海底捞求变

2023年随着疫情管控结束，餐饮业迎来挑战与机遇并存的一年。即将步入而立之年的海底捞，从亏损到盈利、从备受追捧到回归理性消费，未来该如何调整转型，才能保持自己的特色和核心竞争力，提升品牌价值、促进品牌长青？

作者|何乐

来源|《经理人》杂志

随着餐饮业的复苏，2023年是餐饮企业挑战与机遇并存的一年。经历一次亏损重创后，海底捞亟需整装待发，未来该如何增强公司的运营能力、拓展公司的品牌价值与成长空间，促进公司未来可持续发展，成为了海底捞亟需要解决的问题。                          

危机尚存

在2018年创造了火锅领域的“神话”之后，海底捞迈开了扩展的步伐。2018年海底捞的门店数量还仅为466家，2019年-2021年，公司新开门店数量就达到308家、544家、421家，一年新开的门店数量，几乎达到了公司多年积累才达到的规模，然而，还没等到新开门店实现盈亏平衡，2019年底疫情的袭来打乱了海底捞的扩张节奏。2020年，海底捞净利润同比减少86.81%至3.09亿元，2021年甚至亏损41.63亿元（图表1）。

然而，就在2021年面临疫情与行业低迷的情况下，2022年海底捞净利润从2021年的亏损转为盈利13.74亿元，同比大涨133.02%。海底捞将公司的业绩变化归因于“啄木鸟”计划的实施，使得餐厅营运效率提高。

年报显示，2021年，海底捞调整了扩张策略，并于11月启动“啄木鸟”计划——主要内容就是关闭经营业绩不理想的餐厅。2021年至2022年，在该计划下，海底捞共关闭餐厅260家、50家。2022年9月，海底捞还启动“硬骨头”计划——在“啄木鸟”计划中关停的门店经过重新评估后有望重新开业。

通过这一系列的操作，海底捞经营的各项成本大幅缩减。其中员工成本从2021年的139.50亿元减少到2022年的102.40亿元，同比减少了26.6%。而员工成本的减少主要是员工数量的减少。截至2022年末，海底捞的员工数量从2021年的14.66万人减少至10.76万人，一年时间员工减少了近4万人，这也不难怪公司的员工成本大幅下降。

租金及相关支出方面，财报显示，2022年海底捞的租金及相关支出从2021年的2.97亿元减少7.5%至2.74亿元。水电开支则同比减少24.4%至10.48亿元，差旅及通讯开支为1.45亿元，同比减少36.7%。另外，日常维护开支、人力资源及其他咨询开支、仓储开支等方面，海底捞都“缩衣紧食”，2022年其他开支同比减少14.2%至13.61亿元。

在“啄木鸟”计划下，海底捞节流的效果是显而易见的。虽然实现了盈利，但是海底捞的总收入是下降的，2022年营业收入为347.41亿元，同比减少15.5%。

另外，2022年，海底捞的同店数量为759家，同店销售额为191.59亿元，比去年同期的223.92亿元减少了32.33亿元，同店平均日销售额也从2021年的8.19万元下滑至7.38万元，同店平均翻台率也略有下降，从2021年的3.4次/天下降至3.1次/天。

加速品牌焕新，增强核心竞争力

随着疫情管控的结束，餐饮业开始迎来强劲复苏。国家统计局数据显示，今年1-4月份，餐饮收入15888亿元，同比增长19.8%。

对于海底捞而言，面对行业的变化，也要顺势而为，积极应对，加速品牌焕新，从而增强自己的核心竞争力，推动未来的可持续发展。从管理学角度来看，海底捞或许能从“五定”模式：“定位、定模、定客、定品、定价”中，找准自己的定位和发展模式，给消费者带来更加良好的用餐体验，从而促进品牌价值的提升。

定位。海底捞是一家川味火锅，而做火锅的企业并不少。如何找准自己的定位，做出不一样的火锅至关重要。在这方面，创始人张勇从服务着手，打造出了一家以“服务好”为著称的川味火锅，使其“一举成名”，并为人人所津津乐道。一个好的服务会给消费者良好的用餐体验，海底捞的服务不仅是好，还得是“变态好”。可以说，张勇对海底捞的定位是成功的。

如今人们谈起来海底捞，都不约而同地对其服务赞不绝口，在人们的口口相传下，海底捞也给了用户一个吃海底捞的理由。但也有人觉得光有好服务还不够，还得有好的产品。不容置疑，这是正确的。海底捞要做的是，保持公司“好服务”的特色招牌，同时从其他方面去优化；从服务上去吸引顾客，从产品、价格等其他方面去留住顾客。

定模。海底捞是以餐厅经营为主、外卖经营为辅的一家火锅企业。从业务收入来看，2022年年报显示，海底捞餐厅经营收入占总收入比重为93.3%，其他餐厅经营收入占比为0.5%，外卖业务收入占比为4.1%。从收入贡献来看，海底捞餐厅是公司的主要收入来源。不过，从企业触达消费者的情况来看，外卖业务起到的作用也不小。

2022年疫情期间，海底捞为了应对疫情反复摸索出新的经营策略，组建了社区营运事业部，强化“到家”服务业态，同时满足消费者“堂食+零售+自提”的到店需求。虽然外卖的业务收入贡献不大，但是海底捞外卖+餐厅堂食+社区运营的方式，在特殊时期给予了消费者多样的选择，从某种程度上看，也体现了餐饮企业的一种人文关怀。

定客。餐饮企业的目标客户人群是谁？以及如何吸引客户，留住客户，这是餐饮企业创办与扩展开店选址必须要思考的问题。一般而言，火锅消费的重要群体一般为年轻人。海底捞在客户定位和留存方面，也是比较成功的。从过生日、免费美甲到提供免费零食或小礼品以及用户会员制、大学生特定群体优惠制度等方面，海底捞在用户忠诚度上可谓是费尽心思。

尤其是海底捞的会员模式，吸引了不少的回头客。年报显示，2022年海底捞注册会员超过1.16亿人。从数量来看，人数十分可观，也是海底捞可以持续转换的客户。海底捞会员按等级从低到高可分为红海会员、银海会员、金海会员、黑海会员。而会员的等级与消费者近12个月的消费金额挂钩，达到一定的消费金额即可升级为更高等级的会员，反之会员等级则会下降。不同等级的会员所享受到的优惠也不同，如免排队、打折优惠、赠送果盘、赠送伴手礼等，从各种优惠政策上增强用户的黏性，吸引回头客。

不过，据社交平台上不少用户反馈，海底捞的会员优惠在不同门店会出现差异，以及会员享受到的优惠，和以前也有差别。会员模式是海底捞绑定忠实客户的重要手段，海底捞要想增加用户的黏性与忠诚度，或许可以通过优化会员模式，以及增加其他附加价值形式的优惠活动吸引用户。

定品。海底捞一直以“服务好”著称，而产品才是绑定消费者的一个重要因素。在美团或大众点评等平台上，海底捞的推荐菜有招牌虾滑、捞派鸭肠、捞派澳洲肥牛、牛百叶等等。事实上，这些菜品在其他火锅店也比较常见。但是同一样产品在不同火锅店，产品的新鲜度、口感、味道均不一样。因此，海底捞可以从这些方面入手，塑造自己的菜品特色，推出自己独特的产品，做到“人无我有，人有我优”，打造产品差异化，以此来吸引消费者。除此之外，菜品品类的多样化，也十分重要。除了研究产品的味道外，海底捞还应该在产品品类上，加以创新。一边保持招牌菜品的独特性、一边推动产品品类的更新，从多个方面，通过产品锁定消费者，增加顾客的回头率。

定价。产品的价格是影响消费者是否忠诚或复购的重要因素。在餐饮业中，企业的产品价格若明显高于同行、或频繁涨价，这都会影响消费者对企业的喜好。

不久前关于“海底捞必须点锅底”的话题引起了人们的热议。根据消费者反馈，海底捞和其他餐饮店的火锅相比，其消费相对要贵。从年报数据来看，上市前2017年，海底捞的顾客人均消费为97.7元，还不到百元每人，但上市后2018年人均消费上涨至101.1元。其中2020年4月，海底捞因菜品涨价引发了较大的关注，对此海底捞发致歉信表示要恢复“原价”。不过同年财报显示，顾客人均消费从2019年的105.2元上涨至110.1元。剔除海外业务数据，海底捞2022年的人均消费从2021年的102.3元微涨至104.9元。

由于清水锅底是免费的，不少消费者为了节省开支，会全部选择清水锅底。还有消费者在社交平台，分享如何利用调料，加入到清水锅底调出不同口味的火锅锅底。不少人对此褒贬不一。但通过这样的方式，不少消费者达到了用更少的钱，享受到海底捞不一样美食的需求。

从海底捞近年来的人均消费金额来看，确实存在波动上涨的情况，消费者反映消费贵了，或许的确存在。由于今年餐饮业迎来强劲复苏，消费者“报复性”消费心理较强，海底捞或将迎来一批新老顾客的消费。因此，海底捞需要综合考虑原材料价格变化、员工以及经营成本上涨等因素，制定合理的产品价格，让消费者吃得开心，留住顾客。

事实上，海底捞的发展已经相当成熟，在产品、供应链、渠道等方面都形成了自己体系，但正由于企业的惯性经营思维的束缚，成熟企业容易步入品牌老化、发展缓慢的危机中。从企业经营管理角度看，海底捞仍然需要从定位、商业模式、客户、产品、价格等方面去优化，打造自己的品牌差异化，以此抓住年轻消费者的胃和心，给用户更多的理由去吃海底捞，才能促进业绩的增长，推动品牌核心竞争力的提升。