2023年海底捞研究报告：火锅赛道优质龙头，积极重整再出发

海底捞：火锅赛道领军者，立足国内走向全球。1）海底捞创立于 1994 年四川简阳，历 经近 30 年发展，已经成为全国乃至全球中式餐饮知名品牌。10 年时间公司从 2010 年 “中国餐饮企业百强”第 20 名跃升为 2020 年的第 2 名，超越麦当劳，居于百胜中国之 下。2）极质服务深入人心，产品矩阵丰富：极致服务一直是海底捞的品牌标签，细致入 微、宾至如归的贴心服务提高了海底捞的知名度，如特色捞面表演，川剧变脸表演、美 甲护手服务等。产品矩阵丰富，火锅店不断创新锅底、调料、小吃、饮品等。3）立足国 内，特海国际分拆：截至 2022 年底，海底捞在中国大陆及港澳台拥有 1371 家门店。其 中大陆门店 1349 家，港澳台布局门店 22 家。

高标准化下快速展店，营收随之迅速增长。1）全国各线城市及海外均展店迅速：2017 年 海底捞门店进入快速扩张期，2020 年出行客流扰动下逆势展店，但后续受客流影响，且 部分门店选址不当，海底捞在 2021-2022 年对于门店进行调整。2018-2022 年海底捞在 中国内地开业门店数量分别为 430/716/1205/1329/1349 家，其中三线及以下城市部分 年份翻倍展店。2）2015-2019 年营业收入随拓店高速增长：2015-2019 年公司总营业收 入 CAGR 为 46.55%，2019 年公司营业收入达到 265.56 亿元，2019 年前，公司门店快 速扩张，翻台率维持高位，驱动公司整体收入迅速增长。2020 年，公司逆势扩张但经营 持续受到扰动，2021/2022 年公司门店调整叠加单店承压下，收入亦承压。2020-2022 年，公司实现收入 286.14/390.97/310.39 亿元（2021/2022 年剔除特海国际收入）。其 中海底捞餐厅收入为海底捞营业收入的主要来源，2022 年贡献收入占比为 93.71%。过 往几年外卖业务占比有所提升，2022 年贡献收入 12.80 亿元，收入占比为 4.12%。

2019 年以前利润快速增长，2020 年/2021 年受到出行客流影响，叠加门店调整短期 承压，2022 年显著改善。营业收入快速增长驱动海底捞的净利润和扣非后归母净利润 同步增长，但受出行客流影响，2020 年净利润首次实现负增长，2021 年在出行客流和 “啄木鸟计划”下关店产生一次性资产减值损失和出售资产亏损，合计 36.89 亿元。2019- 2021 年净利润分别为 23.45/3.09/-32.50 亿元；2022 年公司啄木鸟计划成效逐渐显现， 员工费用率下降、折旧摊销等费用率维持稳定，综合来看，2022 年公司盈利能力显著改 善，实现归母净利润 16.38 亿元，归母净利润率 5.28%。

股权高度集中，高管团队餐饮、管理经验丰富。张勇为公司实际控制人，公司股权高度 集中：其高管团队在餐饮行业经验丰富，管理能力突出，海底捞当前高管团队成员基本 都是自海底捞创立初期就加入公司，对海底捞经验发展深刻理解。

2.1. 国内餐饮超 4 万亿规模，空间大，机遇多，兼具挑战

国内餐饮市场超 4 万亿规模，空间广阔。1）餐饮市场空间广阔：国家统计局数据显示， 2019 年/2020 年/2021 年/2022 年餐饮收入总额分别为 46721 /39527 /46895 /43941 亿 元，同比+9.4%/-15.4%/+18.6%/-6.3%。我国餐饮市场在 2019 年以前一直保持增长态 势，历史中枢维持在 10%左右。2020-2022 年受到出行客流扰动，餐饮市场规模有所下 降，但潜力仍在。2）品类多样，格局分散：受全球多元化发展驱动，国外美食不断涌入 中国市场，中餐所占比例呈下降态势。除此之外，我国幅员辽阔，各地饮食习惯差异大、 口味多元化，中餐市场本身也划分出多种菜系，进一步降低了餐饮市场集中度。3）线下 向线上转变，外卖规模逐步扩大。

行业集中度及连锁化率目前显著低于海外，需求多样化或为核心原因。1）我国餐饮行业 连锁化率、集中度显著低于欧美日国家，据中国烹饪协会，全国餐饮百强收入占比约 8%； 据美团新餐饮研究院，一线城市至低线城市，连锁化率约在 10-25%不等。2）我们认为， 国内餐饮菜系丰富、制作工艺复杂，需求端的多样化、上游的分散及较低运营成本导致 的低门槛是国内餐饮连锁率、集中度低于国外的核心原因。海外以麦当劳为例，龙头市 占率相对较高；国内餐饮虽然细分赛道有龙头出现，但行业整体高度分散、个体商户较 多。此外，供应链和管理能力发展亦相对滞后。

需求大、成瘾性强、能标准化的子赛道为最佳。如前所述，我国餐饮行业子赛道众多， 且子赛道之间行业空间、盈利能力、标准化能力等禀赋方面存在显著差异。因此优质龙 头需精选赛道，需求大、产品具备较强成瘾性、标准化能力强的子赛道为最佳。 1）消费基础（需求）：国内餐饮市场口味多元且具备地域性特征，具备较强消费者基础 和接受度的细分赛道具备较大的市场空间，是产生龙头的前提条件。 2）成瘾性：较强的成瘾性有利于提升复购、同时有助于延长产品生命周期；若赛道消 费基础强、且具备成瘾性，则子赛道龙头容易形成较高翻台率、坪效、人效，最终体现 为单店模型较优。3）标准化能力：能够标准化的赛道才能够实现全国化的规模复制，如火锅无需后厨、 是我国较早进行规模化复制的行业；而其他本身或难规模化的赛道或可通过精简门店服 务、精简 SKU 等措施提升标准化程度。

具体到细分子赛道来看，火锅赛道口味接受度高、产品具备一定成瘾性（火锅辣味、重 口），消费基础强、赛道空间更大；标准化程度高（火锅不依赖后厨、供应链成熟）；效 率高等特征，为餐饮行业中优质子赛道。相比之下，传统中餐虽口味接受度广，但其产 品成瘾性低、标准化程度低，是不易产生优质龙头的餐饮子赛道。 同时，行业兼具挑战，龙头需要具备产品创新、品牌塑造及标准化运营管理能力。一方 面，餐饮行业广阔的市场及繁多的子赛道给了行业参与者机会，另一方面，也正是因为 需求的多样性及变化，对龙头的运营能力提出新要求：1）赛道更替、产品更新。餐饮行 业整体市场规模增速约 10%，消费者口味的变化可能带来新赛道的兴起，同时老赛道要 避免挤出及替代效应；口味的变化及较低的行业门槛要求先行者不断附以产品更迭，保 持消费者口碑及复购率，避免后来者以微创新形成超越，这也是所谓的“中等规模陷阱”。 故而龙头需要具备产品更迭及品牌塑造能力，占领消费者心智。2）以高效率对冲规模扩 张对管理的新要求。相对于海外，我国餐饮行业食材复杂、对于厨师的依赖程度高，因 此标准化极难；当餐饮企业逐步扩张（特别是跨区域扩张），对于其管理人员的配置及能 力均将提出新要求，故而，单店的标准化及高效必不可少，否则极有可能增收不增利（甚 至倒闭）。综上，国内优质餐饮龙头往往凭借优质产品获得消费者口碑，凭强品牌塑造能 力不断增强消费者粘性，前端不断优化模型、并推动中游标准化，打造高效管理体系， 逐步扩张占领市场。

2.2. 火锅赛道相对优质，行业连锁化率、集中度较高

火锅约 5000 亿元市场规模，种类丰富。1）火锅的历史可以追溯到三国时期，历经千年 发展形成如今派系众多的火锅品类。据艾媒咨询，2022 年火锅市场规模约 5000 亿元。 且据餐饮老板内参，2020 年关键词搜索综合排名第一为火锅，同比+11.6%。2）火锅种 类丰富，全国各地风味差异大，辣味最受欢迎：火锅风味可细分为川渝、北派、粤系、 台式、云贵等多种类型，而每一种风味又根据涮煮食材不同细化出更多品类。其中川渝 火锅因为辣味足、口味重，成为最受欢迎的火锅品类。据红餐网，中国饭店协会发布的 火锅企业 TOP10 中有 7 家是川渝企业。

强社交属性、成瘾性、口味兼容性，标准化程度高，火锅赛道大空间、能扩张。1）成瘾 性：海底捞创始人张勇曾说过：“麻辣是最有攻击性的味型，这个世界没有什么比麻辣更 能让人有口味成瘾性”。辣会使大脑产生“内啡肽”从而产生愉快感受。川渝火锅长期以 来都是最受追捧的火锅类型，而其他类型的火锅即便主打不是辣味，也会有辣味锅底选 项。2）口味兼容性：鸳鸯锅、四宫格、九宫格多种锅底，肉类、海鲜、青菜、主食多类 涮煮食材，不同搭配增强火锅口味兼容性，相较于其他品类只能选择一种风味，火锅可 以有多种搭配，无论是重口淡口还是养生鲜味，火锅均可以满足。3）社交属性：约上三 五好友吃火锅，周末、节假日吃火锅，火锅早已融入日常生活。热腾腾的气氛、宽敞的 就餐环境、兼容的口味可照顾多方偏好，是天然的社交场景，品牌也更注重整体氛围的 打造，在选址、店内装修、菜品装盘，甚至服务、摆件等方方面面呈现出统一的视觉， 营造沉浸式就餐体验。4）标准化程度高：相较于传统中餐依赖厨师烹饪水平，不同师傅 烹饪出来的菜品口味不尽相同，火锅的标准化程度高，固定配比的锅底、调料，无需加 工的涮品都大大降低了火锅对后厨的依赖程度，有助于龙头实现标准化规模复制与扩张。

火锅品牌连锁化率和集中度相对较高。据美团数据，火锅行业连锁化率明显高于餐饮行 业整体连锁化率，火锅连锁化率在 2021-2022 年分别为 20%/20%。从海底捞等龙头市 占率来看，行业集中度也相对较高。火锅行业受众大且兼具成瘾性和社交属性，复购率 高于行业。同时无需依赖后厨下标准化程度高，相对更容易依靠展店、营销以及持续的 复购获客并保持客户粘性。

2.3. 外部环境扰动下行业格局加速出清，龙头亦积极应对

如同餐饮行业整体情况，火锅行业格局当前加速出清，龙头亦有挑战。1）行业格局出清。 近五千亿元的火锅市场规模容纳了近 9 万家火锅店，其中入局出局者众多。根据艾媒咨 询，我国有半数左右的火锅餐饮企业活不过 5 年，约 3 成的火锅餐饮企业在两年内倒闭。 随着火锅品牌知名度提升，增加行业集中度，中小企业加速出清，叠加出行客流扰动， 近年来火锅店倒闭率有所下降。2）外部环境扰动下，龙头逆势扩张，但亦有挑战。据 Frost&Sullivan 数据，2017 年我国火锅餐厅行业 CR5 为 5.5%，其中海底捞以 2.2%独占 鳌头。2020 年海底捞市占率逆势至 5.8%，过去几年海底捞把握行业出清机遇，逆势扩 张。但龙头在快速扩张同时亦面对挑战，如海底捞加速展店下叠加出行客流扰动亦面临 压力，当前积极调整。

3.1. 连住利益，锁住管理，打造强大管理体系

连住利益：员工与门店，门店与门店之间形成利益共同体。1）“计件制”和“师徒制” 连住员工与门店：多劳多得激发员工工作积极性，师徒制绑定员工和门店业绩，实现“人 才裂变”到“门店裂变”；2）“家族制”连住门店与门店：门店之间形成家族，家族内部 消息互通，利益共享，形成利益共同体。 餐饮行业长期存在人员流动率较高的痛点，而高流动率也使得公司不愿用心培养服务人 才，薪资低、晋升无望、不受尊重等一系列原因进一步加剧人员流动，由此形成恶性循 环。“把人当人看”是海底捞面对这一痛点给出的答案，这个“人”不仅仅是顾客，更是 追随自己的员工，海底捞通过完善的连住利益机制应对这一痛点：

1）计件制薪酬体系提供高于同行业的薪资水平：餐厅员工薪酬与每名员工的工作量密 切相关。计件薪酬制度衡量从顾客进入餐厅到离开期间餐厅营运过程中的每项任务（包 括服务及食物准备），餐厅员工的薪酬明确根据执行的具体工作量计算，例如服务的客人 数量、清洗的餐具数量及送达的菜品数量。相较于更常见的基础工资+提成的形式，计件 制多劳多得，提升员工积极性，个体差异度更大，在竞争中创收。2021 年末海底捞共有 146584 名员工，员工成本 148.75 亿元，平均薪资达 10.1 万元/年。

2）清晰的奖惩、晋升机制创造公平机会，让员工看到未来成长：绩效评估：任何餐厅绩 效评估的最重要标准之一为顾客体验，其他重要标准包括员工努力程度及食品安全。总 部每季度对门店进行考核仅以顾客满意度和员工努力程度作为 KPI 指标，而不考核门店 经营或财务指标。公司每个季度一般都会委派至少 15 位神秘嘉宾到每间餐厅就餐并对 他们的体验评级，包括服务质量、服务员的敬业程度、食物质量、餐厅环境。评审结束 时神秘嘉宾向餐厅提供 A、B、C 三种评级。店长负责对员工进行绩效评估及晋升。公司 上市后新增 D、E 两级，D 级会收到三个月观察期提示，E 级会直接淘汰门店经理。晋升 路径：海底捞绝大多数店长都是从初级员工做起，历经初级、中级、高级等 10 多个岗位 轮岗，升至大堂经理乃至店长，这一路径通常需要四年时间。这种晋升机制保证了管理 层具有丰富的一线经验，不会脱离实际，确保餐厅正常运转，同时让员工更加理解并认 同“双手改变命运”的企业文化。海底捞大学计划保驾护航，作为领导层培养计划，为 高级员工提供师徒培训、线上线下培训，培训范围涵盖工作内容、心理素质、职业素养 等各方面。

3）权力下移，给予员工高度自主权，提升认同感及尊重感：海底捞给予员工高度自主权， 除标准化服务外，员工可自行决定怎样为顾客提供更贴心的服务，且员工将提出的方案 提交总部后有很大可能被采纳并全门店推广，如最初的提供手机保护套服务。海底捞一 线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权，只要员工认为有必要，就可以给客人免 费菜品甚至免单。领导放权，给予员工高度信任，这对于大部分底层员工是极大的认同 和尊重，会激发其责任感，为公司的效益付出努力。

4）师徒制和家族制组合拳，“家”的概念打造利益共同体：

师徒制：师傅和徒弟有福同享有难同当。每一位员工在加入时均获配一位师傅，师 傅为新加入徒弟提供一周入职培训，并在其职业生涯过程中定期提供指导及支持， 餐厅员工由店长评审及提拔。店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟， 徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。徒弟管理的门店如果出现质量问题或被 评为 C 级，师傅也会受到相应惩罚。店长负责提名参加海底捞大学候选人，若课程 结束时候选人未通过评估，则店长及其被提名人必须支付被提名人所参加培训课程 的费用；若店长未能通过绩效评估并被免除经理职位，则其师傅及师爷将受到财务 惩罚。在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟、徒孙是否获得成功直接相关。

因此，店长不仅具有充分的动力管理好其门店，还坚持公平公正的原则，尽可能多 地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。因此，师 徒制是海底捞自下而上发展战略的核心，从而实现裂变式增长。

家族制：区域内餐厅与其邻近餐厅会形成抱团小组，通常由 5 至 18 家餐厅组成（通 常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的师 傅）担任组长。抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店并进行落后店辅导。抱 团小组内餐厅因分布在同一地区，共享信息、资源，共同解决区域问题，从而通过 自我管理，提高整体管理效率及透明度，实现区域由下至上的区域支持职能。每个 组长需制定出本抱团小组的长期发展计划，涉及当地新店开拓、人才培养、新抱团 小组裂变等。

5）后勤保障解决后顾之忧：海底捞提供人性化关怀，福利制度完善，例如：在四川简阳 建立海底捞寄宿学校，专门为员工解决子女的教育问题；每个月给领班以上员工及优秀 员工父母一份工资，强化公司干部和员工对家的责任感；提供良好的宿舍环境，通常步 行 20 分钟以内且有专人负责打扫卫生。 锁住管理，总部控制系统性质风险。前文提到，海底捞将权力下放，给予下属管理层和 基层员工高度自主权，给予店长较大的门店经营自主权，如门店员工聘用、解约、晋升、 折扣、个性化服务等，但在总部自上而下统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和 可选服务，实现“锁住管理”。

1）门店考核及食品安全风险管理。由总部执行门店考核，评价 A、B、C 三个等级，严 格的考核制度及程序对于在维持有效的风险管理的同时实现持续快速扩张至关重要。 2）控制核心管理职能。总部有效控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、 信息技术及供应链管理等，以保障标准化，规模化增长。总部会强制要求于各城市或地 区开设新门店，直至该城市或地区门店的 10%翻台率处于低位，甚至产生亏损。此项战 略规划由总部全权决策和推动，尽管与部分店长的利益存在冲突，但不会因店长的意见 而改变，而总部则为受损店长统一提供补贴。 3）可供选择的指导与支持。教练团队会根据门店需要提供指导和支持，以确保门店质量 的一致性。公司允许门店自主选择教练团队，而总部教练的薪酬则与整体利润的增长量 挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持。

持续推进和打磨门店管理体系，因时制宜调整管理体系。海底捞发展早期是“总部-大区 经理-小区经理-店长”管理模式，在最初扩张阶段，大小区制度在帮助海底捞强化管理、 把控风险发挥了作用，但随着门店规模的进一步扩大，如三层架构带来的决策程序过多、不能及时与终端门店形成互动等弊端开始显现。2016 年，海底捞将大区和小区裁撤，进 一步下放权力。自此之后，权力下放也成为了海底捞的核心。同时，为弥补大小区取消 后留下的空间，在门店的基础上设置“教练”，指导门店运营，引入“计件工资”和“末 位淘汰”。此后，为解决同一区域间的门店数量增加带来的协调问题，海底捞在 2016 年 该模式下，权力下放、助力海底捞进入加速发展阶段。步入 2018 年，公司进一步诞生家 族长制度，将同一区域的 5-18 个门店组成一个抱团小组，设立家族长制度，实现门店与 区域的利益捆绑，家族长对于家族内门店的管理水平和经营绩效承担责任。

3.2. 以服务树立品牌形象，供应链优质，产品不断打磨

3.2.1. 极质服务下海底捞品牌形象深入人心

在初期火锅提供的产品、口味较为同致化的前提下，怎样实现差异化，打造独特的品牌 形象是每个企业面临的问题，海底捞给出的回答是——极致服务。 好员工成就好服务，员工自发性提供的服务更有效。海底捞长期以来奉行的就是员工成 就服务，顾客在门店用餐，直接接触的就是一线员工，因此只有确保一线员工从内心深 处自愿提供贴心服务，顾客感受到的服务才是最有效的，为此，海底捞采取了上文提及 的一系列“连住利益，锁住管理”措施，最终目的就是确保员工能够真心实意服务顾客。 虽然顾客满意度并无通用的标准，但公司给予店长及服务员大量自主权，从而激励员工 提供令顾客倍感温暖及得到真诚关注的服务以确保海底捞能够满足每名顾客的独特要求， 赋予相对高的自由度后，每个人均有可能充分发挥其内在的创造性；同时对各餐厅进行 严格的餐厅绩效评估，顾客满意度是评估标准的最重要因素。在这些措施下，海底捞的 人效高于同行业其他公司，2021 年海底捞营业收入 412.89 亿元，人均年创收 28 万元。

技术赋能服务提升。1）引入平板计算机，使顾客可以更快、更准确及自动化下单，同时 门店可以借助该自动化下单系统了解会员下单喜好及其他，作为公司根据顾客偏好提供 其他个性化顾客服务的基础和平台。2）设计及安装自主研发的通风系统，以消除火锅的 气味。3）海底捞 APP、公众号服务：推出具备在线预定、外卖点餐和堂食取号功能的海 底捞 App，优化消费体验。根据弗若斯特沙利文，海底捞是中国首家推出自营火锅外卖 服务的火锅店品牌，顾客可通过外卖热线、微信公众号、海底捞 APP 以及第三方网上餐 饮外卖平台订购，所有外卖均由海底捞员工完成配送。配送人员在到达后为顾客准备餐 桌，为每份外卖订单免费提供小吃以及含有口香糖和发带的包袋，以便顾客改善就餐体 验。顾客也可选择带有锅和电炉以及餐盘和餐具并由配送人员服务，配送人员会在就餐 后收取这些物品。

3.2.2. 供应链优质，注重产品品质，坐稳后方

通过完善的机制、高频的检查、持续数字化保证食品质量安全。餐饮企业的核心长久以 来都应该是产品，虽然火锅品类通常无法做到产品的独一无二，但食品质量安全却应是 最基本的要求，尤其对于海底捞这类连锁品牌，一旦出现食品质量安全问题，会对品牌 形象产生难以估量的影响。海底捞通过以下几点保障门店食品质量安全：

详细和标准化的质量控制措施。海底捞在总部层面制定超过 50 个标准程序规范餐 厅运营和供应链，从采购到食品加工、库存、物流等各方面，并与高质量供货商建 立稳定的业务关系，以获得市场上最高质量的食品配料。

清晰的问责制度。店长和员工对食品的安全和质量负责。有食品安全事故的餐厅被 自动评为 C 级，店长有被革职的风险。对餐厅员工实施积分制度，员工不遵守食品 安全程序时被扣除积分，会影响其薪酬及职业发展。

频密而广泛的检查。在餐厅层面，公司每天根据 60 种以上的食品安全、卫生及质量 控制政策及程序进行检查，详细到以不同方法清洁不同类型厨具的指引，每种食材 上餐前的检验标准，甚至洗手间的清洁时间表。公司经常对供货商进行突击检查， 内部会对食材配料进行各类测试，并与第三方合作进行其他更加复杂的测试。

升级的餐厅设计及科技。餐厅有开放式厨房及视频监控系统，顾客可实时通过平板 计算机视察厨房活动。智能厨房也有助在厨房处理食材和保持卫生方面流程更加一 致。

内生产业链坐稳后方，助力公司长期发展。海底捞在早期就意识到火锅行业缺少稳定且大型的供应商，因此提前布局供应链，陆续在底料、食材加工、仓储物流、装修设计、 人力咨询、火锅外送、信息技术等各个方面成立公司且逐步成长为较成熟的企业。目前 海底捞已形成的关联公司包括颐海国际、蜀海集团、蜀韵东方、微海咨询、红火台网络 科技、海鸿达、海晟通等，大部分公司已经能够服务于海底捞之外的其他公司，这为海 底捞后续发展提供有力支撑。对于关联方而言，向海底捞销售的产品毛利率与价格都更 低，海底捞具有一定采购优势。同时关联企业的布局使得海底捞能够保持较高的存货周 转率。

引入外部供应商，分散风险。2015-2021 年海底捞向前五大供货商采购金额占采购总额 比例分别为 63.3%/68.2%/81.7%/38.4%/29.9%/42.8%/36.1%，占比下降的主要原因 是公司上市后引入外部供应商，分散风险。2017 年以前公司前五大供应商均为关联方， 逐步引入外部供应商后，到 2021 年前五大供应商中已有两家非关联方，且前五大供货 商采购比例逐年降低，以减少对关联方的依赖，但前三大供货商始终为蜀海集团、蜀韵 东方和颐海国际。

3.2.3. 注重产品推新，迎合当代潮流

注重产品推新，迎合当代潮流。相较于绝大多数火锅店一成不变的锅底和菜品，海底捞 的推新频率颇高，在菜品创新及融合上做到极具特色，同时迎合当代年轻人喜好，推出 网红产品，每次推出新品都能在各大网络平台掀起一股潮流。1）锅底：海底捞会根据不同地区饮食习惯推出地区特定菜单，除官网上公布的经典锅底外，还有如广州海南地区 的牛肉汤锅底、青椒锅底、参鲍鸡金汤锅；天津、山东地区的鸡汤豆花锅底等。2）小吃： “餐+茶”概念近几年爆红网络，海底捞推出“9.9 元 DIY”奶茶，一经推出便在各大网 络平台爆火；3）周边产品：海底捞不定时推出周边产品也吸引了很多潮玩收集者的关注， 海底捞会员商城上新自制环保袋、袖套、便利贴、平板电脑保护套、手账本等。

布局零售并持续孵化新品牌。1）布局零售：前文提到，火锅赛道乃至整个餐饮行业都加 速布局零售环节，顺应当前火热的“单身经济”、“居家用餐”、“精简用餐”等理念。在 火锅品牌中，海底捞是做零售最为成功的一家，关联公司颐海国际凭借海底捞品牌知名 度，销售海底捞火锅底料、蘸料、自热火锅等。2）孵化新品牌：海底捞近些年陆续收购 餐饮品牌并自行孵化部分品牌，也是布局零售的一种方式。海底捞主要通过内部孵化品 牌横向延申，目前已孵化品牌有 U 鼎冒菜、十八汆、捞派有面儿等；外部收购品牌有汉 舍中国菜、Hao Noodle 等。孵化品牌大多数是客单价 20-30 元的快餐，可复制性强、投 入低，海底捞可利用自身成熟的产业链保驾护航、快速切入快餐赛道。但目前来看，各 品牌门店数量极少，横向延申只是海底捞的一种尝试，重心依旧是火锅业务。

4.1. 逆势展店叠加出行客流扰动，有所承压

过往几年，海底捞做出逆势展店决策，以期能够率先抢占市场空间，在出行客流恢复后 收获红利。2020 年新开门店 544 家，2021 年新开门店 421 家，而出行客流受到大环 境影响，逆势开店下各项关键指标（翻台率、客单价、同店数据等）持续有所扰动。 翻台率：翻台率持续下滑。2018 年以前海底捞门店数量相对较少，其凭借出色的服务、 极高的热度吸引顾客就餐，同时等位期间的特色服务增强了顾客的排队意愿，叠加海底 捞延长就餐时间（大部分门店为 9:00 至次日凌晨）甚至 24 小时营业，这些因素都有效 推动门店翻台率在 2018 年达到 5.0 次/天的峰值。2019 年为 4.8 次/天，维持在较高水 平。逆势拓店，翻台率承压，2020 年下降至 3.5 次/天，2021 年进一步下降至 3.0 次/ 天，其中 2020 年/2021 年新开餐厅翻台率仅为 2.8/2.4 次/天。

客单价：2020 年以前持续提升，2021 年小幅下降。海底捞定位于火锅中高端市场，客 单价位于 90-120 元区间。虽然近几年火锅市场客单价呈现上升趋势，但中高端火锅市场 门店数量仍有限，根据餐宝典，火锅门店客单价 90 元以下为主流。海底捞在 2019 年 /2020 年/2021 年客单价分别为 105.2/110.1/104.7 元，得益于公司在 2020 年实行涨价 策略，出行客流影响下客单价不降反升，但涨价策略下消费者接受程度有限，因此公司 在 2021 年推出优惠活动，导致客单价有所下滑。

4.2. 积极调整力争突破瓶颈，展店空间仍存

公司在 2019 年制定了快速扩张政策，过往几年逆势展店，导致部分门店选址失误、优 秀店经理数量不足，同时也出现过度相信连住利益的 KPI 指标、企业文化建设方面出现 不足、公司组织架构变革未能适应当时公司规模和发展体量等问题。海底捞在面临问题 时做到了及时纠错，2021 年 11 月实施“啄木鸟计划”，意在去除病症突破瓶颈。后续 2022 年公司继续优化调整再出发。

4.2.1. 门店调整、启动“啄木鸟”与“硬骨头”计划

2021 年关停若干海底捞餐厅，经营改善可见。2021 年 11 月，公司宣布实行啄木鸟计 划，根据公司公告，至 2021 年 12 月 31 日，已有 260 家海底捞餐厅在计划下永久关闭， 32 家餐厅暂时停业休整。2022 年，公司因啄木鸟计划，继续关闭 50 家门店。餐厅关闭 的原因包括：（1）部分商业区尚未达到成熟期，长期客流量相对较低；（2）经营业绩不 理想，业绩提升需要更长周期；（3）附近的海底捞餐厅密度高。2022 年中报显示，啄木 鸟计划期间，公司经营数据明显改善。2022 年，在国内多地出行客流扰动下，海底捞餐 厅整体翻台率为 2.9 次/天，基本与 2021 年持平，“啄木鸟计划”提出的区域化管理体系 有效地持续管控餐厅质量。

短期启动“硬骨头”计划。在“啄木鸟计划”初见成效之下，公司于 2022 年决定重新经 营因 2021 年“啄木鸟计划”关停的部分门店。2022 年，公司硬骨头计划恢复经营门店 48 家。国内防控政策松绑，公司经营的客观环境转暖，且硬骨头计划释放出开店重回积 极的信号，当前，公司部分硬骨头门店计划尚未完成恢复营业，预计 2023 年在外部环境 改善下公司将陆续恢复关闭门店。

4.2.2. 管理机制及激励机制进一步理顺

持续推进和打磨管理架构，再启用大小区模式。公司于 2021 年重新规划了门店运营业 务管理层级，再启用“大小区管理”模式，明确了各级别工作内容、工作目标、考核标 准和奖惩机制。截至 2021 年，公司共有 15 位大区经理负责海内外各区域门店运营，大 区经理由原区域统筹教练和资深家族长选拔而来，负责统筹管辖区域内门店拓展、工程、 定价、门店评级等工作。大区经理下设家族长负责管辖范围内的门店，原有小区经理岗 位已和家族长岗位合并。重新启用的“大小区管理”模式下，有利于在外部环境变化较 大的背景下进一步加强管理。

从激励机制上进一步优化，着眼于现有门店质量提升。2022H2 公司对公司薪酬结构做 出调整。其中店长级别以上的员工薪酬，过往薪酬由相对较高的底薪+师徒孙三代的门 店利润分红，现调整成相对较低的底薪+高比例的门店分红，分红主要来源于自己管理 的门店，且所管辖门店需达到内部 KPI 指标（如 B 级及以上），重心放在改善和提升已有 门店的经营情况，而不是开新店（以往从徒子徒孙店中能拿到较高分红）。通过上述薪酬 体系的调整，公司最终希望达到员工利益与公司的利益共享，同时也能适度降低员工固 定成本。

此外，公司重建和加强职能部门，进一步强调企业文化，完善培训机制。各职能部门对 各自的岗位描述和职责范围进行了梳理，邀请家族长和店长讨论职能部门的具体规定， 共同商讨职能部门如何能更有效地为门店运营赋能，从而产生公司前后端的协同效应。 同时为员工的发展提供更明确清晰的指导，基于师徒制明确一线服务团队、门店、家族 等体系各成员的责任和义务，让员工在工作中感受到来自公司、伙伴的支持和帮助。

4.2.3. 门店效率提升，拓展多元化收入渠道

公司不断对于门店效率进行优化提升，对于单店员工优化，预计公司层面盈亏平衡翻台 率下降至约 2.5。公司适当优化员工数+多元化用工方式，优化单店人员数目。此外，公 司在 2022 下半年也引入灵活用工模式（按翻台率配置门店人手），增加外包员工的引入， 公司持续致力于对于人员成本进行优化。我们对于单店模型进行敏感性测算，在公司翻 台率为 2.5 次/天时，门店端经营利润率约为 8%-10%，预计扣除总部层面费用，公司层 面能够实现盈亏平衡。在公司对于人员持续优化下，降本增效效果持续兑现，在翻台后 续恢复下，有望释放业绩弹性。

持续多元化收入渠道。海底捞迅速打通线上线下流量，统筹全国各地门店与“捞点好货” 自有平台，以及第三方外送平台实现对接。使门店可根据市场需求和防疫政策，灵活切 换线上线下运营状态。同时，门店端全面展开私域流量运营，以社群沟通的方式积极满 足顾客用餐需求。2022 年 6 月中旬，海底捞成立社区营运事业部，通过对海底捞内部和 外部资源的整合，形成了“外卖+社群+直播+线上商城”的社区运营模式。为消费者提 供堂食之外的多变化的餐饮服务，同时也丰富产品供应。目前公司已经推出了包括火锅 套餐、冒菜、小龙虾等形式多样的外送服务。同时把已有的线上平台，加上新设的一些 线上平台，包括自营的海底捞 App、捞点好货小程序以及外部多个第三方的外送平台和 社交平台，全方位的推广售卖捞派系列的一些生鲜产品，也包括海底捞品牌的一些方便 食品。持续专注于堂食服务之外的多元化餐饮服务创新，部署“到家+到店”核心战略， 探索和满足餐饮消费新需求。

4.2.4. 产品创新持续推进，毛利率有所提升

2022 年公司对于产品上新策略有所调整，研发体系有所变革。1）制度变革方面，进行 了采购、研发、营销的一体化整合；职能优化方面，大区不再承担产品研发职能，由总 部统一管理。2）2021 年底海底捞发布“区域上新+全国上新”双轮驱动的全新产品规 划，宣布海底捞将从全国、区域双体系推进产品上新，从锅底、菜品、小吃及体验等全方位的创新，且保持全国至少一年两次的上新节奏。2022 年，产品端的布局逐步落地， 其推出的多款产品都在提升拉新和增强复购方面，作用明显。2022 年 1 月/6 月/11 月， 海底捞进行三次全国性上新。其中 2022 年 1 月，公司推出共七款产品，包含真香锅、 海底捞羊肉天团、一口脆嫩豌豆尖等，涵盖锅底、菜品、小吃三大品类。2022 年 10 月 底，海底捞举办秋冬新品线上发布会，一次性推出 11 款全国性产品，涵盖了锅底、菜 品、小吃、饮品四大品类。新品表现亮眼：2022 年 1 月份上架的“真香锅”“一盘吃不 够的内蒙草原羔羊肉”“精品肥羊”等新品销售情况出色。3）毛利率持续有所提升。在 产品创新、考核机制等等调整下，公司 2022 年实现毛利率 58.42%，同比+2.52%。

4.2.5. 未来展店空间仍存

展望未来，预计海底捞中国内地门店数量空间近 2000 家。海底捞已经在全国各线级城 市形成成熟单店模型，储备店长数量充足，可支撑海底捞继续展店。但考虑到海底捞门 店面积大（通常为 800-1200m2），在选址上存在限制，且海底捞高度统一的极致服务依 赖员工培训，对公司管理能力提出挑战，快速展店下管理半径扩大的压力已经显露，因 此通过测算理论门店密度方法，保守估计海底捞全国门店空间近 2000 家，其中三线及 以下城市 1100+家，大有可为。 测算假设主要有以下几方面： 1） 海底捞各人均消费在 90-120 元区间，消费者偏好受消费能力影响。假设海底捞在不 同城市实现的门店密度与当地人均 GDP 直接相关。 2） 海底捞当前在北京布店已经较为成熟，故以北京门店密度为测算基准，门店数参考 窄门餐眼，与人口时间对应，可能存在微小误差。 3） 火锅口味偏好存在一定地域差异，在嗜辣地区尤其是川渝地区竞争激烈，可替代性 较强，故此类城市给予门店密度一定折算比例。 4） 计算公式： 理论门店密度=该市人均 GDP*北京门店密度/北京人均 GDP*折算率 城市理论门店数=城市常住人口*理论门店密度 基于以上假设，保守估计海底捞全国门店空间 1963 家，其中一线城市 255 家，二线城 市 570 家，三线及以下城市 1139 家。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）