段，海康威视掌握了视频网络存储、网络传输技术；在智能化阶段，海康威视掌握了视频智能识别、分析等前沿技术。

此外，海康威视“自主生产+外协加工”相结合的生产模式，确保把控产品核心环节的基础上，最大程度整合社会资源，为公司产品更新升级提供灵活性保证。受益于外协加工对自主的替代，公司固定资占比一直保持7%左右，始终保持轻资产状态运营。

综上，海康威视成功的原因还有很多，但对于处于组织变革大潮中的军工企业，同样面临体制制约问题、人员活力问题、能力结构问题、效能低下问题等等相同现实场景，海康威视在创业初期的方向选择和优势整合、在创业中期的内部多维度激励、在发展过程中以市场为导向的持续创新、灵活轻便的生产模式以及一直以来相对健康的股权结构，都值得大家深入思考和有效借鉴。返回搜狐，查看更多

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