【技篇315】《西方管理学名著导读》之二十一：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》

艾尔弗雷德.D.钱德勒（1918-2007年）是美国著名的企业史学家，也是企业史研究领域的开拓者。钱德勒在美国哈佛大学完成本科学习，其后在第二次世界大战中成为美国海军中的一名军官。战争结束后，他在北卡罗来纳大学获得硕士学位，接着到哈佛大学获得博士学位。毕业后，他先后任教于麻省理工学院、霍普金斯大学和哈佛大学。

在哈佛大学攻读博士学位时，他对美国早期铁路公司的创办的历史产生了浓厚兴趣，促使他投入到美国铁路业大公司的比较研究历史。这奠定了钱德勒的企业史研究方法，那就是占据并吸纳大量的散落在各处的资料，包括企业历史、公司档案、年度报表、贸易出版物和商业备忘录等，然后汇入一种前后一致的可解释的框架内。其对工业变迁的思维方式也是如此，在某一个确定的时间，那些激动人心的事情为什么会发生，为什么以那种形式发生，结果导致了哪些变化？钱德勒试图洞察那些在19 世纪后期至20 世纪早期，能够使美国经济及其公司成功的动力因素，正如钱德勒所看到的，这些关键的因素是铁路的兴起、城市市场的集聚、大生产技术、电力以及内燃机的研发。他得出的结论是，那些成功的公司聪明地控制了开掘了这些力量，并完成了由创业型企业到多分支的、垂直一体化整合的公司。实质上，现代管理型资本主义的创立和发展是美国商业成功的主动力。

工作后，钱德勒继续其对于企业史的研究，并在大学商学院开设了相应的课程。扎实的史料收集，独到的研究视角，研究的史学治学风格，使钱德勒的课程成为商学院中广受学生追捧的热门课程。钱德勒还是一位勤奋的研究者，著作丰厚，一生中撰写了25 部专著，其中最有影响力的是“钱氏三部曲”，包括：《战略与结构-美国商企业成长的若干篇章》《看得见的乎：美同企业的管理革命》和《规模经济与范围：工业资本丰义的原动力》《战略与结构》是钱德勒的开山之作，奠定了其企业史学研究的基本视角和分析框架。他提出的结构追随战略的观点为战略管理理论的学者和实践人员所广泛认同，曾有一位美国经理建议其同事，用2.95 美元买一本《战略与结构》，读后所得的教益来指导公司重组，足以抵得上花10 万美元请求肯锡公司作咨询的效果。

第二次世界大战结束后，西方国家普遍迎来了经济高速增长的时期。由于生产力水平提高、技术进步以及市场范围的不断拓展，企业有很多做大做强的机会，同时也面临许多需要解决的问题。管理人员迫切需要理论的武装。

钱德勒通过以史为鉴的方法，将过去几年间成功企业如何变革的过程展现在读者面，让人们在回味历史中得到启示。钱德勒不仅是历史资料收集整理的行家，更是一位管理学家，他没有止步于资料的陈述与再现，还使用了他独到的管理学分析框架，让读者不得不信服于他的研究结论。正如爱德华·柯克兰在《美国历史学评论》中所说：“据我所知，还没有除此以外的任何一本书，能够把商业史的特点融入经济与一般历史的范畴，但这本书通过大量的案例分析达到了这一目的，使历史学家几乎没有理由说它只适用于杜邦、通用这些大公司。它打开了读者的视野。如果你吃透了这部书，它将改变你头脑中许多固有的东两。”

【主要内容】

全书分为7 章，前后有导论和结束语。导论：战略与结构；第一章：历史背景；第二章：杜邦公司——自治分部的创立；第三章：通用汽车公司——创建公司总部；第四章：新泽西标准石油公司——一事一议的组织结构重组；第五章：西尔斯·罗巴克公司——计划与未计划的分权；第六章：组织创新的比较分析；第七章：多分布结构的扩散；结束语。美国大型工商企业的成长阶段。

一、研究主题与研究假设

当钱德勒开始研究美国企业组织的结构变化时发现，自20世纪初以来大企业组织演变的主要特征，是越来越多的企业采用多部门的组织结构。在这种组织结构下，公司的总办事处（the general office）计划、协调及评估若干分部（即事业部）的工作，并向它们分配必要的人员、设备、资金和其他资源；负责分部的执行经理把处理一个产品主线或服务所必要的职能管理置于自己的统辖之下，对分部的财务状况和市场负责。这就是事业部制或所谓的M 型组织结构，被美国企业界称为“分权”结构。因此，美国企业如何从原来的直线职能结构向多部门结构转变就被钱德勒定义为大企业成长过程中组织转变问题的焦点。

毫无疑问，转向这种新结构的决策是由企业管理者做出的。但历史经验表明，除非受到强大的压力，管理者很少会改变他们日常的惯例和权力地位。因此，创造新组织形式的决策取决于管理者意识到企业面临的紧迫需要和机会，而他们的相应决策就是一个战略问题。于是，钱德勒提出一个战略与结构互动的分析框架研究战略决策导致组织结构变化的过程。战略被定义为“企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源分配”。结构则被定义为“为管理一个企业所采用的组织设计”。基本的假设是结构跟随战略（Chandler，1962）。因此，研究的中心问题是：在什么样的条件（压力和机会）下所产生的企业扩张战略导致了多部门组织结构的出现？

二、四家组织结构变革的先驱企业

该书按照再实施组织结构变革的时间顺序，依次介绍了杜邦、通用汽车、标准石油和西尔斯百货4 家公司。它们被认为是历史的创造者，它们分别创造了事业部制的组织结构。

（一）杜邦公司

杜邦原来是一家主要生产炸药的化工企业，在很长的一段时间内一直保持着家族企业的管理方式，法定的家族首脑自然地成为企业的首脑。杜邦在20 世纪初控制着美国炸药工业近2/3 的生产能力，而且主要集中于少数规模巨大的工厂中。一直到20世纪20年代初，企业的组织结构是标准的直线职能制。总裁和总经理控制着整个决策过程，总部设有法律部、发展部、销售部、财务部等职能部门，总经理管辖着若干工厂。

由于预期战后对主线产品的需求会下降，公司领导人开始采取多样化战略。至1919 年杜邦进入了一系列相关工业（人造草、染料、漆料、化工品、低氮硝化纤维索和人造纤维）以充分利用积聚起来的资源（实验室、销售组织、技术和管理人员以及大量的资金、材料），特别是它在硝化棉技术优势为面的潜力。然而，多样化增长战略给公司带来一系列的管理闲难：总部及其职能部门不得不对处于若干不同工业中的五厂、销售或采购机构与技术实验室进行政策和程序上的协调、评估及计划。原有组织的不适应导致管理上的混乱。由于许多产品线的利润都低于预期的水平，公司成立了专门委员会进行调查。经过分析发现，问题不在于销售，而在于主要依靠职能部门进行管理的组织。虽然每个产品线在每个职能部门中的活动都得到有效管理，但却没有人负责这些活动以保证每个产品线盈利。委员会提出的建议是，把产品而非职能作为组织的基础。但公司领导层，对如何划分职能部门和产品分部的权限问题存在着分歧。正当重组方案搁浅时，1921 年的公司财务年中报表震惊了高层领导：除了炸药以外，其他所有的产品线都出现亏损。在危机

的压力下，重组方案被迅速采纳。杜邦的新组织结构于同年9月开始运行，它包括5个产品事业部和一个由专业人员及总经理人员组成的总部。公司高层经理和大股东组成执行委员会，负责公司整体的战略问题并协调、评估各事业部的工作；公司8个职能部门的专业人员协助执行委员会工作，不再承担行政职责。每个事业部享有经营的自主权，都有自己的职能部们，事收部总经理对本部的财务结果向公司执行委员会负责，其业绩根据资产的问报率来考核。杜邦公司1921 年采用新组织结构后再也没有出现亏损。杜邦的组织变革主要是建立了产品分部，一个除了不是法人而完全类似独立公司的分部，同时完善和调整了已经很强的总部职能。

（二）通用汽车公司

通用汽车的问题与杜邦不同。公司早就设立有若干个自主经营的分部，问题不在于建立分部.而是塑造一个公司总部。早期的通用汽车公司（正式成立于1908年）是由金融家杜兰特一手创建的控股公司。在美国市场对汽车的需求迅速扩张的背景下，他从1904 年到1919 年运用金融手段并购了几十家生产汽车、卡车和各种零件的厂商（包括别克、卡迪拉克、奥克兰、雪佛菜等品牌）。但杜兰特从来不关心企业的内部管理，他既没有建立一个紧凑的组织结构，也没有研究产品结构与市场需求之间的关系，只是一味地扩张。

在这个松散的“联邦”中，各成员企业按照自己的习惯和利益各行其是，在相同的市场上自相竞争，有关工厂扩张、投资、产量和定价等重大决策向杜兰特和各分部的头头们偶尔开会或干脆私下做出，既无组织标准，也无清晰的权威关系和沟通路线。1920 年，无法控制的内部开支和市场需求的变动使通用汽车面临破产的危机，股票价格剧跌，杜兰特被迫退休。被新董事会挑选出来负责重组通用汽车的人是后来名垂美国企业管理青史的斯隆（Alfred- Sloan）。导致任命斯隆的原因是他早些时向董事会提交的一份“组织计划”，在得到批准后，公司的重组按斯隆的计划于1921 年初开始实行。它在实践中的主要内容是，（1）按市场档次划分产品事业部，第一个是最昂贵的豪华卡迪拉克，接下来的是别克，然后是奥克兰和沃尔兹，最后是雪佛莱（另外还有卡车、零配件和加拿大通用汽车三个事业部）。斯隆的战略是通过为不同收入水平的消费者提供相应档次的产品，使通用汽车占领所有的市场，即“为每一个钱包和用途都生产一辆汽车”。同时，这种划分明确定义了事业部之间的界限，使它们为特定价位的市场生产相应的产品而不再自相残杀。（2）建立一个被加强的公司总办事处和一系列控制系统协调与监督各事业部的经营。为控制库存，各事业部的生产建立在对未来4个月的销售预测上；只有在公司总办事处批准后，事业部才可以采购供应品。投资的分配通过程序，根据金额限量由相关领导批准。各事业部的现金流量由总办事处同意控制调配；全公司采用统一的会计标准、程序和方法。在这个基础上，公司总办事处的财务人员采用了一套方法通过数字（投资回报率）来控制和评估各事业部的业绩。"分权"体制由此而生，公司高层领导专注公司长远的战略问题并对公司的资源进行分配和协调；各事业部享有日常经营的自主权，其业绩由公司总办事处通过数字控制和考核。经过几年的实验、修改和磨合，新的组织结构运转良好。1924年到1927年，通用汽车的汽车市场占有率从18.8%上升到43.3% ，并从此稳居领导地位。这个组织结构以后基本未变。

（三）新泽西标准石油公司

到20 世纪20 年代中期，新泽西标准石油公司（以下简称新泽西）也遇到了杜邦和通用汽车早些时遇到的相似管理问题。新泽西是洛克菲勒创建的标准石油托拉斯（美孚）在1911 年被美国最高法院裁定违反反托拉斯法拆散后所保留下来的公司。被保留下来的新泽西是一个主要在国内生产国外销售的企业，以炼制照明用的煤油为主，而原油供应和产品销售都依靠其他企业。

当时石油产品的市场结构正随着电力和汽油发动机的普及而发生急剧变化，对煤油的需求减少，对汽油、润滑油和其他燃油的需求量大增。为了适应市场的变化，解决原油供应和被拆散后的功能单一问题，新泽西从1912 年起的基本目标是降低公司资源在炼油部门的集中度，而更多地配置在石油工业的其他部门。这个战略导致了向后并购油田和向前建立运油船队的纵向合并，相应的投资使新泽西的资产总额从1912 年的约3. 7 亿美元增加到1925 年的约13.7 亿美元回

但新泽西所继承下来的组织结构越来越不适应企业的增长。在多样化的增长战略下，油田数量和产品加工虽不断增加，附属的部门和l办事机构越来越多。制造部门越来越难以协调从采油到炼油的生产流程，国内销售、出口和同外生产等部门倾向于从各自需要来规定产品流量。虽然新泽西的领导层中已经有人提出组织改革的建议，但是到1925 年发生存货危机，才迫使公司付诸实施重组方案。公司成立协调部和协调委员会，成立预算部和预算委员会以加强财务控制及程序。这两个部门的建立加强了董事会、职能部门、子公司和下属单位之间的联系，更有效地动员公司内部的资源，加强了对国内市场部、制造部和国外贸易部的协调。但决策的委员会制度使公司高层主管人员过多地集中于日常经营，很少关心战略问题。1927 年原油生产过剩危机的压力促使新泽西进一步重组。为了控制原油产量并降低成本，实行部门行政酋长负责制。同时，把集中于总部的职能下放到运营企业，在那里建立职能部门。这种努力终于开始使新泽西向现代多部门的“分权”体制过渡。但由于公司领导人始终没有一个全面的计划，再加上1929 年大萧条的冲击，新泽西的多部门结构直到第二次世界大战后才真正有效地运行。标准石油公司的组织变革在改组之前已经有了分部和总部，1925年的重组把分布和总部之间的责任明晰了。

（四）西尔斯百货公司

1929 年进行变革的西尔斯百货公司与杜邦公司非常类似，它也是由一个高度集权的公司发展出分部。这个公司的特点是非常强调效率和服务，因为它是一个百货公司。西尔斯原是一家设在芝加哥的邮寄零售公司，主要为分散在农村的消费者服务，按其主要业务而设立的采购、分销和财务等部门使公司采取部门化的直线职能式组织结构。为了进入日益增长的城市市场，西尔斯从1925 年起采取新的扩张战略，通过建立8 家零售店而进入直接零售领域。到1929年，西尔斯的全国连锁店增加到324家。为了将新的零售单位纳入原来的结构，最初的改革是企图把连锁店置于直线职能和地区分部双重领导体制之下，但因地区分部和公司职能部门之间的冲突而以失败告终。从1932 年起公司对连锁店重新集中管理另一发展了会计和统计的控制方法，以后开始重建地区办事处。经过十几年的演变和实验，随着建立具备所有职能的地区分部及发展有能力管理分部和公司职能部门的总办事处，西尔斯终于在1948 年完成了向多部门结构的转变。商尔斯在总部的领导和分部领导之间的配合关系上做了很多前沿性的工作。

三、案例对比分析与总结

钱德勒提出，新的管理结构的产生是适应企业成长的需要而建立的，企业的成长给管理层带来新的问题和挑战。这些管理需求成为组织结构变革的推动力量。但是，组织变革并不是一蹦而就的，新的结构塑造需要时间，需要管理人员的创新性思考，也需要全体员工的努力。管理人员的专业素质、领导方式和日常管理行为对最终塑造组织结构影响很大。钱德勒甚至提出，管理人员（主要是高层管理人员）的经验和个性可以影响组织结构设计的路径以及实现组织变革的速度。

钱德勒将4 家企业组织结构变革的经验启示归结为三点：

（一）组织结构变革是对环境变化的适应性反应

钱德勒同意约瑟夫. D. 熊彼特对创新和适应性反应的区分。创新是超越现有的常规和程序，产生发展中的跃迁式的突变囚而适应性反应，虽然组织和个人在变革的过程中发生了重大的变化，但仍然是在旧有规则的轨道上渐进式的发展。

钱德勒认为，四家公司的成功案例表明，组织结构变革往往不是开天辟地式的创新而是水到渠成的适应性反应。它们都面对新的环境需要，创造出新的管理方法。但是新方法的形态并不是在变革的一开始就非常清晰的，管理者不过是根据当前面临的主要问题，不断寻找问题的解决办法，进而在解决问题的过程中，又不断修正解决问题的办法。组织结构调整通常是由工厂管理者或者公司职能部门的经理进行的，而不是由整个公司的高层管理者实施的。在变革中，参与其中的管理人员（基层和中层管理者）积累了大量的管理信息和经验，而这些公司的管理流程为基层的管理者在变革中大显身手提供了可能。

（二）新的组织结构的建设是创造性的革新

新的组织结构需要对环境提出的新要求作出创造性的回应，而不是零敲碎打的修修补补。从这个意义上说，追随战略的结构调整是根本性的变革，也是深刻的管理变革。

通常意义上，管理者本身并不倾向于变革，只有当管理任务的复杂性超出了其胜任工作的能力时，他们才会产生变革的需求。当然，钱德勒也指出，任务的复杂性只是变革出现的必要条件，不是充分条件。复杂性的挑战只有当管理人员意识到新的形势，并且制定出为大多数管理者所接受的改革计划时才真正迈入管理轨道。

钱德勒提出，从四家公司的组织实践看，虽然它们面临的管理挑战不同，但是在如何将组织结构创新的需求转化为具体的创新行为方面，还是存在不少的共同之处，可供其他企业借鉴。最先意识到变革需求的是那些居于较高管理职位的管理者。但他们并不处在管理变革的位置。能够发动变革的是企业中的一把手。钱德勒发现，四家公司中各家公司的总裁在一开始是抵制改革的。能够在第一时间发现变革需求的是那些每天面临问题和冲突的管理者，他们成为改革的倡导者。最高管理者能以多快的速度接受改革倡导者的建议将会影响改革的进程。有的时候，改革方案的形成甚至带有不少的偶然性。接受变革后，第二步是能否拿出合适的改革计划。西尔斯公司的总裁很早就意识到变革的必要性，但由于选择了错误的改革计划，导致新的组织结构的建立花费了比其他3 家企业更长的时间。

（三）推动组织变革的经理人员的素质

钱德勒认为，为适应环绕变化而设计新的组织结构，必须将经理人员从日常业务工作中抽离出来，需要花费专门的时间和精力来设计和实施变革。因此，设立专门的委员会和抽调专人是必要的。对于推动组织变革的经理人员来说，其个性和教育背景将影响组织变革进程。钱德勒在研究中发现，企业的创立者往往不会成为组织结构的设计者。创业者们很少关心组织结构问题，在他们看来，经营问题和技术问题比枯燥的组织问题更具吸引力。而组织结构的设计者和建造者，则更像现代意义上的职业经理人。在加盟企业之前，他们大部分拥有在其他企业任职的广泛的经历。另外，教育背景也很重要。对系统化管理和明确确定组织内关系的经理人员，大多受过工程内的学科训练。解决组织问题所需要的严谨态度可能导致他们用同样的严谨性来处理组织问题。

同时，变革者们还具备一些其他的共性，如他们都较为年轻，更容易接受新事物。当他们对组织变革发生兴趣时，担任各自的领导职务时间不长，更容易推翻传统的做法。采取新的方法来解决管理问题。钱德勒认为，“只有那些没有被特定的行为模式或角色所同化的人，才能最有效地承担组织变革的任务。”

【现实意义】

《战略与结构》一书是企业战略管理学科的奠基性著作。钱德勒将企业战略定义为“确定企业长期目标，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源分配“，指明了战略的两个最主要的方面——目标及达成目标的路径。

可以说，自钱德勒起，企业管理研究人员才将“战略”作为一个主要的研究方向。如今，世界上每一所著名的商学院都设有专门的战略管理系，可以说没有战略管理，工商管理的学科体系就不完整。而战略研究的开创性工作是从《结构与战略》开始的。该书提出了战略与结构互动的理论框架，今天结构追随战略而改变的思想为大多数企业管理人员视为圭臬。越来越多的企业一开始选择以组织结构调整为突破口，推动战略转型。企业组织的变化频率越来越快，就是适应环境变化越来越频繁的现实选择。

钱德勒在书中论述的创新观点受到经济学家熊彼特的深刻影响。熊彼特把创新分为创造性创新和适应性反应两种情况。钱德勒关于战略决定结构的重要发现，正是企业对环境的适应性反应在组织问题的具体体现。他发现这4家企业组织创新的过程都是适应性反应，这些企业的组织变革都不是主动的。

由于外部环境发生了变化，企业的战略跟着做变化，从而确定无疑地得出结论，战略决定结构，结构追随战略。正是通过不断地回望过去，钱德勒使人们逐渐相信，在新的挑战面前，创新的结构和战略是多么重要。历史中的大公司证明了这一点。也正是钱德勒，赋予了经济活动独具的历史感和传奇性，使那些看起来偶然而琐碎的商业史料和公司事件充满了史诗般的光芒。返回搜狐，查看更多