星巴克商业模式画布分析

事实上，对于大多数企业来说，社会和公司治理问题更加实际，并能够带来更为长远的影响。因此，本文将聚焦于咖啡行业的领军企业——星巴克，对其在社会责任和公司治理方面的表现进行探究。

1983年，年轻的霍华德·舒尔茨在意大利的米兰和维罗纳街头，第一次体验了令他着迷的意大利式咖啡。他发现，在意大利，咖啡体验不仅仅是品尝一杯咖啡，更重要的是它能够创造社区意识。

回到美国后，霍华德·舒尔茨将同样的体验带回了美国，并通过星巴克这个品牌，创造了一个新的概念——第三空间，即工作和家庭之间的中间空间。

相比于快餐店里售卖的廉价咖啡，星巴克的高品质咖啡和实体店铺吸引了更多消费者。尽管一杯星巴克咖啡的价格高于麦当劳等快餐店，但它的时效和坪效却很高。星巴克的店面相对较小，服务效率远高于麦当劳，且在不同时间段都有客户消费。

早期的星巴克的商业模式，客户细分主要是都市白领，优质咖啡和第三空间作为其特殊的价值主张，渠道通路主要是自营门店，后来还有APP，而客户关系则是会员。

后台的核心资源包括品牌、经营方法与经验。结合大型零售企业及门店业主的重要伙伴，完成品牌管理、门店扩张、供应链管理及服务提升的关键活动，成本结构包括人工、租金和原材料成本。最后收入来源是饮料及食品收入。

△ 星巴克早期商业模式画布

咖啡是一种具有成瘾性的公开市场饮品，据调研数据显示，经常喝咖啡的人每年要花费1万元以上，这种消费金额和频次已经成为众多消费中的前列。

此外，星巴克的星享卡会员服务增加了用户粘性，使其成为天生的好生意。因此，越来越多的公司投资于咖啡市场。

2008年金融危机期间，全球都承受了沉重的压力，星巴克也不例外。很多顾客改变了咖啡选择习惯，从购买焦糖玛奇朵转向家庭自制咖啡。

在此之前，星巴克已经在全球范围内实现了大规模扩张，甚至在音乐和娱乐方面开创了新的商业模式。但这种失去聚焦的扩张加剧了星巴克的问题，消费者感觉与他们曾经喜爱的生活方式品牌脱节了。结果，星巴克不得不关闭数百家门店，导致股价跌至18个月前的一半。

这是星巴克管理层所需的警醒。在经济低迷的动荡中，星巴克决定重新设计其价值主张，回归根本，专注于满足顾客需求和社区建设。

虽然星巴克已经成功地成为全球最大的咖啡连锁店，但其中大多数员工已失去对顾客需求的敏感度。为了更好地了解客户需求和愿望，该公司并未聘请昂贵的市场研究公司，而是启动了“我的星巴克创意（My Starbuck Idea）”计划，让顾客直接向总部提供有价值的反馈和想法。

星巴克通过这种直接联系不断测试，并将100个创意纳入其核心商业模式。更重要的是，公司制定了一套雄心勃勃的目标，致力于“在道德采购、环境影响和社区改善等方面实现最优良的产品”。

星巴克采取了更进一步的创新举措，将20万员工视为合作伙伴，支付高薪，支持学位学习。以利益相关者为导向制定目标，每年更新，包括应对气候变化、建立透明供应链和培育当地社区。

△ 星巴克（ESG）商业模式画布

与早期的商业模式不同，在本阶段，社区已成为了星巴克的客户细分，其价值主张是提供社区健康关怀、财务支持和教育。渠道增加了零售商作为连接社区的方式，客户关系上增加了星巴克奖励。

星巴克把员工视为重要资源，增加了重要伙伴，如咖啡农场主、NGOs和教育机构，增加了社交可持续活动等关键活动。成本也随之增加，包括供应链成本、捐款和培训费用，而收入部分则对某些社区进行免费服务。

虽然星巴克一开始并没有宏伟的改变世界的愿景，但随着它越来越受欢迎，它开始意识到自己在负责任商业中的重要作用。作为行业领导者，星巴克逐渐开始探索如何与社区一起成长，并将社区置于其商业战略的核心。

星巴克采用以客户为中心的方法与改变世界的巨大努力相结合，重新焕发生机。为了实现这一目标，星巴克重新思考了自己的商业方式，例如，推出C.A.F.E（Coffee and Farmer Equity 咖啡和农民公平）活动，致力于将道德采购作为行业标准，并向消费者传递这一信息。此外，星巴克在许多方面以身作则，向其他企业展示了如何以利益相关者为导向经营业务。

这种与员工、社区、客户和品牌之间建立的独特关系，成为了星巴克独特的价值主张，这种关系让顾客可以判断品牌是否真正重视它所宣扬的那些重要的事情，这是顾客对品牌的认同感，也是非常重要的价值观念。

星巴克的员工忠诚度非常高，他们的工资并不是行业最高的，但极少有员工会被竞争对手挖走。星巴克将员工称为“伙伴”，并通过行动展现出诚意，为他们提供行业领先的福利，包括提升薪资水平、健康保险计划、学习基金、津贴补助、带薪年假病假、职业发展计划、学习平台等，更有免费咖啡福利和优惠券，部分员工还可以获得星巴克股票，将员工利益与公司的长期发展深度绑定。

星巴克坚信，要顾客满意，首先要员工满意。这种独特的“伙伴文化”传递给了员工和顾客，让大家感受到其独特的人文关怀，这也造就了星巴克的“咖啡帝国”。这种文化增强了员工忠诚度，提供优质高效的服务，带来卓越的财务和股东回报。

从消费者的角度来看，消费者更注重咖啡对环境的影响、供应商和员工的回报以及咖啡本身的味道，而不是公司的盈利和财务真实性。因此，星巴克在2018年启动了增强绿色化零售倡议，该倡议旨在改善能源使用效率、提高可再生能源占比、保护水资源和降低废弃物等。

在供应链方面，星巴克建立了行业标准的“可持续咖啡挑战”，旨在推动公平贸易和提高咖啡种植者的收益和咖啡品质。据星巴克的全球社会影响力报告显示，99%的咖啡符合“CAFÉ”条例，星巴克还提供培训给16万农民，并投入460万美元提供农民小额贷款

星巴克通过多项措施实现了可持续发展的目标。

在云南，星巴克为超过30000名咖农进行可持续种植培训，认证了2860个咖啡农场，并建设了全球最绿色的烘培工厂。

在门店销售方面，星巴克推出了绿色包装和环保实验店，以减少废弃物，并计划开设2500家绿色门店。此外，星巴克还推出了植物膳食餐饮产品和可回收材料制成的周边商品。

在公司管制方面，星巴克自上而下都非常重视ESG的发展，董事会深度参与可持续发展战略的制定和执行情况的追踪。

星巴克严格践行ESG，公司将高管奖金的一部分与ESG表现挂钩。具体来说，副总裁及以上高管团队奖金的10%取决于环保表现，另外10%则取决于多元化举措。

与此同时，星巴克的道德和合规表现也达到了业内领先水平。

1、财务指标。星巴克在2020年受到疫情的冲击，收入出现大幅下降，但2021年其全球收入已经恢复到疫情前水平甚至更高，2022年更是达到了惊人的323亿美元，这一数字表明星巴克仍然是最受欢迎的咖啡品牌。从财务数据来看，星巴克表现出色，发展前景看好。

2、市场竞争。在中国市场，除了星巴克之外，瑞幸和其他本土咖啡品牌正在快速扩张。2022年，瑞幸的店铺数量超过了星巴克，成为中国最大的咖啡连锁门店。尽管中国市场的营收增长不如全球那么快，但这也反映出中国本土企业对星巴克的竞争越来越激烈。如果星巴克不调整经营方向，很可能会在这个除美国以外最大的咖啡市场中会被本土品牌给打败。

3、产品挑战。中国的本土咖啡品牌在挑战星巴克时最大的优势是结合当地特色来创新咖啡产品。例如，瑞幸以奶茶、生椰等为主打，而其他品牌则以时令水果和咖啡的组合为主打。这对于星巴克这样多年产品没有太多创新的品牌来说形成了极大的威胁。如果星巴克不及时更新产品，新一代的消费者可能会选择其他品牌。

4、ESG的推广不足。很多星巴克的消费者可能并不了解星巴克在ESG永续经营方面所做出的努力，但这些努力对于提升星巴克的美誉度、吸引更多客户也很重要。所以星巴克需要花费更多的努力来传达社区关怀和员工文化的重要性，让消费者在面对两杯咖啡时会因为环保或人性关怀因素而选择星巴克。

ESG主题包含三大内容——环境、社会和公司治理，社会问题和公司治理对于绝大多数公司来说都是非常紧迫且重要的关键活动。通过多了解不同行业的典型公司，或许能让我们找到合适自身的商业路径。

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