收购日本三电，并购成功率极高的海信，在海外并购中做对了什么？

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5月31日，海信家电(000921,股吧)（000921.SZ/00921.HK）发布公告称，已于5月31日正式完成收购日本三电控股株式会社的股权交割手续，以214.09亿日元(约13.02亿元人民币) 认购三电控股定向增发的83,627,000股普通股股份，持有约75%表决权，正式成为三电控股的控股股东。

　　根据公告，在此之前的5月7日，三电控股已经召开ADR债权人会议。全体ADR债权人一致同意通过了三电控股的事业再生计划，免除三电控股ADR债务630亿日元（ADR债权人指参与事业再生ADR程序的金融机构债权人;事业再生ADR程序指日本企业根据日本法律法规向日本事业再生专业协会申请的特定企业复兴计划程序）。

　　此前多家媒体报道，海信集团总裁贾少谦5月11日在上海参加中国品牌日活动时透露，海信第一批接收整合日本三电控股的团队已于5月初抵达日本，正式完成交割之后即进入接收和整合工作。首批团队成员来自海信的管理、财务、法务、研发、生产、营销等各个岗位。近年来，海信通过成功收购并整合东芝电视和gorenje，积累了较多的跨国跨文化收购与整合经验。

海信完成了对三电控股的收购，为进军新能源汽车市场做准备

　　三电控股是日本东京证券交易所一部上市公司。公开信息显示，三电控股是全球领先的汽车空调压缩机和汽车空调系统一级制造供应商。其车载空调压缩机2019年全球销量占有率排名第二，开发的新一代电动压缩机、综合热管理系统和汽车空调产品在新能源汽车领域已经得到了大量应用。

　三电控股将把发行股份所得的全部资金按照事业再生计划对其业务和运营进行重组，将加大对新兴的新能源汽车相关产品的开发和生产设备投入，进一步整合和优化全球布局与生产供应体系，并通过与海信的协同效应，加快客户的响应速度，提升产品的差异化研发，通过集中采购降低成本，快速拓展中国业务。

海信自家也拥有空调业务，但更多是消费者产品和中央空调产品，目前并未涉及汽车领域。如今有了日本三电在这方面的底蕴积累，或许能帮助海信拓展这方面的业务，完成新能源汽车市场布局。同时，海信也能帮助三电拓展中国地区的业务，实现双赢局面。

如今，越来越多的公司都加入新能源汽车大军中，如百度、华为、小米等。前几日，海尔也宣布与吉利汽车达成合作，将成为吉利汽车的供应链生态商。海尔主营业务是冰箱、空调之类的家电产品，很大可能是为吉利汽车提供车载空调、车载冰箱的解决方案。与小米、华为等品牌不同，海尔应该不会参与到汽车的设计和技术研发上，而是以另外的形式入局汽车领域。

新能源汽车绝对是未来几年的热门产业，而新能源汽车也将带动全新的产业链发展。汽车上除了最重要的发动机、车载系统、电池等，还有如车载空调、车载音响、座椅等等一系列附加产品。未来估计还会有更多的品牌，通过类似海信、海尔的方式，加入到新能源汽车产业中来。

“收购一家成功一家”的海信，在海外并购中做对了什么？

每一次并购都始终围绕主营业务开展

海外并购，是优质中国企业走向世界的有效途径，也是实现产业拓展市场突围的重要手段。数据显示，近十年来，中企海外并购年均交易数量和金额分别为468单、816亿美元，其中上市公司占比超过50%，是海外并购的“主力军”。

在20余年的出海过程中，海信从未忽视过资本运营的力量。通过并购借力出海，海信拓展全球版图打出了“一手好牌”。

1996年，海信首个海外电视生产基地在南非建成投产。2000年，海信又成功收购韩国大宇集团位于南非约翰内斯堡高科技工业园的工厂，建立了一条南非有史以来规模最大的现代化电视生产线。这是中国企业在南非的第一桩并购行动，引发南非媒体集中报道。

从2015年开始，海信加快了海外并购步伐。2015年收购夏普墨西哥工厂；2018年正式收购东芝映像系统公司（TVS）；同一年并购欧洲高端白色家电品牌Gorenje（古洛尼），并且都达到了预期效果，引发外界高度关注。

值得注意的是，海信的每一次并购都始终围绕主营业务开展，每一次收购都服从战略发展需要。所以我们会看到，海信海外收购的对象都有一定的品牌影响力，可以缩短海信在国外市场培育品牌的时间，提升速度，降低风险；同时有技术，经营的产品和海信产业高度相关或一致。

后来的事实也证明，海信所实施的每一次并购都大幅提升了海信的资本实力、市场空间和产销规模。

充分沟通和彼此尊重是最有效的法宝

海外并购，股权交割和资本并表只是最简单的一步，随后两个企业在业务、人才、组织和价值观上的全面磨合与融合，以及必然带来的文化冲突，才是最艰难最痛苦和最磨人的，更是每一个中国企业在海外并购中无法绕过的高山。

无论是在海信对TVS还是Gorenje的整合过程中，一个共同点是：保持充分沟通，尊重彼此的文化，是与外籍同事协同工作最基本的原则，也是最有效的法宝。海信欧洲区副总经理刘超表示，在推动工作时，让对方知道为什么这么做、目的是什么、海信在这方面是怎么做的，再结合当地实际情况做出有效调整，通过一步步的推进，最后的结果往往就会水到渠成。

海信在进驻之后整合东芝电视业务时，面临着不同文化的巨大差异，也经历了最初的阵痛。派驻到东芝电视的海信管理层发现：在给日本员工安排工作或提要求的时候，他希望海信能讲清楚为什么要他这样做。如果他理解并接受，他都会积极承担责任，但是如果他不理解，他会拒绝去做。

海信意识到，如果让外派TVS的中国干部担任职能部门负责人，他们可能会习惯于用国内思维方式去管理。于是，海信集团对TVS的人事任用遵循了一个基本原则：本土化管理，即所有部门正职均聘任日籍管理者，一名副职由总部外派干部担任，并给年轻骨干创造大展身手、发挥才干的机会，给了更多年轻人希望，也正向激发整个员工队伍的活力。

找准痛点因地制宜因情施策

每一次成功海外并购都会为下一次收购积累丰富的经验，但后续照搬经验走不通，更需要因地制宜因情施策。

例如，收购初始，资金问题是摆在gorenje面前的第一大难题。海信接管gorenje后，发现gorenje采取的是“以产定销”模式，不适应市场竞争要求。发现这个关键问题后，海信把“以产定销”转变为“以销定产”，以客户的需求、市场的需求来进行生产，解决了资金问题的第一步。

而被海信接手之前，TVS的销售业务和服务环节全部外包给了东芝集团旗下的另一家公司（TCM），对此，海信要求必须自建TVS销售团队，变革TVS的代理销售模式，由TVS直接与日本当地主要销售渠道如量贩店（家电卖场）等开展业务合作。

尽管期间过程颇为曲折，但一个又一个关键问题的解决，提振了员工的信心，团队合作越来越紧密，推动经营持续快速好转。

“中国式管理是很有竞争力的”

正因如此，海信收购东芝电视成功开拓日本市场入选中国外文局2020中国企业海外形象建设“十大优秀案例”，并吸引了北京大学、浙江大学、南京大学、南开大学等20余所全国知名高校管理学专家学者的关注。

“以小见大，海信为代表的中国企业走出了一条极具特色的道路，在经营实践中不仅仅是吸收西方管理经验，而且集合企业管理智慧，形成了典型的中国式管理。“南京大学教授赵曙明表示，调研海信对于真正形成中国式管理的原创理论非常有意义。

海信集团公司总裁贾少谦表示，过去中国没有真正竞争性领域里的世界级大公司，大家对中国式管理的信心的还不足，学的都是西方管理学，而海信在与国外企业同台竞技的过程中，尤其是出海过程中的几次跨国并购，深刻地感受到，随着中国公司在竞争性领域的快速壮大，有鲜明特点的“中国式管理”这种东方管理学也是很有竞争力的。

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