【调查研究】如何以柜面业务分流形式推动网点转型

分流柜面业务，通过产品的交叉覆盖和服务的改进完善，对客户进行合理的资产配置，鼓励客户使用自助、电子渠道交易，有效提高客户对农信金融产品的认知度和贡献率，而这也正是银行实施产品战略的需要。

目前宁海农商银行业务分流工作情况

（一）目前柜面业务分流整体情况

作为地方性小法人金融机构，目前宁海农商银行共有48家营业网点，各类自助设备113台，在全县每个行政村铺设了助农终端点，同时配有各类自助开卡机、自助终端、网银体验机、自助回单机等自助设备，柜面人员194名，占全行人员比例34%,电子银行替代率为77.33%。截至6月末，宁海农商银行总的柜面业务量为169.17万笔，月均业务量28.19万笔，可分流业务量77.64万笔，月均12.94万笔，柜面业务分流率45.89%。通过自助机具铺设、大堂营销培训、服务流程优化等一系列措施，目前，宁海农商银行柜面业务量环比下降4.99%，同比下10.99%，可分流业务量环比下降17.05%。同时，柜面业务分流也进一步加快柜员的转型工作，会计人员261名(包括信贷内勤11名），共设立柜组131个(不包括弹性柜)，比2016年柜组（145个）减少14个，柜面人员194名（包括请假人员11名，未上柜柜员1名，实际上柜182名），占比34%，大堂经理22名，与去年底相比，柜员人数减少11名，实际分流柜员27名。

（二）柜面业务分流主要做法

1.利用好数据分析。利用大数据，通过数据分析，推出柜面业务分流及转型工作方案，并督促支行根据实际情况提出自身的柜面业务分流及柜员转型方案，有计划、有步骤地开展此项工作。同时下发柜面业务分流表，通过数据分析及对比，对各网点可分流业务、创造条件后可分流业务与柜面业务量进行对比分析，下发整理数据，促进各网点更有针对性的进行分流和营销。同时，通过每个月分流率的比较，也使各网点能够直观地发现进步点及差距，提升各网点分流和营销的积极性。

2.转变柜面服务模式。根据数据分析及日常的管理经验，柜台设置“固定化+弹性化”，倡导“忙时上柜、闲时营销”的方式，共撤销柜台8个，设置弹性柜台18个。弹性柜员闲时充当大堂经理，进行外出营销、宣传等工作，今年，通过此举的开展，行总部的七台移动终端已无法满足支行上门营销的需求，也实现了业务办理前移、业务辅导前移、客户体验前移、优质服务前移。

3.增配大堂经理。充分发挥大堂经理在柜面业务分流中的主力军作用。一是在会计人员总体不增加的情况下，通过柜面业务分流，择优选拔了专兼职大堂经理22名（基本都是本行业务能力精、亲和能力强的员工）。目前，全辖各支行、营业部本部基本配备大堂经理，个别由于人员不足，将采取其他方式补充。二是通过外聘专业讲师的方式对大堂经理进行职业化提升培训，并采取培训后实地训练辅导的方式，进一步提高大堂经理的职业化水平。

4.完善员工考核激励机制。将业务营销、业务分流与员工绩效挂钩，将电子银行替代率考核纳入支行行长、会计主管、柜员绩效考核中。同时，加大助农终端点的投入和建设，加强柜员对客户使用助农终端的引导，更好地发挥助农终端点的作用，并修订管理员办法，提升管理员工作积极性，以此进一步促进柜面业务分流。

（三）柜面业务分流存在的问题

1.思想不统一。在推进柜面业务分流过程中，基层存在两种声音，一种肯定柜面业务分流能促进业务发展，而另一种声音则认为柜面业务分流是制约业务发展。后者认为，农信社的发展是通过近六十年的耕耘，与客户建立了深厚的感情，与客户的感情是我们营销的最大动力。但柜面业务分流后或柜台减少后，剩余柜台是否有能力做好柜面服务，是否会产生排长队现象而引起客户的不满等现象，进而导致与客户的沟通、联系少了，感情少了，不能准确把握客户资金的来笼去脉，不能及时发现优质客户及与客户建立感情等。思想上有包袱，有矛盾心理，从而对柜面业务分流工作有抵触心理。

2.客户群体制约。宁海农商银行主要客户群体分布在50岁以上，同时客户大部分集中在农村地区，相对应的电子产品的普及率及使用率不高，引导客户使用电子机具，需要花费较大力气。同时，该部分群体一般都有喜欢使用存折的习惯，认为存折能够比较直观地查看存取明细，从而导致本行存折账户占比较高。另一方面，现有的自助设备都无法支持存折的取现功能，柜面业务分流不理想。

3.大堂经理职能未充分发挥。一是宁海农商银行大堂经理起步较晚，对大堂经理相应职责、考核等未明确；营销、分流意识、方法等都有待于进一步提高。二是出于成本考虑，宁海农商银行的柜面人员核定比较紧张。现二胎开放，柜面请假人员剧增，相应的大堂经理就需承担代班的作用，并且还承担ATM加钞、外出营销等重任，从而出现大堂经理岗位空缺现象。三是考核不理想。由于相应的考核系统不够完善，大堂经理的未专职等，导致考核成真空，从而影响大堂经理工作的积极性。四是柜面人员忽视再次分流的重要性。在柜面业务分流时，一般由大堂经理在客户至叫号机选择业务类型时，提前介入进行分流，但由于现一般网点只配备一名大堂，或大堂不在，未进行分流。而柜员认为客户已经来到柜台，如果再次分流会引起客户反感，甚至投诉，从而忽视向客户进行分流宣传，造成部分客户一直未被分流。

4.机具功能不完善。现宁海农商银行配备的自助机具包括ATM取款机和存取款一体机、自助终端、助农终端、自助回单打印机等，在柜面业务分流中起到决定作用的是ATM自助设备。但在人民银行261号文下发后，5万元（含）以下的转账需24小时到账，小额转账业务量呈直线下降趋势，现基本无客户通过该渠道进行转账。同时，ATM自助设备又不支持存折账户取现,其他如在助农终端上办理各类水、电等各类费用的缴纳，只支持现金缴费，而无各类缴费签约功能等，各类系统功能的不完善，也使柜面业务分流效应体现不明显。

有效开展柜面业务分流工作对策

（一）统一思想，明确方向。柜面业务分流是整个网点转型中的第一步，而且是最关键的一步，只有通过柜面业务分流，将柜员从繁重的柜面操作业务中解放出来，才能促进柜面人员能够更有针对性地进行营销和服务，从而推动网点从“基础服务”向“主动营销服务”转变，提高网点的服务效率和客户满意度，增强网点的产出效能。

（二）人员减负，加大智能投入。银行网点轻型化顺应了互联网金融兴起和社会消费群体向电子化产品转变的潮流。传统的网点面积大、人员多、运营成本高，相较于人工，自助设备在效率性、安全性、精确性、成本控制等方面有着无法比拟的优势，同时现各大银行纷纷都转战手机银行、网上银行等，相对应的客户体验更好，运营成本更低。因此，宁海农商银行的网点应加大对软硬件投入力度，对网点金融设备、机具加快更新速度，同时依靠科学技术的发展，研发更具有体验度的新产品来代替传统的人工服务，将更多的资源投入到产品创新和营销当中去。

(三）优化创新，转变网点营业模式。现一般的银行物理网点，“朝九晚五”的营业时间、“高柜+低柜”的柜台配置、业务类型小而简（小额、简单的存取业务）、柜面服务人员多，营销人员少，从而导致营业网点服务效能不高。因此，要加快网点营业模式调整，结合客户需求及网点实际，确定合适的营业时间，优化柜台配置，业务量较少的网点也可以试行一内一外的营业模式，同时在网点优化劳动组合，引导柜员走出柜台，加强厅堂服务和营销能力，促进柜面业务分流，持续推动网点服务效率、服务水平和客户体验的协调并进。

（四）优化分工、加强岗位联动。一是网点各岗位之间要加强联动，做到咨询、分流、服务各个步骤的无缝对接，大堂经理要注重资源的协调分配，做好第一步分流。二是大堂经理要负责分流业务的指导和业务分流宣传，根据客户需求，引导自助设备交易，以减轻柜面压力，同时大力宣传培训客户对于电子产品功能及运用，提高客户使用电子产品的接受度。三是柜员在办理业务时，向客户宣传业务分流的高效与快捷，也可以转推荐客户到大堂了解电子渠道业务。从而实现在大堂能解决的业务不带至柜面，柜面出现问题大堂协助解决，以此加快柜台办理业务的效率。

（五）整合流程，实现交易渠道多元化。一是针对各类产品、业务，对整个流程进行梳理，尽量减少前台操作事项，实现后台集中化处理，解放柜面人员的操作压力，让柜面人员做好营销、服务工作。二是梳理适合的交易、销售的产品等业务，形成手册化操作，营销指南，并细分至柜员、大堂经理岗位，做到熟练掌握，迅速办理；而对自助渠道印发自助设备产品宣传折页、使用指南；电子渠道形成电子渠道产品一览表及操作手册，在营销电子产品时，向广大客户发放，加深其了解，促进其使用；而对于助农渠道，加大宣传引导，利用其便利性及家门口的银行这一宣传要点，吸引有小额存取款需求的客户，同时加强对助农终端点管理员的考核力度，提高助农管理员的积极性，解决农村金融服务“最后一公里”的问题。

（六）强化考核，提高积极性。一是从行总部到各支行再到网点各个层级要将业务分流纳入绩效考核，适当提高权重指标，让网点柜面业务分流成为大堂经理及柜员绩效考核的重要指标。二是将业务分流出去的业务量还原到网点、再到具体人员，或甚至双倍返还，避免业务分流后柜面业务下降带来收入降低的影响。三是做好各条线的考核工作，发挥行总部的督导作用，对柜面业务分流情况进行每月通报，通报数据精确至网点。通过全方位的考核方法促使全行上下各层级注重分流，狠抓分流，为柜面业务分流工作的开展打下坚实的基础。

综上所述，推动网点的业务功能由交易操作型向营销服务型转变，不仅是硬件功能分区的转变，更要求功能分区下岗位设置的完善。做好柜面业务分流工作，针对不同客户提供不同的渠道服务，有助于发挥网点在服务、营销方面的核心作用，促进网点转型工作的又好又快发展。(浙江宁海农商银行王姣斌)

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