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来源：源码资本

对于创业者而言，“战略”、“组织”和“人”这三个关键词早已烂熟于心、但又像一片混沌。任何一家活着的公司，都会在发展过程中遭遇内部或外部的挑战。当这些挑战发生时，到底该如何应对，才有助于组织的发展？

前阿里巴巴组织发展高级专家、前人人车HRVP、睿易发展咨询创始人夏睿彬的观点是：回到管理的本质、回归业务的根本，实现战略、组织和人的三位一体、高效协同。

在7月1日的码脑课堂上，夏睿彬以《战略、组织和人如何三位一体高效协同》为题，给码荟创业者们系统性的阐述了战略、组织和人该如何做到三位一体、高效协同。核心内容整理如下，enjoy：

大多数创业公司在初期都有着非常美好的憧憬，但只要这家公司还活着，不论是初创期、发展期还是成熟期，都会面临非常多的问题。基于问题出发，可能永远也无法超越组织的现状。通过在不同企业内的实践，逐渐发现组织遭遇挑战时最关键的一点是：组织是否可以像人体一样，拥有一种生态型的、系统性的自愈能力。

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战略才是一个组织最大的撬动点

组织问题是多种多样且层出不穷的，譬如有的企业面临高管团队不融合、有的企业业绩总是不达预期、有的企业创新业务频繁失败等。

在对不同企业的陪伴过程中发现，只有在问题解决过程中引入系统思考的纬度，去探究更深层的结构或更全局的视野，才有可能超越现状。

对于一个商业组织来讲，首要的社会责任就是实现客户价值，而实现客户价值的过程也是战略实现的过程。对于企业来讲，不论属于何种业务属性、何种发展阶段，战略都是需要认真面对的问题，战略也可以承载企业内部牵一发而动全身的杠杆作用。

对于战略而言，我总结了一个很好记的识别口诀，“有没有、知不知、认不认、做没做、做到没、能否持续做到”，不同的企业可以对照自己企业目前处于哪个阶段。

“有没有”，很多企业是没有战略目标的，只有销售目标或者利润目标，在战略的大方向上，团队没有对齐过。所以可能会出现像高管不融合这样的情况，并不是因为人与人之间的关系出问题，而是大家在各自的局部视角下，争取最大利益时发生彼此间的冲突和不认可。

“知不知”，很多的情况是一号位认为自己公司有明确的战略，且自己已经宣导过很多次，就是团队做不到。但深入进去会发现，很多时候高管团队连客户是谁都没有对齐过，对于“战略”、“客户”、“客户价值”等概念也没有共同的思考框架和语言体系。

“认不认”，对于一个组织而言，任何时候有意识的建构共同语言体系和思考框架都是共识发生的前置条件。在这里，当大家了解了公司的战略之后，是不是能够各自把对于市场的认知、行业的趋势、团队的现状等背后的思考，在一个公开的场域中进行讨论和对齐，以保证大家了解到“how”，也能理解背后的“why”，这样才能产生真正的动力。

“做没做”，当思想上对齐之后，要去识别业务流，看看现有的业务流是否能够承载战略实现，有没有缺失或者需要调整的地方；进而也要去看组织架构的设计有没有部门承载、关键岗位、关键人才等情况。

“做到没”，持续的复盘是战略实现闭环中非常核心的关键，因为外部世界已经进入到不确定的时代，所有完美的规划在实现的过程中都会面临外部的挑战和变化。复盘，就是最好的修正机制，同时也是人们能量被安放和激发的最佳场域。

“能否持续做到”，组织工作的第一要务是“帮助业务高效达成结果并发展可持续发展的组织能力”，在战略实现的过程中，需要有意识的识别和叩问，每一个业务单元对于组织能力有哪些补充和发展。

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如何为组织建立护城河

任何一家企业，当组织遇到问题的时候可以有意识的对应一下是哪个环节出了问题，譬如前面提到的高管团队不融合，了解后发现这个团队没有在战略方向上有过正式的讨论和共识，只是一号位的单方面输出，而且缺乏共同的语言体系支撑，所以大家根本没有理解和认同。

创新业务频繁失败的案例，是因为高管团队对于未来的行业趋势和市场情况有着截然不同的看法，力量分散；业绩不达预期的案例，是因为战略只在高管层有共识而忽略了向下传递的机制，导致一线执行层面战略感知度低，盲目执行缺乏动力。

由此，当组织遇到问题的时候要有追寻“真问题”的勇气。表面问题是相对简单和时效更短的，如果就着问题解问题只会花费大量时间精力，疲于奔命的应付层出不穷的问题。

而透过现象看本质，从冰山之上沉到下面的结构、机制层面来做根本性的建设才是正解。而战略这条线，对于组织内的所有部门都是有牵引力的，通过它来牵引组织走一条“挖井”的路才能真正为组织建立护城河。

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会议是企业组织的“微世界”

组织是一个共同创造的过程，在有限组织资源的前提下，想要有效激发共同创造的效能，搭建场域是非常关键的动作。通过场域的连接，可以将组织内的诉求、挑战、问题聚焦，找到着力点，同时对战略、组织、人三个方面做功，而会议是每个企业最重要的场域。

会议是组织的“微世界”，也是企业家的“道场”。大家通常都会讨论组织如何，其实并没有任何一个人具有上帝视角，能够看得清楚组织的全部及细节，但会议场景不同，因为都是发生在一个统一的场景中，所有人的动作和表现都同时展现，个体的模式和彼此间的互动模式也都会被展现。

所以，一定程度上，会议能够浓缩组织日常的运转情况，也可以被称作“微世界”。对于一号位来讲，实现自己管理工作的重要场景就是会议，能够开一场什么质量的会议，直接作用于管理的有效性。

一场真正有价值的会议会同时兼顾战略、组织、人三个方面，通过创造新的对话的空间，打破组织原有互动模式，看见新的原始资料，以及持续看见前提假设，通过信息的重新整合带来思考品质的变化，在互动中拓展个体边际。一方面带来个体的全新体验，回到日常行为改变；一方面带来团体变化，产生新的关系和合作，这个共同创造的过程最终都会促进战略的实现。

特别是对于初创期和发展期的企业，组织资源是非常有限的，大家是否能够在关键的撬动点和杠杆点上有效运作是组织效能的关键。

在战略上我们要把战略生成、战略共识、战略落地、战略迭代的闭环走好。在组织上还是要回到根本，高管团队需要有定力，围绕重要且很难的事情去持续投入精力，把战略共创会、共识会、拆解会、通晒会、复盘会开好，把会议作为一个撬动点，将整个年度战略抓牢抓好。

围绕这条主线去做组织能力建设，边建边打，在独属于我们的战略实现过程中逐渐建立的组织系统、机制、流程，才会真正契合这个企业的特点和节奏。组织建设不能一蹴而就，而是循序渐进。