【读书笔记】名创优品的101个新零售细节

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【读书笔记】名创优品的101个新零售细节

2024-06-09 18:10| 来源: 网络整理| 查看: 265

【概述】

书名：名创优品的101个新零售细节

作者：张桓杨永朋

日期：2021年07月01日

读书用时：500页，10小时，137个笔记

【读书笔记】

◆ 序正本清源，显微镜下看名创

新零售：降低成本，提高效率，提升体验

>> 就我对零售的理解而言，其本质体现在降低成本、提高效率、升级体验这三个关键点上。从这个意义上来说，零售本身，其实并无新旧之分。相信各位在看完本书之后，会对“新零售”这三个字有更深的体会。

时代的产物，就是站在风口，猪都能飞。

>> 所有伟大的企业，都是时代的产物。

◆ 前言相信时间的力量

花钱砸供应链：就是高投入高产出，然后低价格走量杀出一条血路。

>> 叶国富硬着头皮，花钱砸供应链，终于搞出了以10元眼线笔、30元香水为代表的爆款产品，品质媲美一线品牌，价格却极其亲民。

这是我一直纠结的一个点，在一个商场里面，位置好的商铺租金200多万依旧可以暴利下去，而位置好的隔壁商铺40万做下去都会亏损，难以理解。

>> 改变店铺选址策略，从三流商圈转换到一流商圈之后，大型商场对名创优品起到了巨大的品牌背书作用，消费者也终于打消了顾虑，开始大买特买，各家店铺的营业额也终于迎来了爆发式增长。

利他主义：大部分市面上的加盟店，都是以割韭菜的形式吊打每一个加盟商，但是如果企业真心运营，做大做强靠的还是口碑。

>> 创造性地推出了“带店加盟、零库存、甩手掌柜、天天分钱”的直营托管模式，从而迅速赢得了加盟商的认可，也迎来了店铺数量的急剧攀升。

还是前面那个口岸的问题，我的困惑之一。

>> 直至今天，名创优品门店遍布全球70多个国家和地区。

海底捞模式在线，员工的积极性影响着销售额，不过我觉得这个条件最多盈利，暴利的话这并不是最大的成功因素。

>> 可谁料想，门店在被死马当活马医、放手给几个员工经营之后，半年时间就扭亏为盈。

名创优品的成绩：全球三千家，年营业额200亿。

>> 连叶国富自己都没想到，5年时间，名创优品竟发展得如此之快：2013年开店27家，2014年开店373家，2015年开店1 075家……截至目前，名创优品在全球开店超过3 000家，覆盖全球70多个国家和地区，每年进店消费达20亿人次。名创优品2017年营收120亿元，2018年营收预计180亿~200亿元，真正成了新零售的代表企业。

Mini Cooper，宝马都曾经给产品取名类似的别称，相信其可读性是相互辉映的。

>> 名创优品的英文名字MINISO，其本意只是“小而美”。

◆ 第一篇到底什么是新零售

线上和线下，最大的冲突点就是成本，包括的是商铺租金和人力物力成本。

>> 他提出，“未来的十年、二十年将没有电子商务，只有新零售”。马云认为，只有线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。

◆ 01 马云和刘强东对新零售看法的分歧

>> 马云所提倡的新零售可以概括为：线上线下深度融合，配套物流和服务，再利用大数据、云计算等创新技术，实现“千人千面”。

阿里巴巴和京东，经验理念和购物体验本身就不同，阿里巴巴注重消费者心理情感，以用户体验为主。京东注重的是商家协调统筹，注重的是产品本身。

>> 阿里巴巴更多的是做了零售的工具，用来撮合交易；而京东则真正回归了零售的本质——降低供应链成本、提高供应链效率。

◆ 02 无人货架能否等同于新零售

无人货架的风口，个人感觉和O2O一样，伪命题，夸大了需求和实际场景。

>> 领蛙、老虎快购、零食e家、小e微店、果小美、猩便利等各路无人货架、无人货柜品牌争先涌出。

>> 新零售有三个关键要素：降低成本、提升效率、升级体验。

无人货架，产品单一，价格虚高，唯独节约了购物距离而已。

>> 无人货架并没有使顾客有很好的购买体验，它还只是一个噱头，痛点是产品结构单一，且更新太慢。

◆ 03 新零售的核心是什么

京东是正品和物流，唯品会是专注于服装，淘宝专注于低价。

>> 无论是京东、天猫还是唯品会，它们之所以有现在的成绩，都是在成本、效率和体验方面有一定的竞争优势。

其实淘宝也可以用大数据分析，你的化妆品是否用完了，等我牙膏和螺蛳粉吃完了，看看淘宝会不会主动推荐螺蛳粉给我。

>> 小红书都能运用大数据推算出来。比如说，某用户买了一套化妆品，大概三个月之后，小红书有能力知道这个用户的化妆品应该快用完了，于是就再给用户推送一套其喜欢的产品。

倘若有一天腾讯进攻了办公领域，才是人类生活灭绝的开始。

>> 腾讯的社交软件，包括QQ和微信等，才真正拥有用户的大数据。

大厂核心论点：用户体验，我等小商铺还是没得借鉴的余地。

>> 最终，当我们以这个维度去看新零售的所有品类和品牌的时候，包括无人货架、无人便利店、自动售货机，以及7-11、名创优品、小米之家、网易严选等，要特别关注两个方面：第一，品牌到底有没有极大地提升用户体验；第二，品牌有没有用大数据、人工智能来提升用户体验。

◆ 第二章哪些新零售品牌值得学习

共享充电宝的伪需求，我当时爱用街电，主要还是因为之前长期在外面跑，自己的充电宝太重，导致不想带，买了会员天天用。

>> 从体验上看，大部分用户手机没电急用共享充电宝的情况并不多，所以它不是一种高黏性、高频需求、高复购率的消费模式，而是一个临时性、紧急性、小众性的需求。

◆ 05 如何看待网易严选

网易严选的致命问题在于没有控制SKU，就是货物总商品数量。导致严选失去了严格筛选的目的性，变成了全品类大众电商。

>> 网易严选最大的问题在于供应链。

新零售电商需要控制SKU数量，让用户的选择从100，降维到10，从而选中的每一个都是优质品。

比如相亲模式，在不是万人迷没有王鸥那么美气质的情况下，如果一个女孩子和第一个认识的男孩子结婚，她找到最优质男孩的概率为0:100，简称零和博弈。

但是如果她通过和第一个男孩恋爱然后分手，以他为蓝本和更优质的二号男士结婚，她找到最优质男生的概率50:50。

以此类推，找到最优解的可能虽然永远为0，因为最优解本身就是个伪命题。

但是找到合适自己并排除劣质男士的概率明显提高，对于当下这种会阿拉伯贵族的平民阶层来说，一婚一期制，提升哪怕是零点零一，幸福指数都攀升百倍。

>> 美国的Costco一直严控SKU的数量，始终维持在3 000个左右。名创优品也一直将SKU控制在3 000个左右。反观网易严选，它有这么多的SKU，其实很容易出现供应链失控。因为网易严选也好，名创优品也罢，抑或是Costco，它们本来要提供给用户的价值是值得信任的、不需要挑花眼的、不需要有选择障碍的一种推荐服务。

>> 无论是Costco还是名创优品，做了那么多年的零售，都还只有3 000个SKU的掌控能力。这就说明，做零售，3 000个SKU是一个边界。

做新零售和买新衣服一样，极简主义优质的春夏秋冬各一点五套足以，扔一件加一件，保持生活的SKU，活得精致一点。

>> 做零售，3 000个SKU是一个边界。

小米之家的品控严格控制SKU商品总数量为3000个一下，保证每一个产品都是严格筛选的优质产品，也简介提升了购物的坪效，使得每一个进店的都不是来逛街的，是认真来买东西的。

>> 严格来讲，小米之家、米家有品的做法更符合零售业的规律。所以小米之家号称坪效仅次于苹果，因为很多人进入小米之家不是来看看而已，而是来买东西的。小米之家的特点就是用户到店之后的购买率特别高，因为用户知道去小米之家是为了买东西而不是为了闲逛。所以，相对于网易严选而言，我们更看好米家有品和小米之家。

◆ 06 盒马鲜生有未来吗

河马神仙的定位：超市、餐饮、便利店，三位一体。同时满足线上线下3公里半小时必定的新鲜商品。

>> 盒马鲜生拥有“生鲜超市+餐饮店+便利店”三位一体的新购物场景。盒马鲜生的品类和点位的选择都更贴近用户。消费者可到店购买，也可以在其App下单。无论是线上还是线下，都可以实现“3公里范围内，30分钟内送货到家”。

我的理解，盒马生鲜最主要还是整合了线上线下刚需家庭食品的痛点，以餐饮为噱头改变大家购物习惯增强黏度，以物流扩大经营范围，以优质产品提升购物体验。

>> 盒马鲜生以消费者复购率极高的生鲜类产品为切入口，辅以标准化的食品，同时提供大量可以直接食用的成品、半成品等差异化商品，几乎可以满足消费者对于吃的一切需求。

财大气粗，就是敢瞎承诺，但是也是产品硬实力的证明。

>> 西瓜不甜，可以退货；苹果有虫，也可以退货。盒马鲜生不仅承诺无条件退货，甚至只要消费者对产品不满意都无须专程前往门店，只需在App端点击退货，其已支付的金额就可以通过支付宝返还到消费者账户。

细思极恐，你品，你细品。

>> 比如，用户一旦在淘宝或者天猫上购买了婴儿尿片，淘宝、天猫、盒马鲜生就会猜到他/她可能同时也需要购买奶粉。

仓库、物流、线上线下，其实盒马生鲜，就是一个简易版的生活小京东。

>> 以波士顿龙虾为例，它从加拿大被打捞出水之后，就即时空运到国内，经过清关、检疫之后直接配送到盒马鲜生门店。

◆ 07 小米之家如何做到坪效27万元/年

小米最初的梦想，就是颠覆手机产业链，同时也推动了手机制造商对于产品胡乱定价的狂轰滥炸，做到了用价格获取客户。直到后期学习苹果做全生态电子产业布局，小米之家投资了一百多家上游供应链公司，包括生产耳机的加一联创、生产扫地机器人的石头科技，还包括华米科技、智米科技、Ninebot 和紫米科技等。

>> 但是，小米之家除了卖手机，还依靠本身强大的生态供应链做了有效的产品组合，以此来扩展用户群体的消费范围。它的产品包括智能手机、家居耗材、生活用品、吸尘器、充电宝、扫地机器人等。

大数据提供一整套生活解决方案，拓展你客户的需求，比如你买了衣服，应该就需要配套的牛仔裤，买了皮鞋，应该就需要配套的西裤。

>> 打个比方，聚美优品除了卖化妆品外，还卖衣服、包包或者其他相关品类的产品。因此，顶峰时期的聚美优品估值曾高达300亿元。所以说，做单一品类不如做相关品类的延伸，即围绕你的用户群，为他们提供一整套生活解决方案，提供更多合适的产品。

火车北站，就是餐饮和商品批发的聚集地。

>> 其实，并不是人流量大的地方一定会有好点位。有时候人流量大，可能只是“别人的”黄金点位。比如，汽车总站人流比较密集，但这些人大多是流动客群，所以，这样的点位只适合做食品、饮料等小生意，而不适合做大型家电卖场。

◆ 08 名创优品为什么突然就火了

名创优品的特点：超高性价比的好产品和店员富有热情的极致的购物体验。现在现在的消费者，追求高颜值的同时，还要追求极简主义设计，同时还要兼顾超高的性价比，也是迫使大部分实体店难题生存的重要原因之一。

>> 与过去不同的是，近些年的新消费者并不认为只要是大品牌就能随意把价格提高。相反，这些用户认为，有规模经济效益的品牌，应该卖得更便宜。这样的消费观念就是近些年一大批高性价比的品牌（诸如小米）崛起的主要原因。

其实我也慢慢喜欢上了Nologo的商品意识形态，让产品回归自然，让无良商家的洗脑脱离产品本身，变得更自然。 No Logo：由娜奥米·克莱恩(Naomi Klein) 等提出，即远离和唾弃名牌，不靠名牌来显示社会地位的新消费群体。他们提倡简约，崇尚自然，回归纯真的“新节俭主义”生活。

>> 名创优品高性价比、极简时尚风格的产品就受到了年轻人的欢迎。

产品话语权，产品自主研发和产品自主设计和稳定的产品供应链。

>> 名创优品的内在优势也很重要，即它有强大的供应链能力，不仅能够对3 000多个SKU和400多个供应商进行整体协调管理，还能够做到稳健供给，即不断货、不缺货、及时补货、及时上新品这四个方面，而这是供应链的核心。同时，名创优品的供应链还具备产品研发、产品上架等功能。而这些能力不是任何一个互联网企业，更不是一个初创企业能立即做到的。

◆ 09 名创优品有哪几点值得传统企业学习

神奇，我以为海澜之家都是自营，原来还可以加盟额。

三步策略：

第一步，找大厂家，用自己的4000家店铺优势，帮他们清库存。

第二步，找店铺，让商铺帮你零库存铺货。

第三步，找店长，专注卖货，其他货物和管理都由公司处理。

>> “三步走”之后，海澜之家再用一套ERP系统、IT系统、分账系统、大数据系统把货、场、人连接起来，如此，海澜之家就奠定了它的市场地位，很快成为一个难以被模仿的全球化一站式男装零售品牌。

共享设计逻辑：每一个设计师通过平台发布设计获取厂家的青睐，完成生产和销售以及获利的全套服务。

>> 海澜之家的共享逻辑同样也被名创优品所运用。名创优品能做到让瑞典或任何一个国家的设计师都能将自己的设计作品提交到名创优品的共享设计中心的平台上。如果中国、印尼或者任何一个国家的供应商看中某位设计师的某件作品，就可以对其进行打版，然后送到名创优品的供应链中心。名创优品将打版的产品放入一部分门店里试销，如果效果还不错，就会将此产品全面铺开销售。设计师可以通过网络系统，实时查看自己设计的产品在哪个国家的什么地区卖了多少件，以及他能分得多少钱。

甩手掌柜，看得我都心动了。

>> 名创优品把闲置在全球的资源共享起来，包括设计师、渠道、资金。比如，有些人拥有一定的资金，但是他们不愿意开店经营。名创优品就找到这些人，让他们出钱，再找人负责选门店的位置，找人负责店铺的运营等，而这些投资人只管分钱就好了。

利他主义：名创优品承担库存和退货风险，投资人零库存，按照最终销售额分账的利他模式，让投资人趋之若鹜。

>> 比如说，投资方开一家店，这家店的所有商品的库存风险都由名创优品总部来承担。也就是说，假设你投资的这家店有1 000件商品卖不掉，可以全部退给总部，由总部来进行调换货，或者由总部把它们卖出去。

人力资源外包：这个点子很厉害啊，如果企业做大做强以后，可以让成本部门接外包活，变成盈利部门。

阿米巴模式：让企业内部各部门自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让每一位一线员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

>> 现在，名创优品的很多部门都采用了阿米巴模式，除了业务部门之外，职能部门非但不是成本部门，反而变成了盈利部门，包括人力、财务、IT，甚至品牌部门、新媒体部门等都可以通过给其他企业赋能来获得收益。所以说，只要把自己的事情从本质上做到了极致，就真的能为行业甚至为整个产业创造价值。那么你的企业明显就成了生态型企业。

>> 本节所述的名创优品最值得大家学习的三种思维——共享思维、利他思维、阿米巴思维

◆ 10 新零售前沿品牌的共性

>> 10　新零售前沿品牌的共性 

风口之下，所谓的新零售品牌层出不穷。但是，并不是所有的品牌都值得学习。以共享充电宝为例，它只是为小众用户提供紧急性的、临时性的价值，它并不符合新零售的本质。其实，大部分所谓的新零售品牌还只是停留在概念层面。如果单看价格，有些品牌的产品的价格甚至比原来更贵。那么从长远来看，这种经营策略并不符合未来的趋势，也没有创造更多的用户价值。

所以，如果要推荐好的新零售品牌，我认为小米之家、名创优品、盒马鲜生走到了诸多新零售品牌的前沿。我总结了这三个新零售品牌所拥有的一些共同特征。

1.爆品战略之下的高性价比产品

从市场来看，很多商品或服务之所以能在全球流行，大多是因为售价越来越低，而不是越来越高。

突然想起了一个综艺节目，伟忠哥采访大小s，她认为一双好看的高跟鞋鞋应该是多少钱，大s说道是10000新台币，然后被网友吐槽。

其实虽然每个人的购物习惯和消费水平不同，但是越是大众流行的商品，应该是越便宜质量越好才是正确的消费观。

>> 在全球流行，大多是因为售价越来越低，而不是越来越高。小米之家的手机、路由器、充电宝等都是全国乃至全球的爆品，名创优品的爆品是眼线笔、香水、饮料等，而盒马鲜生的爆品则是大闸蟹等水产品。

企业的核心竞争力，就是自己的研发能力、雄厚的资产和渠道。

>> 小米之家、名创优品、盒马鲜生都有属于自己的护城河。比如，小米之家背靠小米深厚的研发积累，盒马鲜生倚仗的是重资产模式，名创优品有共享渠道模式和点位模式，这些就是品牌自己的“护城河”。

◆ 12 名创优品为什么要做“亲民版的无印良品”

生活用品的核心：高频、刚需、高毛利率。

>> 刚需、高频、高毛利率，这三个特征决定了生活用品这个品类值得做。

无印良品的主要热门商品20-500元：拖鞋、浴袍、毛巾等纺织类家居用品。

名创优品主要是9.9-49元:耳机，睫毛膏，香水，拖鞋等。

>> 所以从这个角度来说，名创优品确实是做了一个亲民版的无印良品。无印良品的SKU数有7 000多个，产品从20多元一双的袜子到上千元一套的家纺，价格跨度较大。而名创优品的SKU数约3 000个，主价格区间控制在9.9~49元，上百元的单品极少。因此，名创优品的受众更广。

◆ 13 名创优品为何早期定位为“日本设计师品牌”

苹果之后，又一个被日本设计师影响的名创优品，也是有三宅一生创始人三宅顺野的影子。

>> 因为名创优品的联合创始人三宅顺也先生是日本知名青年设计师。名创优品的Logo以及很多核心产品的设计都出自三宅顺也先生之手。

品牌，需要有专一的辨识度，无论是宜家的北欧风和无印良品的性冷淡风，视觉锤是指抢占消费者心智要运用强有力的视觉形象，从而更加快速有力地建立品牌定位并引起顾客共鸣。

>> 这也是为什么无印良品一直坚持性冷淡风、宜家一直坚持北欧风的原因。

◆ 14 “零容忍”态度：质量出现问题，供应商将被永久列入黑名单

名创优品的产品质量来源于严格品控的底气，和京东的反腐一样，坚持底线的零容忍，利于企业发展。

>> 但是名创优品对品质的把控，真的做到了零容忍。因为如果任何一个产品出了问题，对企业来讲，可能只是所有产品误差率的1%或2%，但对于用户而言，却是100%。这意味着这个品牌的产品就是100%的不合格。

>> 名创优品为了维持稳健的供应链，有自己的“零容忍”态度：一旦出现产品质量问题，供应商将会被永久列入黑名单。

波音公司的良品率99.99%，通过每个检测人员都要乘坐自己检测合格的飞机，提升到了100%

>> 波音飞机的故事算是一个经典的案例了。曾经，波音飞机的良品率是99.99%。在很多人看来，这样的质量把控已经很好了。但是波音的老板说：“对于我们而言，虽然良品率99.99%已经很好了，但是飞机一旦出事，葬送的就是整架飞机上所有人的生命。”所以，波音制定了一个措施：整个质检部门的人，每次都要坐飞机亲自体验完了才能结束质检流程。有了这个举措以后，波音飞机的故障率几乎为零。

银行级的风控：一般来说，银行的风控部门主要在做三件事，即事前防损、监控止损、合规控制。当风险无法杜绝时，风控就很重要了。

>> 在移动互联网时代，一旦出现问题，就会引发企业的信任危机，甚至可能导致企业多年好口碑的积累功亏一篑。正是因为深谙此道，在品质把控方面，名创优品向来都是持“零容忍”态度，做到银行级的风控。这是一种企业态度，更是一种企业价值观。

◆ 15 名创优品做自主品牌的原因是什么

自主品牌设计，特点就是熟悉和掌控，使其有话语权。

>> 简单地说，做自主品牌的好处就是，了解从创意、草图、作品、打样，再到生产、物流、包装、陈列等一系列环节。因为有时候成本的控制要靠细节，如果吸纳别的品牌的产品，全部找外包的设计师，就会导致不同设计师的作品的格调各有不同，所需要的陈列架风格也不一样。而做自主品牌的好处是更能提升各个环节的协同效应。

◆ 16 名创优品的核心设计原则是什么

垄断的核心概念，选择少了，也就不浮躁了，趋于原始需求。

>> 近年来，以苹果、无印良品等为代表的极简、时尚品牌，深得消费者的喜爱。也就是说，世界越复杂，你的产品越简单，大家就越喜欢，因为这个复杂的世界需要一个简单的答案。

诺基亚其实也是系列化了的，每一个系列主打音乐、游戏、触碰等元素，只要是苹果太强，被科技和创新碾压。

>> 如果拿诺基亚和苹果手机做对比，我们就会发现诺基亚有两大问题：一是产品太多；二是产品的设计没有做到系列化。诺基亚手机不同的产品型号之间有很大的差异，且基本上每隔一段时间出的产品都有着不同的风格。诺基亚从主打“很耐摔”到后来主打拍照、塞班系统等，后来又与微软合作了WP手机，直到现在回归到安卓系统，那个曾经“耐摔”的诺基亚越来越丢失了自我。同理，诺基亚手机在视觉设计上也是如此。诺基亚一直没有找到自我的核心定位。

有一说一，优衣库的衣服挑人，一般人穿着就像逢年过节下乡放鞭炮的感觉，不过轻薄羽绒服质量确实十个赞。

>> 再以服装行业为例，优衣库的衣服就很有辨识度，因为都是基本款，视觉格调就是极简。CK的服装和内衣，其整体的格调是极简与性感，消费者也很容易分辨。相比之下，国内的一些服装厂商和化妆品厂商，它们的产品之间是“八竿子打不着”的关系，这是非常让人痛心的一件事。

◆ 18 为何单价10元的眼线笔能卖出1亿支

从影响力的维度来看，小米手机未必比得上小米充电宝。因为，小米手机的出货量只是位居世界第五，而小米充电宝几乎一直是稳居世界第一。这是因为不是所有人都会买小米手机，但是苹果、华为、魅族等不同品牌的手机用户，可能都会买小米充电宝。

>> 从边缘市场切入、打造爆品的绝佳案例，是小米充电宝。

◆ 19 名创优品“打劫”大牌香水，野心如何优雅

打造爆款策略：通过寻找边缘产品的爆款，通过降低成本，缩短渠道差价，比如小米的充电宝，名创优品的10元眼线笔，49元香水，都是世界级原料供应商和大牌加工厂，除了logo溢价，几乎就是基本款的存在。

>> 所以我们要看竞争对手或行业里面，有哪些卖得比较暴利的品类或单品，你有没有办法通过精简工艺或者缩小规格的方式，或者只卖黄金单品，把它们变成快消品。比如很多暴利的品类，原来一年开不了几次张，那么有没有可能把它从高价、低频的品类变成一个高频、快消的品类？

◆ 20 “爆品制造机”的名创优品，究竟如何选品

刚需：不需要烧钱培养客户，从必需品下手，比如服装店，走性感时尚基本款。

>> 我认为，真正好的商业，不是去创造需求，而是满足已有的需求。满足刚需很重要，因为有些需求需要经历一定程度的教育阶段，即需要一定的时间积累才会变成一个刚需。比如说，外卖需求就是在烧了数亿元后才得以成型。而名创优品基本上只卖刚需的产品，不卖小众的、需要教育用户才能产生需求的产品。

>> 优衣库从来不推特别时尚的衣服，都是基本款的T恤、衬衫、牛仔裤等。

>> 在日用品行业，比如宝洁，它的产品都是诸如洗发水、沐浴露、牙膏、牙刷等基础性的生活用品，而不是特别个性化的产品。

难点：不知道究竟什么是爆款，不知道目标客户群的审美。

>> 零售企业应该如何选品

不同的行业、不同企业，选品标准肯定不一样。但是我能告诉大家的是：你的选品越严格，产品越极致，那么产品本身就越容易拥有自带流量的属性，从而让口碑自然增长。你的产品往货架上一放，就有消费者愿意购买，愿意发朋友圈，愿意复购。

◆ 21 供应商如果有好的产品，如何与名创优品合作

选品委员会：有点类似穿prada的女魔头那个角色，通过审美选款。

>> 名创优品有一个选品委员会，他们每周开一次选品会，对选品进行讨论。

·讨论某个新产品到底有没有市场？是不是刚需？是不是基本款？

·讨论某个好的产品是否有好的供应链和相关资源的配合？

·讨论如果为某产品匹配好资源后，它能否成为爆款？

通常，选品会结束后，选品淘汰率甚至会高达99%。如果你的某个产品有幸被选中了，那么你的产品从立项、调研、设计研发、打样到上架，整个流程大概需要45天

全球买手，做潮流和竟品分析。

>> 名创优品在全球有300多个买手，负责跟踪全球各地的消费动态和消费趋势，捕捉日本、韩国、美国、瑞典、法国等各国时尚元素，然后自行设计并打样。

◆ 22 10万个SKU，业绩3亿元/年；3 000多个SKU，业绩15亿元/年

精简SKU策略，控制每个品类数量，控制每个商品的颜色和款式，保证基本款概念。

>> 精品电商之所以能做起来，是因为其精选机制能给用户更合适的东西，而不是更多的东西，这才更能满足用户的真实需求。

品类多，不代表营业额就能高，因为非基本款的商品回购率黏度都不高，而且大大增加供应链、物流、仓库的运营成本。

>> 下面是沃尔玛和Costco的数据对比。

·一家沃尔玛门店3万平方米，10万个SKU，每年业绩3亿元。

·一家Costco门店3 000平方米，3 000多个SKU，每年业绩能达到15亿元。

精细化管理：专注和匠心。

>> 零售业已从“粗放式、靠品种多取胜”的模式转入了精细化运营时代。名创优品就是精细化SKU管理的代表。做减法才是一个企业最大的能力。砍掉更多的产品，只保留核心的、有竞争力的产品，是一件非常难的事情。这取决于企业领导者的决策力、判断力、格局、心胸等，而这件事一旦做到了，结果就是天壤之别。

◆ 23 为何名创优品的矿泉水可以每年狂销6 000万瓶

差异化：和乔布斯一样看到什么不好就想改变什么不同，名创冰泉的需求分析，刚需、3.5元利润高、市面的水造型都很丑。

>> 常言道，企业不要轻易创造新品类，而要在已有的品类里选一个点，去做差异化。

◆ 24 线下实体店如何做到“千店千面”

千人千面的大数据特点：降低成本、提高曝光效率、节约购物时间的体验

>> 简单说，“千人千面”最大的价值，对于用户而言，就是用户不必再去搜索、浏览、筛选，就能直接找到或看到自己最需要的东西。对商家而言，则是商家比用户更了解用户，可以把更多的东西更快地卖给更恰当的对象，因此商家可以更快地回笼资金，并提升周转率。而且，因为“千人千面”是精准营销，也降低了商家寻找用户的营销成本

铺货策略：95%的全球相同货品+5%的因地制宜货品。

>> 其实，线下的“千店千面”，它的核心要求是基于消费场景的商品配置能力。比如，名创优品有一家店开在学校附近，因为顾客是以学生居多，所以在这家店的商品配置中，文具占的比重会大一些。而如果将门店开在CBD位置，因为周边都是出入写字楼的白领群体，所以彩妆、公仔会占比高一些。再比如，如果选在随机性客流比较大的步行街区域开店，就要多陈列一些雨伞（临时性需求商品），特别是在广州这种经常下雨的地方。

◆ 25 为什么名创优品的加价率那么低

矿泉水的成本+加价率占比。

>> 1.加价率的概念

以矿泉水为例，我们先来看一组真实的数据。生产一瓶550ml、社区零售店零售价为1.5元的矿泉水，它的成本结构如下。

·前端：水的成本为1分钱；瓶子+盖+喷码+胶带约为0.17元；营运和广告费约为0.22元；总额为0.4元。

·中端与后端：工厂卖给经销商，出厂价为0.6元/瓶；经销商批发给社区零售店的价格为1元/瓶；零售店卖给消费者的价格为1.5元/瓶。

那么，对于品牌商、经销商、零售店、消费者而言，加价率如下。

·对品牌商而言，加价率=（0.6元-0.4元）/0.4元=50%。

·对经销商而言，加价率=（1元-0.6元）/0.6元=67%。

·对零售店而言，加价率=（1.5元-1元）/1元=50%。

·对消费者而言，加价率=（1.5元-0.4元）/0.4元=275%

◆ 27 名创优品与屈臣氏不同购物体验背后的商业逻辑有何区别

体验的极致，就是三无体验。我很喜欢这种购物的感觉。

>> 基于以上的思考，名创优品实施了“三无体验”策略：无服务，无推销，无压力。

◆ 28 名创优品如何做到一切以用户价值为依归

消费者的期望：价格和品质和设计。

>> 这个故事主要涉及了两个影响用户体验的关键因素，那就是品质和价格。名创优品的很多产品都是由国际一流的供应商供货，品质很有保证。比如，名创优品的香水所用的香精是来自一线品牌供应商奇华顿，它是迪奥、香奈儿等著名香水品牌的长期供应商。在价格方面，以香水为例，传统大牌香水卖700~800元/瓶。而名创优品的香水，在同样的品质下，价格却是29~39元/瓶。

◆ 30 名创优品的产品颜值那么高，到底请了多少设计师

共享设计时：盈利模式，买断设计或者单件提成。

>> 名创优品的共享设计模式让全球几千名设计师有机会把好的创意变成商品，有能力把商品变成钱。名创优品不用直接给他们发工资，但他们间接地为名创优品打工，输出才华和创意。

◆ 31 只有几家门店的时候，如何搞定供应商

侧翼战：其实就是专注于某一个爆款品类，然后慢慢做大做强拓展品类，保持在3000SKU以内。

>> 2.从边缘品类切入，打“侧翼战”

京东最初只卖一些“边角料”——极其不起眼的U盘和SD卡。京东在该品类具有垄断性的供应链优势后，再扩充到冰箱、电视、相机等全品类。

而名创优品在最初只卖眉笔——小得不能再小的品类。当时它的逻辑是，避开口红、粉饼、腮红等主流彩妆品类，从眉笔这一边缘品类切入，建立眉笔的垄断性供应链优势后，再扩充到其他彩妆品类，直至建立整个彩妆的供应链优势。

>> 3.深知供应商的需求和恐惧

很多供应商最初建立供应关系时，并不期待你一上来就下大订单。供应商最大的需求是：稳定的订单、稳定的现金流、循序渐进的增长。令供应商最恐惧的是：你今天订单1 000件，明天订单10 000件，后天突然没有了，那它就可能会突然死掉。乐视、摩拜、ofo、金立手机等企业的供应商就是这么死掉的。

叶国富深知供应商最大的需求和最大的恐惧，所以叶国富直接付现金订货。要知道，很多企业向供应商下订单时都有1~3个月的账期。而叶国富不管订多少，都能做到一手交钱一手交货。

双方的合作关系稳定之后，货款自动划拨给供应商——不需要叶国富签字，不需要供应链中心签字，不需要财务签字，系统自动划拨货款。

供应商的需求：稳定、长期、慢慢增长的订单。

>> 供应商最大的需求是：稳定的订单、稳定的现金流、循序渐进的增长。

◆ 33 为何要“每周上新品”

作为非年轻人，感觉收到了冒犯。

>> 这里说的年轻人是指28岁以下的人。我很认可叶国富说的一句话：28岁以上的人，是很难做出改变的。

◆ 34 订货时，应看重商品周转率还是利润率

>> 那么什么是利润率呢？传统意义上，利润率=（售价-成本）/成本。

>> 那么如何正确把握整体利润率呢？比如，一个酒店总共有200个房间，不管一晚订出去100个还是150个房间，房租、水电、人工等边际成本几乎为零。这时候，你不应该计较每个房间的利润是多少，而应该看整体利润。每天晚上10点以后，如果还有100个房间闲置，平常正价1 000元，这时候就算100元也要把闲置房间订出去。由此得到的个体利润率虽然很低，但是整体利润率很高。

库存就是现金，后期折本也要卖出去。

>> 在零售行业尤其如此，否则滞销品占用货架，畅销品就摆不上去，从而会影响整体利润。正确的做法是，想尽办法把滞销品尽快清理出去，赶紧替换成畅销品，这样你就能获得较高的整体利润。

◆ 35 为何名创优品能做到15天的超短账期

现金为王，拥有现金，就拥有选择权利。

>> 账期的意义是什么呢？股神巴菲特曾经说过，“最好的生意是有充足的现金流的生意”。

摩拜和OFO，失败原因，坏车率太高，单车利用率太低，导致现金流不足倒闭。

>> 摩拜和ofo的境遇也如出一辙。这两家国内最大的共享单车公司在期初现金流都很充足，后来则不然。为什么会产生这样的局面？因为一开始，单车基数比用户需求少很多，基本上每辆车每天大概有10个人骑。后来，这两家公司都为了争夺市场而过度投放单车，导致供给远远大于需求。大部分单车每天有一个人骑就不错了。再加上坏车率很高，人效非常低，导致现金流受到影响。

>> 实力越强的企业在谈判中的议价能力越强，账期可能越长。比如，苹果给供应商的账期就接近3个月。

叶国富的确不缺钱，个人身家近百亿元，但“利他思维”才是他能给供应商15天账期的首要原因。

◆ 36 名创优品挑选供应商的评估机制是怎样的

工作也是，你需要精通某一项，然后样样了解足以。

>> 但如果供应商的产品线过长，也就等于没有核心产品，因为样样都会，就可能样样都做不好。

>> 找供应商，跟创业类似。先人后事和先事后人，这是两种截然不同的思维，得到的结果也截然不同。

人对了，事儿就对了。当你发现某供应商老板很靠谱，就应该赋予他更多机会。

◆ 37 全球领先的物流商为何愿意与名创优品共建物流仓

>> 很多企业都希望价值链上所有的钱都让自己赚了，即产品、物流、仓储的钱都要落入自己的口袋。而名创优品是自己赚产品的钱，把物流仓储的钱给别人赚。

◆ 41 一年进店消费人次达数十亿，会员管理系统怎么做

支付即会员：学习南方航空，积分不是空架子，而是可以置换的真实产物。

>> 会员积分机制越简单，消费者越容易懂，也越容易把积分消耗掉，然后继续购物，继续积分

◆ 43 名创优品为何做自营电商

大数据的核心：分类。

>> 再比如说，A、B、C三个人买同样的一款商品，大数据就会默认把A、B、C三个人归为同一类人。同时，假设A、B两人买过CD，大数据就会默认这两个人可能都喜欢音乐，于是就给他们推荐音乐类的商品。

◆ 45 名创优品每年的广告支出是多少

产品力：最好的广告是产品本身。

>> 最好的广告应该是产品本身。

◆ 49 名创优品如何激励自己的加盟商

实践：知道没有做到来得有意义。

>> 叶国富经常讲这样一句话：“知道是没有力量的，相信并做到才是最有力量的。”

◆ 50 天天分钱机制是如何制定出来的

天天发薪水：不知道啦这种模式，员工是不是会有麻木的感觉，而且流失率岂不是更高。

>> 名创优品把按月发工资改成按天发，对员工来说，每天分钱的感觉和每月分钱的感觉必定是截然不同的。

分钱制度：人越少，分钱越多。厉害了。

>> 所以，这也就不难解释为什么名创优品的店员越少，员工服务越好，哪怕是将原来的6个店员缩减为3个店员也没问题。因为人少了，分钱的比例就增多了，所以，每个员工的积极性就会提升上去。每天知道自己能分到多少钱，这让每个员工的心里都有了安全感，所以干活也特别有激情。

天天分钱的案例：来自于广州花都店一家长期亏损的店铺，副总突然想到一个策略，员工和店铺盈利55分，然后总部承担商品库存风险，导致员工缩减人员，积极销售，扭亏为盈。重点！

>> 首先，这家门店自动精简人力，店员由原来的6个人缩减为4个人。其次，他们还不断推出各种创新活动来吸引顾客。比如，某员工看见父母带着小孩经过店门口，立刻给小孩发一个温馨可爱的气球。这个举动轻而易举地就把小孩的父母吸引到店里了。

员工这样干活，花都店还能没有希望吗？于是这家店就快速地扭亏为盈了。名创优品对这种模式不断地测算和优化，最终确定了“62%+38%”的联营分钱机制，以及天天分钱机制。

这个故事给我们的启示是，要相信基层的创新力量，数字本身并不是最重要的，重要的是创新一定要到基层去。真正的创新，一定是来自战术层面，战术决定了战略。在艾·里斯与杰克·特劳特合著的《定位》一书中有这样一句话：“把战术系列化，就是一种战略。”

◆ 51 名创优品采用的是加盟模式吗

加盟费：10万两年，还可以分期。

>> 比如，其他品牌基本收20万~30万元的加盟费，但名创优品刚开始时只收10万元/两年，现在投资人甚至可以每年交5万元。

单店投资：200万，还是挺高的诶。

>> 如此一来，投资人原来投资一家店可能需要400万~500万元，现在只要200万~300万元就可以了。投资人只要看好名创优品，看好实体新零售，都可以来洽谈投资。名创优品会搞定前期的困难，投资人只管每天分钱即可。

◆ 52 是什么吸引投资人愿意投资名创优品

韭菜的味道弥漫：春熙路有5家，遍布各大商场，感觉生意还不错。

>> 没有好的点位，名创优品宁可不开店，也一定要让投资人赚到钱，这样才能形成可持续的生态系统。而如果名创优品运用的是收割思维，总部根本不会做这些把控动作，只会敞开大门，不停地开店，不停地收钱，不停地收割韭菜。

◆ 54 投资名创优品的门槛高吗

贫富阶级：当下年轻人没有那么多资金，所以加盟的还是中年人居多了。

>> 但是，做投资有个基本原则是，投资人不要借钱开店。我从不赞成借钱用杠杆来做投资，而应该用滚动的钱持续投资。做投资就是要慢，不能快，不要贪婪，不要妄念太多。

◆ 56 投资一家名创优品门店，多久才能回本

回本：投资300万，如果在春熙路，目测2年回本。

>> 此处涉及的数据和环节很多。名创优品的产品有高颜值、高性价比、高流通率的“三高”属性。名创优品的内部数据表明，目前国内的店铺，大概1~2年便可以回本。

当然，这只是一个保守的数字。名创优品目前已经在全国甚至全世界都有一定的粉丝。点位如果选好了，一两个月都可能回本。比如，印尼某商场的门店，总共投资300万元人民币，但第一个月的营业额就达到了450万元人民币，这是一个很好的数字。

◆ 57 在哪一级市场开店都能赚钱吗

现在崛起的消费者，可都是九年义务的先驱，比如买车之前，会各种测评看完各种朋友问一遍，比买车的参数还熟悉了。

>> 。因为他们知道，真正的消费升级是回归产品本身，而不是盲目追大牌

◆ 58 为何只进核心商圈，而不开街边店

不好意思，再次受到了冒犯。哈哈哈

>> 街边店的房东基本都属于个人。个人业主一般都有这样的心理：看你生意好，就坐地涨价；看你生意不好，就要收转租手续费。

◆ 第八章零售就是细节，细节是魔鬼，也是天使

>> 零售就是细节，细节是魔鬼，也是天使。

◆ 60 第一家门店是怎么开起来的

>> 城郊市民觉得这家店太性冷淡风了，不愿意进去；而进去的消费者又觉得太便宜了，担心是假货，不敢买。再加上品类结构不合适、店面面积太大等问题，造成了该店一直经营不起来，最后被迫关店。

◆ 64 为何顾客一进店，店员就主动递购物篮

二八定理：做好80%，剩余的20%交给命运，或者补丁。

>> 正如《孙子兵法》里所讲的：“以正合，以奇胜。”意思就是说，如果我们把心思放在“以奇胜”方面，那么胜出的概率也就只有20%。

◆ 65 货架的高度有何秘密

男性平均身高：167，我的天！

>> 要给货架定一个合适的高度，还得回到消费者自身。名创优品经过调查了解到18岁以上的中国人的平均身高：男性为1.67米，女性为1.55米。所以，1.7米的货架对中国的消费者来说，其实购物体验并不好。

◆ 68 为何不以促销为营销的主要手段

>> 68　为何不以促销为营销的主要手段 

促销是营销的一种手段。做营销，就需要深挖产品本身的内涵，准确满足消费者以及众多商家的需求，在通过合适的途径让消费者深刻了解产品后，最终促成购买行为。一般情况下，人们说起营销总是离不开4P和4C。其中，促销和渠道是营销行为中两个很重要的维度。

促销实质上是一种沟通行为。简单来说，促销是为了让消费者产生更大的购买欲望，促使产品更快地销售出去，尤其是当商家主推新品或尾货的时候。

但是，在当下的移动互联网时代，促销和渠道却越来越不重要。因为现在已经是“内容为王”“产品为王”的时代。消费者更关注的是产品本身，差不多只买自己真正需要的东西，而不是单单由商家促销的产品。

◆ 70 为啥不设导购

>> 现在越来越多的消费者更喜欢自主购物，不愿被打扰。

>> 商家提供安安静静的自主购物环境，就是让消费者享受沉浸式购物体验。

◆ 73 只有5~6个人，怎么管好一家店

年龄区分：年轻人可能喜欢自助式购物，但是家里开了很多年服装店，中年人还是喜欢导购推荐，以及那些“也太合身了吧”“超显瘦的”鼓励语言。

>> H&M、ZARA也采用同样的精简人力策略。为数不多的几个店员只会在顾客需要的时候才出现，其他时候就专心理货、收银、递购物篮就好了，不会傻傻地站在顾客身边，让顾客有压力。

◆ 75 如何培养店长和店员

>> 最好的培训是在实践中，在每天的复盘中，在每天的沟通中。

◆ 76 如何搭建初创班底

>> 一个企业的价值，80%取决于团队，而这80%里边的70%，取决于创始人。

◆ 77 在企业高速发展阶段，如何确保人才梯队跟得上

>> 名创优品有一个实践经验：给一个员工市场价1.5倍的工资，让他干两个人的活，给他制定1.2倍的目标。

◆ 79 名创优品的HR部门怎么盈利

>> 一般情况下，企业招一个人的成本很高，至少得花两三百元，培训的成本也要几百元。也就是说，招聘一个员工的总成本差不多是1 000元。

◆ 81 名创优品借鉴的“奋达模式”是什么

年初老哥也说过深圳的人才计划：莫名其妙的一个电话打过来，说你符合高级人才计划，去填写一张电子表格，寄给深圳人民政府办公室邮箱，每年给你打钱，神奇的不得了。

>> 卢强还拿着这些公司的录用通知书，找到深圳市人民政府，因为这些优秀人才符合政府的优秀人才计划，所以，政府给每一个优秀人才补助750元。

企业内部优秀和部门，鼓励外包出去接单，扭转成本部门为盈利部门，堪称一绝。想起之前破产接近倒闭的公司，就是准备做联合外包。不知道现在怎么样了。

>> 而拥有这个能力的部门可以独立运营，独立盈利。企业家的视野格局不一定局限于自己的一片小天地，谁说你的HR部门、IT部门、新媒体部门不能够服务其他企业？把格局放大一些，也许你会发现，原来以为的不可能，都会变成可能。

◆ 第十一章研究失败，是一件有意义的事情

>> 成功是很难学习、很难效仿的，因为成功可能取决于天时、地利、人和。但是失败是可以规避的。

◆ 82 名创优品前10家店是怎么失败的

上午吃饭的时候，父母忧心忡忡的考虑着商铺租赁的问题，一整天的焦头烂额。看着本子上连连亏损的金额，接近我的年薪了。

疫情确实影响了很多人，如果一无所有还好，本身就没有支出和收入的落差，但是对于大部分中产阶级来说，真的是凛冬将至。不对，是已至数月。

下午我出门的时候他们就在苦恼，几个小时回来了依旧在苦恼。

吃饭的间隙，我问到：

商场一楼目前有盈利的商家么？

商场一楼盈利的商家为什么没亏？

盈利的商家，有和我们类似的么？

他们的货源从哪里来？租金多少？

我们以前的货源和客源从哪儿来？

我们为何做不起电商？or直播带货？

一股脑的问题，连我也觉得蒙蔽…

>> 在《原则》一书中有一个概念：正确的失败。什么叫“正确的失败”？即每次失败你都要能够迭代，能够总结出失败的原因在哪里，进而把它规避掉，调整成正确的姿势。而如果你不总结，或者你没有总结对，那么你就会一直失败。

◆ 83 名创优品在不同发展阶段，关店率如何

>> 如果你在评估一个项目的过程中，能够加上时间的维度，看到越来越好的趋势，那么这个事情就值得做。

◆ 86 一个初创品牌，如何起步做新零售

>> 共享充电宝忽略了另外一个场景：手机突然没电关机了，用户没法扫码，也就无法使用共享充电宝。所以，共享充电宝的推广特别难。

>> 2.高频、刚需

大部分创业项目之所以失败，是因为其只是满足了某种伪需求，即一个被创业者臆想出来的需求。

◆ 87 如何判断一个项目是不是新零售

>> 相反，没有产生大数据、没有依据大数据反向来优化商业模式的项目，肯定不是新零售项目。

为何没有手续费？

>> 我投资了一个项目，叫作“小白盒”（智能聚合支付工具）。一个白色的小盒子，用微信或支付宝都可以瞬间支付，不再需要输入金额等信息，立马能支付成功，效率极高。你一听可能觉得这并不是很新鲜的功能。其实，我之所以投资小白盒，是因为它有一个重要的优势：支付手续费为0。名创优品，100多亿元的体量，有2.5‰的费率；胡桃里，几十亿元的体量，有3‰的费率；而小白盒能实现支付手续费为0。

◆ 89 如何在低频耐耗品行业做新零售

酒店和月子中心，好神奇的组合。

>> 佛山有个月子服务中心项目，也是和酒店跨界融合，他们租用了酒店的客房来做月子服务中心的场地。因为酒店几乎总是有空房，所以可以分一些房间出来作为月子服务中心。

◆ 90 如何在服装行业做新零售

>> 广州有个服装品牌MO&CO，在几经波折之后，终于找到适合自己的发展路径——色彩以黑、白、灰、杏为主，彰显极简的、有线条感的时尚。

服装品牌人格化：我考虑是不是可以做定制服装，婚礼、西装、短袖diy等创意服饰。重点！！！

>> 所以我认为，服装品牌要做新零售，首先就是要把品牌人格化。而设计师品牌是最易于人格化的，品牌人格化才容易被传播，才能把产品做到极致。

服装场景话：人生不同阶段必备的服装，婚礼、葬礼、工作服等。

>> 同样的道理，谁说服装店只能开在商场里？把潮牌服装店开在KTV里，也很合适，因为这是潮男潮女喜欢去的地方。同理，把睡衣店开在酒店里，也未尝不可。

服装标签化：同一个类型的人买的是同一种服饰，严谨的、时尚的、稳重的，嘻哈的。

>> 总的来说，新零售时代的服装品牌要尽力做到人格化、场景化、社交化。做到这三点，你的服装品牌就有血有肉有性格了。大家买的不是服装，买的是场景，是设计师的审美，是一个圈层符号，代表“我们这个圈子的人，都穿这样的衣服

◆ 91 餐饮行业谁家的新零售做得特别好

胡桃里，音乐餐吧：疫情结束，我要去体验一次，这个餐饮和音乐行业的融合。

>> 年轻人吃完饭了还意犹未尽，想唱歌喝酒，但是又懒得再折腾换一个地方。胡桃里就是一个可以满足年轻人社交的“上半场”和“下半场”的地方。胡桃里的口号是“晚餐开始的夜生活”。顾客从晚餐开始就待在胡桃里，吃饱了喝足了，九点以后还可以听着音乐，喝着红酒，和自己的好哥们、好闺蜜聊天，那种夜生活给了年轻人莫大的精神慰藉。

年龄层：书中提到18-28岁的年轻人是社会的主力军，但是整体消费而言还是30岁上下的人群吧，资金充裕、生活稳定，小资的存在。

>> 这使得胡桃里在餐饮业形成了截然不同的效应。胡桃里的每家店顾客都是要排队的，尤其是潮男潮女特别喜欢去的地方。而且，胡桃里的“霸屏”特别有意思。顾客用手机拍一张照片，投影到大屏幕上来呈现，然后对自己喜欢的人表白。顾客花8元，屏幕停留10秒；顾客花88元，屏幕停留60秒。原来，表白似乎是一个很私密的行为，但是在胡桃里，表白就是一个把仪式感做足的社交行为。在那样的音乐和环境氛围下，在众多有相同价值观的人的见证下，表白成功的概率都会高很多。因此，在胡桃里表白、过生日已经成为风靡都市青年人群的一种时尚！

◆ 92 如何在化妆品行业做新零售

淘宝维娅，抖音李嘉琪。

>> 所以说，化妆品行业特别适合做社群。一个社群，就是一个圈子。这个群是天然派，喜欢阳光、素食和纯天然的东西。另一个群是科技网红派，就喜欢高科技、网红风。现在网红经济盛行，但是最能带货的KOL，基本上都是卖化妆品的网红。

◆ 93 新零售时代的营销应该怎么做

>> 最好的营销是产品，营销的最终落脚点只有产品。杜蕾斯几乎全年都在做刷屏式的营销，对于品牌的成长起到很大的助推作用了吗？未必。我认为，安全套营销做得更好的是冈本，因为它的产品做得足够好，卖点足够清晰——超薄。

◆ 95 未来名创优品最大的竞争对手可能是谁

>> 其实，竞争对手是一个相对的概念。从国内来看，名创优品最大的竞争对手肯定是小米之家。从全球来看，名创优品有很多竞争对手，比如美国的Costco、日本的无印良品（MUJI）、日本大创（Daiso）等品牌，都是名创优品的竞争对手。

◆ 99 新零售的三大特质是什么

>> 1.新零售的本质是降低成本、提高效率、提升用户体验

>> 2.垄断性的供应链是新零售的护城河

◆ 100 用户提问：名创优品有哪些亮点可供传统企业马上落地复制

卧槽，没有说是什么品牌啊

>> 你可以参考一个品牌，它虽然知名度不算高，但是利润特别高。它主要的用户群体是四五十岁的女人，这个年龄段的女人身材发福的比较多，但这个品牌的服装会让这个年龄段的女人穿起来像三十岁左右的女人。因为服装剪裁得特别好，能够遮盖掉好多赘肉，也就掩盖了女性发福之后的身材缺陷。这就是很好的产品定位啊。

◆ 点评