沃尔玛的企业战略分析报告

1、重庆邮电大学移通学院企业战略管理课程论文 企业战略管理课程论文题目: 沃尔玛的企业战略分析报告 学 生 姓 名：吕雪 潘鹏飞 代云波 向春娅专 业： 工商管理 班 级： 456班 学 号： 2012211373 2012211405 2012211391 2012211456指 导 教 师： 李丹 成 绩： 摘 要 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国财富杂志全球500强企业中居首。在市场经济迅速发展的今天，沃尔玛作为美国零售业的巨头一直以低成本优势

2、占据着美国甚至全球零售市场的大半河山。作为低成本优势的贯彻者，我们有必要对沃尔玛的低成本战略进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。【关键词】沃尔玛 战略管理 创新 战略分析 战略定位 目 录第一章 沃尔玛企业简介1 第一节 沃尔玛成立背景及发展历程1 第二节 沃尔玛公司的宗旨2第二章 沃尔玛外部环境分析 4 第一节 沃尔玛的宏观环境PEST分析4 一、政治和法律分析4 二、经济分析4 三、社会和文化分析 6 四、技术分析 6 第二节 沃尔玛的行业环境分析（波特五力分析）7 一、行业新加入者的威胁7 二、现有竞争者之间的竞争程度8 三、替代产品的威胁 8 四、购买商讨价还价的能

3、力8 五、供应商讨价还价的能力8 第三节 沃尔玛的竞争环境分析9 一、 经济增长与需求支撑9 二、零售市场的竞争强度9 三、消费者的差异10 四、其他利益相关者的差异11第三章 沃尔玛内部环境分析 12 第一节 资源12 一、有形的资源12 二、 无形资源13 第二节 能力14 一、快速高效的物流配送中心14 二、有效地信息收集系统14 三、评定员工的能力14 第三节 核心竞争力15 一、顾客需求管理15 二、 供应商关系管理 15 三、物流配送体系管理15 第四节 沃尔玛的SWOT分析 16 一、优势（Strengths）16 二、劣势（Weaknesses）16 三、机会（Opportun

4、ities）16 四、威胁（Threats）17第四章 沃尔玛企业战略实施现状及存在问题分析18 第一节 沃尔玛业务层战略实施现状及存在问题分析18 第二节 沃尔玛公司层战略实施现状及存在问题分析18第五章 对沃尔玛企业战略及其管理的建议 20 第一节 企业战略及其管理的建议20 第二节 对企业战略定位目标方面的建议21 第三节 对企业战略选择方面的建议21 第四节 新战略的各个关键要点23 第五节 实施新战略所需要的资源23结 论24-IV-第一章 沃尔玛企业简介第一节 沃尔玛成立背景及发展历程沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州

5、成立过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达6734亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在财富杂志95美国最大企业排行榜上名列

6、第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。2011年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19 亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2014年，沃尔玛公司以4762.94亿美元的销售额力压众多石油公司而再次荣登财富世界500强榜首。 1950年山姆·沃

7、尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“WalMart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。 1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。 1985年美国著名财经杂志福布斯把沃尔顿列为全美首富。 1987年在德州加伦市开设了第一家综合性百货。 1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场（Super Center）。 1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。 1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的276%。 19

8、94年正式成立国际业务部，专门负责境外事务。 1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。 1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。 2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。 2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应

9、商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。 2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。成功收购好又多商业发展有限公司，沃尔玛总共耗资约10亿美元，将好又多101家门店全数纳入靡下。 2012年4月，推出了一种名为“现金支付”（PaywithCash）的新功能。允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。6 2013年3月，有人预计沃尔玛在线销售额有望超过90亿美元。第二节 沃尔玛公司的宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提

10、供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原浅析沃尔玛公司企业战略管理是沃尔玛针对不同的目标消费者

11、，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。第二章 沃尔玛外部环境分析第一节 沃尔玛的宏观环境PEST分析一、政治和法律分析（一）国际政治因素（Political Factors） 不断完善的环境保护制度，以及政策上越来越开放的国际化自由贸易制度都为超市行业的发展提供了良好的发展环境，跨国零售企业也进一步加快了进军中国市场的步伐，总之，绝大区域相对稳定的政治环境为国际自由贸易打下了良好的基础（二）国内政治因素（Political Factors） 第

12、一，党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架：包括规范市场主体的法律、调整主体关系的法律、完善宏观调控的法律、保证社会发面的法律四部分。 第二，政府的管制和管制解除；从1999年宪法第二次修正后，加入了支持多种所有制共同发展的条款以及发展社会主义市场经济。 第三，特殊的地方及行业规定；在经济开发区内对各种产业的有特殊优惠，同时各个地方政府也为吸引外资制定了各种优惠政策。 第四，进出口限制随着这会发展、经济进步，各种高科技术产品的进出口限制大大减小。 第五，世界性公约和条款；自从2001加入WTO后，加快了全球化的步伐，为国际投资提供了更好的投资环境。 第六，政治环境；从1978年

13、后，我国政治局面稳定，相关各项政策齐全，政府也鼓励、引导非公有制经济发展。二、经济分析（一）经济环境 第一，1996年，沃尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前，沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等截至2010年8月31日已经在中国20个省和直辖市的103个城市开设了191家商场，拥有员工50000人。 第二，中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种

14、条件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。 第三，中国市场近几年发展非常快，沃尔玛的增长尤为迅速，过去几年都是双位数字的增长，这要感谢中国政府推动消费的经济政策中国政府出台了很多政策鼓励内需、消费，再加上收入增长快的因素，这是宏观政策上的有利条件。沃尔玛非常看好未来中国消费品的零售市场。在未来5年(2010)中会寻找更多的机会，开更多的店，服务更多城市社区，提高顾客生活品质。 第四，沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。沃尔玛美国首席执行官比尔·西蒙

15、表示，“我们相信我们的低价策略将继续得到认同，因为各个家庭将针对薪金减少以及汽油价格升高而作出调整。我们认为沃尔玛美国业务的潜在健康度不错，销售趋势类似于我们在过去几个季度所展示的。 第五，沃尔玛的“合规文化”一直是其赖以生存的根本。但在海外市场上，该“合规文化”在扩张压力以及适应市场环境的过程中被弱化了。 第六，销售增幅慢于预期，主要是因为收入税退税延迟。 第七，众所周知，中国的零售市场竞争异常激烈，是全球经营难度最大的市场之一。沃尔玛除了要面对家乐福、乐购、麦德龙等第一梯队的外资零售商，还要面对日本、韩国和台湾地区的零售商。此外，市场上大量的本土竞争对手也在步步紧逼。 第八，很多时候，沃尔

16、玛的商品以低廉的价格著称。但在中国，大街小巷到处可见各种小商店与小摊贩，顾客购买低价产品的选择非常之多况且，在过去一段时间内，整个新兴市场的经济增长有所放缓。第九，近期围绕沃尔玛的不外乎：关店、裁员、“特批销售”这些负面关键词，而美国的媒体也频频爆出沃尔玛美国店由于人手不够导致假日期间货架空置严重。这些负面关键词，也频频爆出沃尔玛美国店由于人手不够导致假日期间货架空置严重。但是2013年沃尔玛全球净销售额超过$1350亿，由世界第三强上升到第二。（二）沃尔玛面对中国经济大环境的应对措施 沃尔玛中国方面也表示，沃尔玛在中国的发展政策不会改变。“目前，沃尔玛在中国开店390多家，未来三年开店100

17、家的计划不会改变。”沃尔玛中国相关负责人表示。2013.2在关店的同时，沃尔玛亦在集中力量大力拓展其在三四线城市的布局。未来3年内，沃尔玛计划在中国新设110家新址，其中包括大卖场、山姆会员店以及配送中心。重构线下卖场，能否在电子商务领域发力，众所周知，中国的电商市场较为特殊，经过几年的快速增长后，淘宝、天猫、京东、苏宁易购等已几乎形成了“赢者通吃”的局面。虽然1号店连年的交易额增长较快，但其仍未能实现盈利。换言之，1号店还没有完全建立起独立的生存能力。三、社会和文化分析（一）人口因素 中国人口众多，特别是东部沿海地区的一二线城市，人口带动的社会需求也很大，因此沃尔玛在中国零售市场的发展前景很

18、乐观，目前在国内已开设近400家的超市。（2） 消费心理 沃尔玛注重顾客的需求与心理，强调诚信原则，将顾客定位于“公司最大的老板”，制定三米微笑原则，尊重顾客服务顾客，并逐渐形成这样的企业文化。四、技术分析（一）降低成本系列方法在物流配送中心的应用 快速高效的物流配送中心，配送中心采用的作业方式。（二）物流信息技术的应用建立全球第一个物流数据的处理中心，物流应用中的信息技术。（三）“无缝”供应链的应用 沃尔玛采购操作程序主要特点： 第一，拥有自己完善的采购物流链； 第二，全球性采购，中心统一配送控制； 第三，电脑信息全方位的中心控制系统； 第四，虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与

19、终端销售完整结合； 第五，便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低； 第六，系统完整性强，资源供给性安全稳定； 第七，对周边的行业规模性配套设施系统要求高； 第八，环境适应度较缓。第二节 沃尔玛的行业环境分析（波特五力分析）一、行业新加入者的威胁 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。作为零售业，一个进入门槛相对比较低的行业，如果只是想要要在市场上分得一杯羹，那么它的进入门槛是相当低的，然而如果想要像沃尔玛一样实现世界范围内的连锁经营，那真是难上加难。进货成本是零售企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本，必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商

20、业的规模效应。沃尔玛采取中央采购,尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势；买断进货，并固定时间结算。大大降低进货成本,赢得供应商的信赖；沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况及时安排生产和运输。由于效率的提高,供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、

21、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。所有分店的电脑都和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要2天的时间,而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。然而维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。此外，强大的配送中心和通讯设备作技术支撑；严格控制管理费用；仓储式经营；减少广告费用，天天平价，让利于消费者。沃尔玛在成本控制方面的水平项目沃尔玛行业平均水平进货费用（占商品总成本的比例）3% 4.55%

22、 由分销中心供货比例85% 5060% 补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天管理费用（占总销售额的比例）2% 5% 商品损耗率1.2% 35% 。二、现有竞争者之间的竞争程度 现有竞争者之间经常采用的竞争手段有价格战、广告战、引进产品及增加对消费者的服务和保修。由于沃尔玛在成本控制上的努力，它的成本有极大的竞争优势，沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。顾客对在沃尔玛所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款；沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大；自有品牌商品的生产厂家都经过严格的

23、审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。沃尔玛“一站式”购物，可以是消费者在店中一次购齐所有需要货品。沃尔玛现在中国最大的竞争对手是家乐福，然而家乐福中国的名声并不是太好，2001年初，家乐福涉嫌非正当途径进入中国市场，向中国政府道歉，放慢开店的速度。家乐福采取的方式。从供货商手里找钱，如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，不太注重长远利益和搞好与供应商的关系。三、替代产品的威胁 作为全球最大的零售商，其提供的商品几乎都是日常消耗品，并且其品质优异，种类齐全，加上价格的优势，替代品的威胁

24、很小。四、购买商讨价还价的能力 沃尔玛作为最大的零售商，面对的购买对象是普通的终端消费者，其购买量一般较小，讨价还价的小，此外超市都是明码标价，沃尔玛的天天平价也对消费者有很大的吸引力。五、供应商讨价还价的能力 沃尔玛作为最大的零售商，其进货量相当巨大，供应商不想失去巨大的市场，和供应商讨价还价的能力大，进货价格达到了最低，成本优势明显。 第三节 沃尔玛的竞争环境分析1、 经济增长与需求支撑 根据上文的分析,不难发现,沃尔玛的竞争范式要求其必须迅速扩大规模,大量增加店铺数量,这就要求有相当的需求支撑。如果零售商不巧进入了一个经济长期停滞或增长非常缓慢的国家,一般而言,其成功的可能性不会太大。沃

25、尔玛在德国的失败在很大程度上与德国这些年来长期低迷的经济密切相关,就连德国国内的媒体也认为沃尔玛来的不是时候。也就是说，在一个增长有限的、本土零售商都很难获利的市场中,外来竞争者实力无论多么强大,都很难有所作为。显然,中国、巴西、墨西哥和印度的发展空间要大得多,所以,中国和包括巴西、墨西哥在内的拉美地区已成为沃尔玛的扩张重点。与此同时,沃尔玛正在努力游说印度当局,允许其进入印度开店。考虑到发展中国家内部巨大的地区差距和贫富差距,可以肯定,发展中国家一些核心城市的消费开支增长率必定比这些国家的整体增长率要高。因此,选择发展中国家有着巨大的扩展空间。二、零售市场的竞争强度 一国零售市场的竞争强度在

26、很大程度上决定了该国零售商盈利的可能性和盈利程度,这也是波特式分析框架的精髓。影响市场竞争激烈程度的因素主要有两个:一是直接竞争对手间的竞争,二是东道国供应商的实力以及供应商与零售商之间的纵向关系。（1） 直接竞争对手:竞争与制衡 直接竞争对手的数量和实力必然影响一国零售市场的竞争强度。直接竞争对手不仅包括所进入国家与地区的本土零售商,而且还包括已进入和即将进入的外资零售商。在德国、日本和韩国,不仅本土零售商实力强大, 而且这些零售额巨大的市场早已成为各跨国零售商激烈争夺的场所。实际上,沃尔玛在德国长期亏损的一个重要原因就在于其面临着德国本土零售商强大的竞争,而在一些经济比较落后的发展中国家(

27、如中国、巴西、墨西哥) ,本土竞争对手的实力一般都不强大,但这并不等于其零售市场的竞争不激烈,这些国家无一例外都是各大零售商跨国扩张的重点或热点区域。此外,直接竞争对手之间的关系也影响着一国零售市场的竞争强度。各竞争对手尤其是各跨国零售巨头之间存在着严重的利益分歧,跨国零售商的大规模进入使各国竞争对手的数量大幅减少,但是,市场上剩下的每个对手都非等闲之辈,在各跨国零售集团和极少数本土零售商的实力和规模基本相当的情况下,竞争会更加激烈,零售业在位企业数量的减少不一定能够降低竞争的激烈度。各零售巨头之间内在的利益不一致和必然存在的竞争必将对零售商竞争优势的跨国扩展产生制约作用。虽然从“集体理性”的

28、角度来看,勾结与合作有利于这些零售商的整体利益,但各零售巨头更多地是从“个体理性”出发,从而使竞争变得更为激烈。近些年来,沃尔玛、家乐福和麦德龙等大型零售商之间在全球范围内正展开全面竞争,并经常互相牵制。（二）制造商的力量与组织程度 制造商的市场势力是影响零售商竞争优势跨国扩展的另一个重要制衡因素。随着大型零售商的跨国扩张,大多数制造商在与跨国零售商讨价还价时将处于劣势地位。但,少数拥有著名品牌的大制造商的力量却日益强大,很多企业有相当规模的业务对外发,这实际上强化了零售领域的竞争。 虽然少数拥有著名品牌的大制造商更容易与跨国零售商形成某种合作或联盟关系(如沃尔玛与宝洁之间的联盟) ，但现实中

29、也不乏大零售商和大制造商之间发生正面冲突的事件。例如,2004 年中国出现的“国美格力风波”就是迅速崛起的零售商与拥有著名品牌的制造商之间矛盾激化的结果。而且,面对零售商日益增强的市场势力,一些制造商已经开始尽量使自己成一个更接近消费者的企业,即准零售企业。所以,零售商竞争优势的扩展必然在相当程度上受到大制造商的制约。虽然很多中小型制造商正逐渐演变为大制造商或大零售商的外围企业或“卫星企业”,但无论在理论上还是在实践中,中小型制商仍然是与大零售商抗衡的一股重要力量。三、消费者的差异与顾客的亲人关系是沃尔玛竞争范式的要件之一,在进入一个国家的零售市场时,认真研究顾客微妙的购物习惯、购物需求、购物

30、心理是沃尔玛竞争优势得以顺利扩展的重要前提。在很多情况下,外资零售商必须向本土零售商学习,否则将会使竞争优势大打折扣。实际上,在美国之外的很多国家,消费者并不习惯规模太大的商店,其冰箱容积和狭小的住宅没法存放太多食品和商品,人们往往不习惯大批量购买商品。很多家庭没有私家车或交通状况不佳,不习惯到位于郊区的商店购物,还有诸多消费习惯和心理也会对零售商竞争优势的发挥产生重大影响。四、其他利益相关者的差异（一）雇员差异、人员成本与竞争优势 一方面与员工的伙伴关系是沃尔玛竞争优势的重要源泉,但另一方面沃尔玛对人员成本尽可能地压缩也是其竞争优势的重要来源,这显然是存在矛盾的。反对建立工会和经常加班在一定

31、程度上可以做到“双赢”,但是,目前各国对这两大“秘籍”的反对声浪越来越大。不难预料,沃尔玛在今后的扩张过程中将越来越难以抵制工会的建立,强令加班也将越来越困难。例如,德国人很看重休假和正点下班,但沃尔玛却经常强令员工加班,这不符合当地法律,也不符合民情,必然影响到企业的竞争力和向心力。最近被中国媒体高度关注的有关中华全国总工会支持在沃尔玛建立工会的事件也在一定程度上表明,沃尔玛原有的一贯反对建立工会的强硬态度不得不有所缓和,而这必将对沃尔沃竞争优势的扩展产生一定影响。（二）政府:规则与竞争的公正性。 作为很多重要竞争规则的制定者和监管者,各国政府对零售商竞争优势的跨国扩展有着非常重要的影响,主

32、要体现在两个方面: 一是竞争规则在各国之间的差异性,二是竞争规则的公正性。一些零售巨头之所以难以在其他国家顺利发挥竞争优势一个重要的原因就在于其不太了解这些国家的竞争规则,或者对不同于母国的竞争规则的重要性估计不足。企业之间的竞争,其规则必须是公正的。如果东道国存在一个公正竞争的制度环境,则其对零售商竞争优势跨国扩展的影响只是中性的。既不会特别有利于其竞争优势的发挥，也不会有损于其竞争优势的扩展。但是，在一些发展中国家，存在典型的外资饥渴症。与跨国零售集团相比,这些国家的本土零售商在资金、人才、组织能力和管理经验等诸多方面均处于明显劣势,这就是所谓的“不平等”竞争。实际上,这完全是市场经济中的

33、正常现象,即绝大多数竞争都是不平等的。在这种情况下,市场经济有可能维持一种“公正”的竞争格局。但是,在很多发展中国家,我们看到的往往是对本土零售商不公正的竞争规则。本土零售商原先就处在不平等的地位,这样的竞争规则将导致其与外资零售机构在竞争地位上的差距进一步扩大,而且难以扭转。第三章 沃尔玛内部环境分析沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界财富五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将就其内部环境分析一下沃尔玛的成功。第一节 资源 一

34、、有形的资源 （一）财务资源 沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的，正如它在中国市场的发展.沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。 （二）组织结构 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，他们又领导者36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设3-4个地区经理；最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外还有2为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。虽然沃

35、尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。 （三）自然资源 沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到商店。因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为150-200个商店进行配货。商店的位置不管多么远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；所在地区再将相应的订单发回分销中心。沃尔玛自己拥有的由3000多辆卡车和12000多辆拖车构成的运输队使得在沃尔玛销售的全部商品中，85%是用过自己的分销系统运到每一个商店成为可能。 二、 无形资源 （一）人力资源 沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政策留住人才、发展

36、人才、吸纳人才。沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝贵的资源。沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下班之前把当天的问题全部解决，绝不拖到第二天。沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给员工平等竞争机会，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普通员工，这是因为沃尔玛的人力资源政策：沃尔玛强调“诚实”，每个沃尔玛的同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展；保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本，每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织到市级医院进行体检，确认无任何传染

37、性疾病之后方可聘用，若发现有患遗传病者立即暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗；沃尔法不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训，帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。（二）名誉资源沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元；1988年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商；沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品

38、牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。沃尔玛建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。 （三）管理系统 每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。可以根据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，对这些数据进行分析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改进订单处理、货物运输、通信和物流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。第二节 能力一、快速高效的物流配送中心沃尔玛

39、可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周才能补一次活；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。这得益于沃尔玛的“不停留送货”供货系统：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商品货架的“无缝”物流。二、有效地信息收集系统 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔

40、玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商品的销售、订货与配送保持同步。沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。 三、评定员工的能力星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能力有想法的员工分享心得，事实上

41、沃尔玛最好最有创造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分成、奖金、股票折买等办法充分调动员工的创造力和积极性。第3节 核心竞争力 沃尔玛的核心竞争力在于其低价战略，供应链的管理是其中的重中之重，其卓越体现在以下四个方面：一、顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”

42、等是公司对每一个员工的要求。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。 2、 供应商关系管理 与供应商和谐的关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源，同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面，供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，只在店内造成更吸引、更专业的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软

43、件支持。在位供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制定一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。三、物流配送体系管理 “配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好，那就是配送中心。”沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说。高效的配送中心，迅速的运输系统，先进的卫星网络，连锁经营的流通组织，其特堵的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。 4、 供应链信息系统管理 信息共享是实现供应链管理的基础，有效地供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆·沃

44、尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。第4节 沃尔玛的SWOT分析一、优势（Strengths） 第一，沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 第二，沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张(例如，它收购了英国的零售商ASDA) 第三，沃

45、尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。例如, 在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 第四，沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。二、劣势（Weaknesses） 第一，沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。 第二，沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注

46、于某一领域的竞争对手存在劣势。第三，该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。三、机会（Opportunities） 第一，采取并购或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大区等特定市场。 第二，沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。第三，沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。四、威胁（Threats） 第一，沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。 第二，沃尔玛的全球化战略使其可能在其业

47、务所在国家遇到政治上的风险。 第三，多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因是生产外包给了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，恶性价格竞争是一个威胁。第4章 沃尔玛企业战略实施现状及存在问题分析第一节 沃尔玛业务层战略实施现状及存在问题分析 1、购货环节采取向工厂直接购货,统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本(沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略.使采购成本降低了2%6%) 2、存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货(在沃尔玛各店铺销售的商品中,87%左右的商品由配送中心提供,库存成本比正常情况下降了50%) 3、在运输环节,沃尔玛自身拥有

48、车队,有效地降低了运输成本(沃尔玛各店铺从向总部订货到实货补货,仅需2天,而竞争对手需要4至5天才能实现补货一次.据沃尔玛自己的统计.沃尔玛的商品运往商店的成本,即进货费用占商品总成本的比例只有3%,而竞争对手则需要4.5%5%) 4、日常经费管理环节进行严格控制(在行业平均为5%的情况下,沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%)第二节 沃尔玛公司层战略实施现状及存在问题分析首先，虽然沃尔玛都是采用的连锁经营管理模式，相对与在国内做的比较成功的家乐福注重单店的模式来讲，沃尔玛所采用的是高度集权的连锁经营模式，这种模式的特点，决定了沃尔玛在业务上实行高度的规范化和标准化管理，在组织结构上以

49、集中管理为主，分散管理为辅的模式。种管理模式下员工面临两种选择，一是按规定办发挥的空间不大，局限性比较强，另一方面对于新人才的晋升也就不合理了，劳动强度高，时间长，这些都决定了行业的流动率比较高是一个普遍现象，普通员工全年流动50%，甚至70%以上已经不算什么新闻。而但事实上沃尔玛管理人员还是一般营业员的人员流动都非常的多。其次，供应链管理影响低成本战略的实施。沃尔玛一直秉持的直接从厂家进货，以减少供应链中间环节、降低成本的理念在中国遭受了不小的挫折。在美国，沃尔玛推行直接从厂家进货的原则，把原先供应链里中间商的利润环节直接让利给最终消费者，使其“天天低价”策略得以实现。但是在中国，传统的分销

50、渠道已经根深蒂固，加上中国制造商分布广、数目多、规模小，这一点无疑是行不通的。沃尔玛本以进货成本低廉而知名，却被中间环节多出来的成本抵消了，而这反映的正是供应链管理的问题。同时它在供应商的问题上也出现了很多问题，供应商提供的产品都是沃尔玛有强烈的要求，使得供应商在利益上的利益最小化甚至有的供应商无法正常供货。最后，沃尔玛面临真正的挑战还是业务迅速扩张带来的人才大量需求，尤其是在劳动力资源，特别是管理层人才资源非常匮乏的二、三线城市。理论上，随着沃尔玛在全国各地的开店，为在各地来到北京、上海、深圳等大城市打工的员工有一个回家乡发展的机会。但事实上，人对选择生活城市的因素是多方面的，环境、居家，小

51、孩教育等已经是主要考虑的因素，是否在家乡已经不重要了。在二、三线城市管理人员的成长还需要相当长的时间。 第五章 对沃尔玛企业战略及其管理的建议 第一节 企业战略及其管理的建议战略管理是当代企业管理中重要的组成部分，其主要是指企业根据外在条件和自身状况制定相应的目标，并实现该目标的过程。而如今像沃尔玛这一类的企业在促进国民经济的发展中扮演着越来越重要的角色，其发挥的作用也越来越巨大。随着市场经济体制的完善与飞速发展，沃尔玛面临的生存压力也日益增大，不可否认，这种现象与沃尔玛本身的特点有关，但另一方面也与企业缺乏恰当的管理战略的指导存在很大的关系。所以对沃尔玛的管理战略进行全面、细致的研

52、究迫在眉睫。1、实行“专而精”的经营战略，塑造企业独特的核心竞争能力古语云：“知自知彼，百战不殆”。沃尔玛要想在大企业掠夺市场的形势下，得以生存并有所发展的话，就必须充分认识到自身和大型企业各方面的差距。由于中小企业在人员、规模、资金、管理方面都处于劣势，要想在大企业已牢牢掌握的市场上有所作为是不现实的，所以中小企业必须清楚地了解哪些产品是大企业不能卖或不愿卖的，要活跃在大企业无力或无心涉足的领域，学会在这些领域中求得生存和发展。唯有这样才可以绕开与大企业针锋相对的局面，才能在激烈的市场竞争中立于不败。 2、建立居安思危的企业文化、培养员工的忧患意识在竞争激烈、变幻莫测的市场经济大环境中，每个

53、企业中都遭遇挫折和危机的可能性。为杜绝“死于安乐”这种现象的发生，沃尔玛必须建立居安思危的企业文化、培养员工的忧患意识，做好全方面的危机应对工作。只有这样才能有备无患，才能防止企业在危机面前束手无策。 3、变更企业组织机构，强化人力资源管理“战略决定结构，结构追随战略”。所以企业在进行战略管理时要充分考虑到组织结构与战略的协调和配合问题。唯有两者配合默契，才能促进企业实现战略目标。目前，我们的中小企业主要家族企业，企业的重要职位都是有家庭成员担任，家族外部人员得不到十足的信任、在企业管理上没有实权、很难对企业的管理发挥作用，这就导致企业的管理效率低下；另一方面，我们中小企业的现代化管理观念、管

54、理意识落后，对人才在企业发展方面发挥的重要作用认识不足，因此缺乏有效的人才引进、培养机制，奖励机制不健全，人才严重流失。所以企业必须建立、健全人才选拔机制、分配机制、完善的激励机制，这样才能留住优秀人才、才能提升企业的竞争实力。 4、完善财务管理体系为了进一步提高企业的成本控制，沃尔玛应该建立、健全成本会计制度，科学、合理地确定成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围，规范成本核算的程序。在竞争越发激烈的今天，沃尔玛要想得以生存并有所发展，就必须注重企业整体的战略。为此，企业一方面要从自身情况出发，寻找自身存在的问题，并采取适当的措施来完善管理战略；同时也需具备明锐的洞察力、发现市场新的需求

55、、充分发挥自身优势、针对目标市场展开进攻，从而得以发展壮大。总而言之，企业必须制定符合自己特色的战略并坚定不移的执行，才能保证企业越发强大。第2节 对企业战略定位目标方面的建议 企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。 总体来说，无论是社会经济、还是技术、环境，包括政治法律等宏观因素，都是朝着有利于超市零售业行业发展的方向变化的。特别过去的二十年，随着经济全球化越来越快的步伐，中国发展的脚步日益加快，结合沃尔玛公司内部供应链的逐渐完善，人们日益加大的消费水平，都将对沃尔玛在中国地区发展的产生影响，特别是在西南这个经济发展高速的特区。对于沃尔玛公司在重庆等西南地区，应当着重利用特区的优势，结合当地的文化