沃尔玛百货有限公司成本管理问题与对策研究

第1章 绪 论

1.1研究背景及意义

1.1.1研究背景

在企业的成本管理中，一般包含成本的预测、决策、核算、控制、计划、分析与考核等多种职能。在现在互联网发展迅速的时代，企业在不断创新变革的同时，如及时发现成本管理存在的问题，找出对应的措施，才能为企业的发展保驾护航。

1.1.2研究意义

沃尔玛百货有限公司是一家全球连锁巨头，经过50多年的发展，沃尔玛已成为全球最大的私营雇主和连锁零售商。它多次荣登《财富》500强榜单，并被当选最有价值的品牌。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、中型超市等。1996年，沃尔玛正式向中国扩张，一直在中国本土化进程不断探索前进，但是，近年来的发展也面临合规的压力、诚信经营、盈利能力、供应商关系、政府关系等诸多问题。然而，沃尔玛在中国市场越成功，销量越大，成本管理就越重要。优秀的成本管理可以大大提高沃尔玛的经济效益，对沃尔玛的盈利能力和竞争力起到关键作用。通过本课题的研究，希望能对沃尔玛在经营过程中高质量地开展成本管控和建设有帮助，不断完善成本管理策略，一定程度上能帮助沃尔玛在激烈的市场竞争中稳步成长和发展，帮助沃尔玛在中国市场中实现商业价值的最优化。

1.2 文献综述

1.2.1国内研究现状

中国企业成本管理研究发展缓慢，研究集中于作业成本管理、战略成本管理、环境成本、质量成本及目标成本。1950年代开始，研究方向主要集中在成本核算原理与方法、成本管理目的。1980年代开始，研究方向主要集中在成本核算、成本管理基础性理论以及国外成本管理相关理论的引入。1990年代至今，传新型研究受到重视，陈柯从基本理论到应用理论对战略成本管理进行了系统的分析；林万祥、肖序构建了环境成本管理的理论框架。

1.2.2国外研究现状

成本管理理论发展于19世纪20年代后期，英国第一次工业革命时期，就出现了真正意义上的成本会计，这一时期出现了以实际成本法为主的成本核算方式，设计出了制造成本法的初步模型。20世纪20-30年代形成了标准成本管理制度的形成时期。1954年，英国管理学家德鲁克发表了《管理实践》，并首次提出目标管理的概念。1950年代后期，诞生了变动成本法。1970年代开始，研究步入战略管理阶段，并越来越成熟。在《正确计算成本才能做出正确的决策》中，卡普兰首次提出作业成本法，并在后续发表的文章中作出分析。1998年有了战略成本管理模型，英国教授罗宾·库伯认为其核心是基于作业的成本核算。

1.3研究方法和内容

1.3.1研究方法

1.资料研究法。本文以沃尔玛（中国）百货有限公司为研究对象，通过各种渠道去搜集企业偿债能力分析方面的研究文献，并投入时间对于这些研究文献进行整理整理分析，从中汲取对于本文写作具有重要指导意义的思想、观点，以更好的提升本文研究结论的正确性。

2.实证研究法。根据案例沃尔玛（中国）百货有限公司历年的财务报告、财务数据，来进行企业偿债能力的实证分析，以更好地明确从哪些地方着手来增强企业的成本管理能力。

3.调查法。系统搜集沃尔玛百货有限公司成本的相关资料，对企业成本管理有全面的认识。

1.3.2研究内容

本文首先阐述成本管理的相关理论，包括采购成本控制及供应链管理、人工成本管理、存货成本管理。然后就研究对象——沃尔玛（中国）百货有限公司的经营管理现状，运用文献研究法和调查法对相关数据资料进行搜集、分析，找出沃尔玛（中国）百货有限公司在成本管理中所存在的问题以及形成问题的原因，进而为沃尔玛（中国）百货有限公司提出优化成本管理水平的相关策略，提高企业盈利水平。

第2章 相关成本管理的基本理论

2.1人工成本管理的相关理论

2.1.1人工成本的基本概念

在我国，按照原劳动和社会保障部颁发的劳社部发[2004]30号文件规定，人工成本包括：职工工资总额、 社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出等七大项目。

2.1.2人工成本管理的内容

人工成本一般是指企业能负担的薪酬资金等等，企业支付给职工的薪酬使员工价值得不到体现，员工的劳动力就得不到保证，也会导致人才的流失。综合来看，人工成本管理是否合理，应该由企业的薪资支付能力、企业成本战略、企业经济效益和通货膨胀水平为基准来衡量。

具体体现在以下几个方面：

1.企业的薪资支付能力。企业支付的薪酬与同行业其他企业对比，如果各项指标低于同行业，则会导致劳动力的流失；企业支付的薪酬与当地市场行情对比，得出的数据会在政府信息上公开，对企业的人工成本管理有重要影响。

2.企业成本战略。在市场经济体系中，人工成本管理在企业总体战略布局中有着突出作用，保证人工成本管理与企业发展步伐一致，是企业迈向成功的重要保证。

3.企业经济效益。企业经济效益深刻影响着对职工工资的支付能力，企业的经济效益如果能顺应市场的变化发展，在市场竞争中稳定发展，人工成本管理水平也就有了相对可靠的经济后盾。

4.通货膨胀水平。企业对职工工资的支付能力与物价水平是有直接挂钩的，通货膨胀水平会促使企业对职工工资的支付能力随之变动，影响着企业的薪酬体系的构建和变动。

2.2采购成本控制及供应链管理的相关理论

2.2.1采购成本控制及供应链管理的基本概念

对采购成本进行控制是指企业根据一定时期内既定的目标和相应的采购预算，对采购环节中可能形成的一切费用进行优化调整，通过对采购中各个环节产生费用进行严格的计算，确保在采购预算内完成该时期的采购目标，从而从源头上实现企业利润。供应链管理是指对整个供应链进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。

2.2.2影响采购成本因素分析

影响采购成本形成的因素有如下几个方面：

1.在采购环节，采购信息流从最终客户端 向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了 需求信息出现越来越大的波动，这种因素增大了企业生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。

2.供应链的管理。供应链中的供应商的适配度，采购的产品的品质的匹配程度、采购的数量合理性，产品价格的普适性，采购时间的合理性，运输费用的合理性等等都会影响采购成本管理。

2.3存货成本管理的相关理论

2.3.1存货成本

存货成本是存货在订货、购入、储存过程中所发生的各种费用，以及存货短缺造成的经济损失。一般包括购置成本、订货成本、储存成本以及缺货成本。进行存货成本管理时最核心的问题是如何确定最理想的存货数量。

存货成本的核算方法可以分为以下四种：

1.先进先出法：在系统的操作上，操作人员进行系统录制时根据成本价格自动筛选，单位成本价格不可修改，销 售时会计人员只需录入销售数量，无需录入成本单价，电脑系统会自动生成销售价格。

2.个别计价法：又称“分批认定法”，即以每一批存货收入时的实际单价，作为该批存货发出单价，期末按每批存货收入时的单价计算。

3.加权平均法：依据本期的期初存货结余和本期存货数量与购买存货成本价格，在月末系统上对全部存货进行一次加权平均价格计算，计算出每月发出的存货成本总额与剩余库存成本价格。

2.3.2存货成本管理

存货成本管理，是我国企业生产经营中必不可少的环节，其过程分为设计阶段、物资采购阶段、生产管理阶段，具体包括如下几点：

1.在设计阶段管理目标成本。为了从源头上形成“削减支出”，企业管理者必须有效地提高成本管理的技术实力，并保持成本管理在市场竞争中的优势。

2.在采购物资的阶段，对计划成本进行成本管理。计划成本在实际的采购过程中起着标准的作用，借助这一标准，我们可以分析采购物料价格的变化趋势，从全局上控制采购成本，为企业管理者把握采购机会。

3.在生产管理阶段对企业制定的标准成本进行考核。应用相关技术把之前制定的成本标准放在实际发生的成本中作对比，借此反映各期成本的控制水平，加强相关的成本管理。

4.构建企业成本管理组织架构。在实务中，通过对标准成本、计划成本与目标成本这三种成本管理方法进行探索分析，相三者互融合，形成适应企业组织架构、发展进程的存货成本管理模式。

第3章 沃尔玛成本管理现状及问题

3.1沃尔玛概述

沃尔玛创立于1962年，而后从一家不起眼的小店铺初步发展壮大，20世纪60年代，“Wall-Mart”商标第一次出现，在20世纪70年代于美国上市，70年代末公司的营业额超过了10亿美元，在80年代末，诞生了第一家山姆会员店，同年，沃尔玛的企业卫星系统开始在全美推广，自此成为了全球零售业的领头人。1993年，沃尔玛成为全球销售额最大的500强公司中的第一家，沃尔玛在2018年再次荣登《财富》美国500强榜单，巩固了其作为零售巨头的地位。

1996年，在全球化经济趋势下，沃尔玛进军中国市场，沃尔玛秉承“追求卓越”、“尊重个人”、“服务顾客”、“诚信行事”的服务原则和文化理念，在中国探索适宜的发展模式，开发符合中国人购物习惯的超市模式，不断创造新的奇迹。

随着近年来中国零售行业的不断发展，零售业之间的竞争越来越激烈且向多元化趋势发展，沃尔玛在中国面临着华润万家、家乐福等巨头的竞争。从零售业的竞争状况来看，商品的性价比是竞争力的重要表现，消费者在选择商品时，同等质量下商品的价格是最为关注的，要吃撑企业的“低成本领先战略”，就要不断优化其成本管理能力，尤其是要建议一套综合有效的成本管理运行模式，沃尔玛进军中国后，在成本管理综合能力上还存在着“水土不服”状况，直接制约了沃尔玛在国内市场的竞争力，因此有必要对沃尔玛的成本管理进行全面的研究，找出不足之处，提高企业成本管理能力。

3.2沃尔玛人工成本管理现状及问题

3.2.1沃尔玛人工成本管理现状分析

沃尔玛目前经营多种形式，包括大卖场、山姆会员店、大型购物广场等等，实行地域管理原则，通过总部（中国支持中心）-大区（华南、华东、华北）-小区-门店四个层次的管理层级，确保营运标准的高度一致性。沃尔玛中国支持中心采用事业部制的组织结构，以营运部作为核心部门，区分不同业态分权管理，下设的门店的营运体系通过店总-副总-主管-员工进行管理。

下面更据相关数据，对沃尔玛员工人员结构、流失率等KPI数据进行分析：

人员结构分析

以上性别、年龄、学历三个方面的各项占比表明沃尔玛人员结构存在以下问题：

（1）性别比例失衡。从图可以看出，女性员工比例远超男性，而超市很多岗位例如资产保护部、鲜食分区、干货区都是有体力要求的，需要男性员工会较多，同时，由于女性员工较多带来的婚产假期也会增多，对门店运营管理带来很大挑战。

（2）年龄结构偏大。从图可知，45岁以上的占比在8%意味着退休返聘人员和临退休人员较多，对日常工作会增加很多成本。

（3）员工平均受教育程度不高。从图可知，大部分员工集中在高中、大专学历，这个占比对于公司内部沟通管理、文化建设、人才梯队建设带来新的挑战。

人员KPI数据分析

由上图，对沃尔玛员工流失率作出以下分析：

全国范围员工流失率较高，一线城市更为集中，招聘难题举步维艰。造成员工流失率较高的原因其一是招聘入职没有把关好，对员工岗位的匹配度和留存概率没有做相应的评估；其次，薪酬待遇较低，工作环境艰苦，工作量大，欠缺对员工的潜能开发，精细化管理程度较低等也是主要原因，因此就会造成招聘成本和相关入职培训成本的上升，间接提高了人工成本。

3.2.2沃尔玛人工成本管理存在的问题分析

1.缺乏合理有效的人工成本预算管理方法

沃尔玛人工成本预算的制定缺乏合理性。该公司把多项业务规划（Business Plan,以下简称BP）合在一起，每年由总部财务部负责，分配至门店。由于在中国的门店数量大，且分布在各个经济层次不一样的城市，总部财务部在现阶段采用经验估算法，对各门店的预算实行强制管理，造成许多门店对预算不适应的情况，不利于门店的经营发展。对于年度BP也存在不合理的地方，对于零售企业来说，每年的第一季度因为恰逢春节等重要节日，员工要求多放假的同时也是全年销售旺季，这时候门店就会需要大量招聘临时工，再加上法定节假日加班等，人工成本会在短期大幅上涨，就会出现第一季度的人工费用超高，第四季度人工费用不足的情况，总部财务部未能根据业务的季节变动需求对全年的BP进行科学的细化调整。

2.对人工成本缺乏精益化管理的理念

我国的零售行业现在普遍面临激烈的竞争、高租金、高人工成本，沃尔玛以“天天特价”而俘获广大消费者的心，所以对人工成本的管理就显得尤为重要，然而，该企业对人工成本管理呈现粗放型的特点，门店员工的薪酬水平的福利待遇在市场上处于中下水平，容易导致优秀的零售人才流失，门店的运营流程常年不变，不利于适应时代发展，直接影响员工的劳动效率。

3.3沃尔玛采购成本控制与供应链管理现状及问题

3.3.1沃尔玛采购成本控制与供应链管理现状分析

沃尔玛在采购上采用集中采购的方式，在全国设立配送中心，由总部统一采购完成后由配送中心分至全国各个门店，其采购流程为：接单——排单——下订单——跟单——结束订单。目前，沃尔玛在中国由三家配送中心供应全国500多家门店，通过车队将商品运送到目的地，在整个过程中，供应商也可以通过共享平台及时知道相关商品的库存情况来来决定是否需要供货。由于中国交通复杂，地域辽阔，增加了物流运输成本。同时，沃尔玛在中国的供应商多达2700家，供应商之间良莠不齐，对供应链的成本管理存在一定的威胁。

3.3.2沃尔玛采购成本控制与供应链管理问题分析

沃尔玛在进入中国后，面对复杂的中国国情，采购及供应链管理环节出现了以下问题：

（1）投资布局上忽略了中低收入消费群体。随着生活品质的不断增加，中等收入者更愿意享受一站式购物的便捷，沃尔玛的“一站式”营销策略和“天天平价”口号，能很好的满足他们的需求，但是沃尔玛在中国目前的投资重点还在购物广场和山姆会员店，社区店的计划还未开展，忽略了广大中低收入人群的消费需求；

（2）与供应商沟通方式不直接。供应商良莠不齐，目前没有很好的体系实现对所有供应商的直接沟通，需要通过中间商进行沟通，增加了采购成本；

（3）自行运输和分配，单一道路运输方式的使用增加了运输成本。在运输上沃尔玛采用自营运输,在中国采取单一的公路运输的方式,由于中国高速公路高收费以及较高的油价使得集中配送的运输成本不降反升。由于沃尔玛车队的车辆都是箱型小货车，运载量很小，且配送中心都在东部沿海地区，如果要送到中西部地区，则配送过程的运输距离非常远，时间久，进而会加大运输的次数，增加了相应的运输成本。

3.4沃尔玛存货成本管理现状及其问题

3.4.1沃尔玛存货成本管理现状

沃尔玛的存货管理模式为适时存货管理模式。这种模式实质上是“在需要的时候，按需要量生产所需的产品”是一种有效利用各种资源，降低成本的模式。实现这一思想的控制方法和原则是：将必要的材料，以正确的数量和完美的质量，在必要的时间运往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就会被减至最小的程度，因此也被简称为“零库存”模式。

2011年至2019年沃尔玛存货情况

2012

2013

2014

2015

2016

8.42

8.31

8.02

8.43

8.91

43.86

43.32

44.90

42.70

40.40

2018

9.13

39.42

数据来源：Wind数据库

3.4.2沃尔玛存货成本管理问题分析

（1）“零库存”模式在现实中运行受阻。沃尔玛采用仓储式经营和零库存模式，为了最大限度的降低库存成本，必然会增加采购运输成本，在采购过程中同样也存在交易成本，降低交易成本的关键在于供应链管理。一般来说，企业的流动资产中很大一部分是存货，这部分价值很高，从表中数据可知，2011年至2019年，沃尔玛的存货周转天数在不断下降，存货周转率则不断上升，说明“零库存”仓储模式在实际应用中发挥了作用，加快了资金回笼速度，但是今年的存货周转率上升速度缓慢，说明零库存模式在实际应用中遇到了困难，存货的运转还是存在一定的问题。

（2）适时存货管理模式和卫星通信系统会增加缺货成本。沃尔玛建立的卫星通信系统是确保其有效订购和分配的基础，但由于每个国家的政策不一样，这颗有着突出作用的卫星不能发挥出真正的意义，以降低沃尔玛存货方面的效率。在这种情况下，使用适时存货管理模式不能降低沃尔玛的存货成本，从而在销售过程中容易出现货物短缺的风险，从而增加了缺货成本。

沃尔玛成本管理问题对策分析

4.1沃尔玛人工成本管理问题对策分析

针对上文所述沃尔玛人工成本管理现状及问题，对策分析如下：

1．建立最优用工模型。针对零售业高峰低谷的经营特点，应该改变目前以全职员工为主的用工形式，加大灵活用工占比，在关键岗位用全职员工，其他岗位多数以灵活用工为主。灵活用工包括非全日制时薪，月薪制实习生、时薪制学生工、月薪制退休员工。加大灵活用工占比，可以有效地帮助企业减少人工成本，缓解人员流失带来的招聘与培训困难现状。

2.通过精益劳动力管理提升劳动生产率。对标准化流程进行科学管理，借助专业的管理工具，实施精益劳动力管理，例如，通过上线人力资源管理系统（HRSR、薪资管理系统、SAP系统等）可以实现对全国门店HR相关数据的及时反馈和共享，极大地提高门店HR及总部SSC的工作效率；落实线上排班系统，该系统会自动根据门店的预算以及人员数据进行合理排班，节约不必要的人工成本。

3.建立人工成本报表制度，与同期财务的损益情况同步，灵活管理人工预算。针对总部财务部无法实际合理安排成本预算，为规范人工成本管理，需要在财务部编制的财务报表外联合人力资源部门共同建立反映人工成本指标的报表制度，并与同期财务的损益表同步下放到门店，帮助门店更好的把控人工成本预算。

4.2沃尔玛采购成本控制与供应链管理问题对策分析

根据上文所述，提出以下应对对策：

1.对于采购人员，通过定期的绩效考核,分离相关职责等方式,杜绝采购人员为个人利益从事舞弊行为而增加成本。对于需要采购的商品由采购部统一进行采购,付款的审批人与寻求供应商、索价人员相分离,货物的采购人与货物单的验收人相分离、业务员与做账员相分离等。采购路线上，应加强与当地优质供应商的合作，生鲜农产品可考虑本城供应，既保证生鲜的新鲜，又能减少长途运输成本。

2.与供应商形成长期稳定的互惠合作关系。长期稳定的合同关系对于维护高质量供应商是重要途径。应当设置合同形式针对不同层次的供应商进行合同的管理，用稳定长远的方式与加强供应商合作，获得供应商更多的优惠，从而实现采购成本管理。同时，合同的续签和管理交由专人负责，从总部到门店形成垂直管理体系。长期稳定的合作关系，也可在门店紧急缺货的时候直接和供应商联系，由供应商从当地仓库直接调货到门店，解决缺货问题。

3.杜绝中间商，合理预算采购成本。通过系统优化加强与供应商的之间联系，杜绝在于供应商的合作中加入中间商，减少之中的成本，对于知名品牌例如惠宜、可口可乐公司的合作，应采取集中大批量批发采购，从而降低从中的物流成本，保证自身采购成本的合理性。

4.3沃尔玛存货成本管理问题对策分析

1.实现当地货物配送或储存，降低运输成本。目前，沃尔玛在中国的配送中心只有天津和深圳两处，供应货物造成很高的配送成本，这就需要沃尔从当地或者就近选取合适的供应商，这样既保证了配送的高效性，也降低了配送的成本，另外，门店也可选择就近的地点作为外仓，以保证配送的高效性，一旦门店货物出现缺货，就可及时供应。在外仓的选址上也要考虑租金等成本，保证其低于运输成本。

2.加强管理存货总成本。在管理存货总成本时，可采用ABC分类法，使比例保持在7：2：1，这样的比例下，需求量大的商品门店有充足的存货，而需求量较少的则到大区的仓库，最少的由全国配送中心配送，加强UPC系统的跟踪使用，保证存货信息的及时完整，保证安全库存管理。

总结零售业是为利润行业，成本管理尤为重要。沃尔玛作为一家有着百年发展历史的零售业巨头，于1996年进入中国后，一直在中国本土化进程不断探索前进，但是，近年来的发展也面临着多方面的考验。对人工成本管理，出现了员工性别比例失衡，年龄结构偏大，员工平均受教育程度不高，全国范围员工流失率较高，同时，缺乏合理有效的人工成本预算管理方法，缺乏精益化的人工成本管理理念；在采购成本控制与供应链管理上，沃尔玛在投资布局上忽略了中低收入消费群体，与供应商沟通方式不直接，采用自营运输配送，单一的公路运输方式，增加了运输成本；在存货成本管理上，“零库存”仓储模式在现实中运行受阻，JIT存货管理模式和卫星通讯系统增加了缺货成本。

面对上述种种成本管理问题，本文尝试性提出了一些解决对策。面对成本管理问题，建立最优用工模型，加大灵活用工占比，可以有效地帮助企业减少人工成本，缓解人员流失带来的招聘与培训困难现状；通过精益劳动力管理提升劳动生产率，借助专业的管理工具，实施精益劳动力管理；建立人工成本报表制度，与同期财务的损益同步灵活管理人工预算。面对采购成本控制与供应链管理问题，应针对采购人员，应当建立有效的绩效考核机制；与供应商形成长期稳定的互惠合作关系，加强合同的把控管理；杜绝中间商，合理预算采购成本。加强存货成本管理，则需实现当地货物配送或储存，降低运输成本运用ABC分类法、UPC系统，加强管理存货总成本

由于关于零售业的成本管理研究资料较少，再加上近年零售业发展变化大，以及个人学术水平有限等各种原因，本文存在着很多不足之处，选取沃尔玛作为研究对象，却未能取得很多数据方面的资料，未能进行更为深入细致的分析。最后从整体来看，由于现阶段掌握的知识能力有限，对分析方法的运用不熟练，所以分析的深度不够，希望在今后的学习生活中不断提高，对成本管理有更深刻的认识。

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致 谢

在本论文完成之际，谨此向我的论文指导老师致以衷心的感谢和崇高的敬意！老师在论文写作期间，不辞辛劳的给我的论文写作予以指导和帮助。本论文离不开老师的悉心指导，老师以她渊博的知识、广阔的视野、循循善诱的指导方法和研究的奉献精神为我从选题，明确研究方向，并且在后期一步步引导我走向成功，在接受老师知道的这段期间，将成为我学习理论和努力钻研会计知识的动力。

其次，我还要衷心感谢我的工作单位，十分感谢公司的领导和同事支持我学业的完成，为我全面认识企业，取得各项数据提供了多方面的支持，包括各位主管、副总，他们用自己的实际经验为我指点迷津，为对策的现实可行和建设性提供了保障。

另外，我还要感谢我的父母、家人，还有其他的亲朋好友对我学业的关心、支持和理解。

最后，感谢曾经教育和帮助过我的所有老师们，也衷心感谢为评阅本论文而付出宝贵时间和辛勤劳动的专家和教授们！

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