客户服务与管理论文(12篇)

一、研究背景：

1978年我国实行经济体制改革和对外开放，在这个过程中金融体制改革也随之进行从建国初期到1978年间，我国的金融体制在本质上表现为“大一统”的银行体制。1979年金融体制改革，中农工建四大国有银行从中国人民银行分设出来。我国从1986年起又陆续建立了一批新兴商业银行，如4家全国性商业银行，即交通银行、中信实业银行、中国光大银行、华夏银行和一些区域性商业银行，如深圳发展银行、广东发展银行、招商银行、浦东发展银行、福建兴业银行、烟台住房储蓄银行和蚌埠住房储蓄银行等，借以推动我国银行体系的市场化建设。在此期间，在我国的许多中心城市还逐步建立了城市信用社。我国从1978年开始实施改革开放政策，自1979年起，金融开放就成为对外开放的重要组成部分。在1979-82年间，以日本东京银行北京代表处设立为开端，陆续有31家外资金融机构在华设立代表处。在1982-85年间，我国开始批准外资金融机构在经济特区设立营业性分支机构的试点，允许它们从事各项外汇金融业务。

国有银行，商业银行，外资银行以及非银行金融机构的数量日益增加，在中国的市场上竞争日益激烈， 单纯的价格比较只能是各企业间的恶性竞争，只会打乱金融秩序，致使整个行业利润的降低。因此各家银行从原来的单纯比较价格的误区中走出来，在提高管理能力和客户服务手段方面提高自己的市场竞争力

二、商业银行实施客户服务质量管理的意义

首先基于客户分析进行服务质量管理有助于了解不同客户的不同需求层次与特点，针对这些特点制定相关的服务流程和准则以便合理的分配有限的资源使企业达到投入产出比的最合理化。

其次可以为银行的长期管理考评提供依据。1998年的金融危席卷了全球，这场危机是由于银行业过度放大的金融衍生产品导致，深究其原因之一是各家金融机构对于管理层的评定标准以短期盈利能力为主要的考核管理能力的指标，金融危机过后很多金融企业将客户的满意度也列为与盈利能力同样重要的长期营运能力评价指标.

再次商业银行只有不断地提高服务水平才能提高客户忠诚度，为从而企业带来长期的效益和稳定可持续的利润增长.

最后金融企业是国家的命脉，除了企业责任也担负了很多企业社会责任，提高金融企业的服务水平有利于更好的为国家的经济建设服务。

三、商业银行客户服务质量管理的差距

差距1：管理者认识的差距

这个差距指的是管理者对期望质量的感觉不明确。产生的原因主要有：对市场研究和需求分析的信息不准确；对期望的解释信息不准确；没有需求分析；从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失；臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。

改善这五种原因的措施各不相同。如果问题是由管理引起，显然不是改变管理，就是改变对服务竞争特点的认识。不过后者一般更合适一些。因为正常情况下没有竞争也就不会产生什么问题，但管理者一旦缺乏对服务竞争本质和需求的理解，则会导致严重的后果。

差距2：质量标准差距

这个差距指的是服务质量标准与管理者对质量期望的认识不一致。差生的原因主要如下：计划失误或计划过程不够充分；计划管理混乱；组织无明确目标；服务质量的计划得不到最高管理层的支持。

差距3：服务交易差距

这个差距指的是在服务生产和交易过程中员工的行为不符合质量标准，主要因为：标准太复杂或太苛刻；员工对标准有不同意见，例如一流服务质量可以有不同的行为；标准与现有的企业文化发生冲突；服务生产管理混乱；内部营销不充分或根本不开展内部营销；技术和系统没有按照标准为工作提供便利。

差距4：营销沟通的差距

这个差距指的是营销沟通行为所做出的承诺与实际提供的服务不一致。产生的原因是：营销沟通计划与服务生产没统一；传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作；营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能按照这些标准完成工作；有故意夸大其辞，承诺太多的倾向。

引起这一差距的原因可分为两类：一是外部营销沟通的计划与执行没有和服务生产统一起来；二是在广告等营销沟通过程中往往存在承诺过多的倾向。

四、银行客户的服务质量评价与流程控制

1、私人银行客户的服务质量测评

私人银行客户的评价维度主要有以下四个层面

首先是私人银行业务的品种

银行对于私人银行提供的业务品种是不同的，各银行业有自己比较擅长的业务种类，但业务品种和产品线越齐全的银行服务带给客人更大程度上的便利，因此会更加得到客户的青睐。

其次是私人银行服务人员的素质

私人银行业务是国内新兴的金融业务，是知识密集型行业，对于服务人员的素质要求很高，要求知识面广、业务能力强、实践经验丰富、开拓性强、懂技术、会管理、善营销的复合型人才，其决策层、管理层以及一线窗口人员均须具备相应的能力，掌握相关的业务理论及操作技能，私人银行业务的中高级管理人员来自不同的学业和职业背景，往往具备工商管理硕士、法律博士等学位，注册财务分析师、注册公共会计师、律师等专业资格，及资产管理、证券投资、法律、税务、客户关系管理、慈善事业等方面的从业经历，甚至对艺术品和奢侈品都要有足够的知识和良好的品味。 只有这样才能满足私人银行客户多样化的金融需求。

最后是私人银行服务提供的技术手段

当今是信息化电子化的社会，对于客户的服务手段也从原来的单纯柜台服务提升到了电子化等多元化的服务体系，对于私人客户而言就更加需要得到24小时任何时间任何地点的解决方案的提供与呈现，网上银行，电话银行，手机银行以及专属的24小时接听的电话银行中心就成为为客户提供优质服务不可或缺的一部分。

五、私人银行客户服务的流程与质量控制

1 私人银行客户服务的核心流程

为了实现业务长期可持续增长需遵循以下核心流程

参与模式：适应高效竞争的市场环境并获取高市场份额。积极回应客户的一切问题与需求，合规经营，诚信可靠，在业务领域锐意创新，在投资领域则引领客户放眼全球市场，

以客户为中心：包含友善快捷精准的服务，为客户提供满足金融需求的解决方案，认同并激励客户与银行全面长期的金融关系，积极的回馈客户。

为客户提供优质服务的流程：私人银行业务专为对财富管理有严格要求的尊贵客户而设。凭借客户经理和投资顾问的专业水准和悉心服务，为客户提供完备的理财策划和全面的财富管理。

私人银行各分支行的理财中心为平台，凭借客户经理和投资顾问的专业水准和悉心服务，为客户提供完备的理财策划和全面的财富管理，致力于实现客户的财富增长与安全，同时重视客户的家庭需求和事业发展。

2私人银行客户服务质量的控制与管理

神秘人暗访机制：各银行为保证前线部门的工作质量并有效地进行风险控制，对前线业务单位引入神秘人暗访检查形式。在被检查单位不知情的情况下，由被检查单位以外之专业人员以普通客户身份进行业务咨询、开立账户、完成产品操作等，规范记录并分析报告。

暗访目标及标准：了解员工的服务意识服务态度以及日常处理工作的一些做法，从横向与纵向两个维度来监测服务水准的一致性为客户提供优质的银行服务体验；将研究结果作为评价服务人员表现的关键性指标；建立起一个能够持续的、不断提升的服务体系。

暗访人、暗访范围及频率：为确保暗访的独立性和公正性，银行通常委托第三方调查公司，例如尼尔森市场研究有限公司为其提供神秘客户项目服务。

暗访重点：迎接顾客；产品知识；销售合规；后续服务

暗访报告及后续反馈机制：在完成每季度神秘人暗访后，尼尔森负责整理暗访记录、发现重点问题、完成暗访调查结果和分析报告，并将调查结果和分析报告发送至银行相关负责人。

摘要：市场经济环境下，电力企业由卖方市场转变为买方市场，而面对市场多元性对电力客服的方位化、质量化以及个性化的要求，电力企业必须进行管理创新。

关键词：现代经济；电力企业；客户服务；创新管理

随着市场经济的发展，企业由卖方市场逐渐走向买方市场，以优质服务提升企业的综合竞争力，是当代经济环境下，企业发展的重大推动力。电力企业作为经济性与服务性综合体，其行业特征以及企业盈利本质，要求电力企业以优质的客户服务与管理来拓展企业市场，赢得市场竞争力的提升。

一、市场经济环境下的电力企业客户服务要求

1.客户服务方位化

市场经济条件下，电力企业实现了生产、销售以及服务一条线发展，这就要求面向消费者市场的全方位的服务，要求电力企业在提供客户服务过程中开展面向电力企业自身、市场消费者即客户以及社会的全方位客户服务评价体制，针对客户提出的问题进行及时解决，并对典型化问题如客户电费缴纳难、业务扩充周期长等进行重点处理，做到为客户提供全方位的服务。

2.客户服务个性化

在电能产品同质化的环境下，消费者市场成为企业发展的关键，面对消费市场主体的多元化特征，电力企业必须要以适应于消费者心理要求的销售手段来提升自身竞争力。在营销过程中，人性化接近客户，根据客户要求适度对电力产品以及电力服务走向做适当调整，对客户进行量身定做个性化服务，将有助于电力企业分析市场动态以及客户心理，从而以个性化、人性化以及市场化服务，促使电力企业竞争力的提升。

3.客户服务质量化

经济的不断发展，人们生活质量提升，自然对电力服务质量提出高要求，在其情况下，电力企业必须以高质优效的服务来满足消费者的要求，这要求电力企业不仅要关注服务范围与服务项目，而且要做到全程为客户服务，及时为客户服务，扩大客户服务方位，延长客户服务时间等，以全面化的高质量服务来实现人们对本电力企业的信任，从而树立电力企业品牌，为电力企业经济效益实现创造条件。

二、电力企业客户服务的创新管理

1.更新电力客户服务理念

近年来，随着电力消费市场的扩大以及消费需求变化的加快，电力企业竞争加剧，要赢得市场必须从满足客户需求角度出发，坚持以客户需求为基本出发点的服务理念，做到方位化、个性化以及质量化地为客户服务。

2.科学规划客户服务体系

良好的服务机制是展开客户服务的依据，在电力企业客户服务管理中，必须要有适应于本企业发展以及市场变化的机制作支撑。

首先，在电力企业发展大环境下，对企业内部组织进行市场性调整，领导者要以发展的眼光进行人才选拔和利用，以责任制、政绩考核制、岗位制等多项机制来实现对客户人员的管理。

其次，加强电力企业内部机构设置，增强部门之间的联系性与协调性，以部门全方位服务，来实现电力企业客户服务质量的提升。电力企业的客户服务是通过流程服务的形式开展的，各个服务流程过程性服务的质量组合形成整体服务质量，这就要求在在每个部门，每个环节中加强服务质量的监管，通过建立健全监督体制，责任负责制等，来保证供电、售电以及售后服务等全方位的协调性服务。

最后，完善客户服务标准。客户服务标准的制定与完善要以企业的实际状况以及市场发展趋向为基础，对消费者要求进行深入分析，推出适应企业发展与消费者心理的服务标准，同时，根据市场变化趋向对服务标准进行调整。

3.创新电力客户服务内容管理

首先，树立品牌意识。在日益激烈的市场竞争中，要让消费者买你的产品，首先要让消费者认识并记住你的产品，这就是所说的品牌效应，对于电力企业而言同时如此。电力企业作为服务型的行业，其品牌实现，不仅在于自身产品的个性化以及适应性，而且很大成分上在于其客户服务程度，这就要求在客户服务管理中加强服务人员的服务技能以及态度培训，以实现电力企业品牌知名度的提升。

其次，展开人情销售。在现代市场中，消费者人心回收成为企业赢得效益的一种途径。在电力销售中，一个买电，一个卖电，这就建立了买主和卖主的商业关系，而连接两者的是销售，而人情作为拉近两者之间距离的重要因素，在销售中表现出巨大威力，这就要求客户服务中卖者与买者间建立朋友、亲人的关系，以情感化销售方式，赢得消费者的喜爱，使电力企业在卖出感情时实现经济效益。

最后，面向市场，扩展销售路径。随着市场多元性发展，单一的销售方式已经不能实现电力产品的卖出，这就要求在电力企业进行销售路径扩展，以企业实际为基本点，适当开发适应于自身发展与优势的独特服务，同时积极运用现代化、信息化服务手段，如进行电话销售、网上销售等。

4.提升电力客户服务人员素质品质

客户服务的实现归根结底是人与人之间的交流过程，消费者与电力企业间的交流，所以，要实现交流价值，必须提升客服人员素质，尤其是电力企业前台人员、销售人员以及领导者的素质提升。加强客服人员业务培训，以基本业务水平的提升为关键点，增强客户服务能力；加强客服人员思想素质培训，使客服人员具备良好的从业素质和职业道德，以创建良好的交流环境与氛围；加强客服人员知识结构调整，以多元性的知识灌输，来提升员工的全面化素质，使其不仅掌握本专业知识，还要对行业外知识有所了解，以便于更好地服务于消费者。

三、总结

市场经济条件下，电力企业经济效益的实现不仅要依靠产品本身价值效能的发挥，而且需要客服支持，而在多元性的经济条件下，电力企业要获得经济效益，必须更新电力客户服务理念，以科学化的管理来适应电力客服质量化、方位化以及个性化的要求。

企业 内部客户服务与人力资源经营管理是个崭新的话题,在国内更是一块处女地。笔者经过一年多的探索与实践,遂成此文,与各位读者分享心得体会,也希冀大家不吝赐教。

何为内部客户服务

内部客户(INTERNAL CUSTOMER),相对于外部客户(人们通常所谓的“客户”)而言,是指得到你的产品或服务的公司同事。如你是设计师,工程师就是你的内部客户;如你是工程师,厂长就是你的内部客户。假如你是财务部经理,那么公司高层领导、其他部门经理就是你的客户。

过去人们一直认为企业里总裁(总经理)高高在上,销售员位于最低层,下属是为上司服务的,即所谓传统金字塔。这一观念在八十年生了重大变化,产生了所谓的倒金字塔(见下图)。即以“顾客满意”为最高价值导向。一线员工为客户服务,中层主管为一线员工服务,高层主管又为中层主管服务。以“服务”为链接方式,越接近“上帝”,对公司的价值越升。

瑞典斯堪的纳维亚航空公司前总裁让·卡尔松在其畅销书《真理之时》(MOMENTS OF TRUTH)中强调外部客户服务的重要性。并且说与其说下级服务上级,员工服务领导,不如说两者是相互服务的(双车道)。他极力主张把传统的金字塔倒过来。

我为内部客户服务,内部客户为外部客户服务。内部客户满意了,内部客户转而把外部客户服务得更好。有人甚至宣称内部服务先于外部客户服务。

最近,国外有专家认为“内部客户”的概念是为了使后线员工(不与顾客直接打交道的所有员工,包括高级管理人员)有服务目标而虚拟的。虽然如此,他们还是同意后线员工为前线员工服务是非常重要的。

如何服务好内部客户

首先是要转变观念。服务不是服务业的专利,而是所有行业的制胜法宝。同样,不仅外部客户才有服务,内部客户服务也不可或缺。 中国 平安保险公司董事长兼总经理马明哲提出“管理即服务”,“领导即服务”的新理念,而且身体力行,亲自与一线营销人员共进英雄宴。安泰保险集团马来西亚分公司总经理每周一个下午4:00-5:00去员工俱乐部为员工冲咖啡,提供服务。

其次,与外部客户服务一样,内部客户服务的真谛是建立信任,即服务者与被服务者之间应确立信任互动关系。几乎所有客户服务技巧都同样适用于内部客户服务。例如一站式服务、个性化服务。内部客户服务三要素(3Cs ):关怀(CARE)、合作(COOPERATION)和沟通(COMMUNICATION)。

国外企业界设有专门内部客户服务训练课程以提高内部客服者的服务水平。《内部客户》(DIANE BAILEY着)介绍了21项内部客户关怀(CARE)活动和12门课程概要。强调每个人在内部客户服务链上的作用,检阅了个人、团队和高级管理层对客户关怀文化的贡献。书中阐明了以下一些重要 问题 : 谁是你的内部客户?什么是内部客户关怀?内部客户关怀的好处是什么?内部客户服务链是什么?内部客户关怀的标准是什么?每个人在内部客户关怀中权利和义务是什么?

我们在此援引哈佛商学院MBA的一个案例来说明日本企业是多么重视内部客户服务。

美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂,是着名的希尔斯百货公司(SEARS)的供应商。最辉煌时员工达2000人,是该市的重要企业,后来因管理不善,屡屡出现质量问题,次品率达10%,陷入困境。该公司管理层邀请日本三洋公司参股并管理该工厂。日本管理人员到达该厂后,先后办了三件事,令美国人大开眼界。首先邀请电视厂的所有员工聚会一次,大家坐在一起喝咖啡,吃炸面包圈。然后赠送给每个工人一部半导体收音机。这时,日本经理对大家说,厂里灰尘满地,脏乱不堪,大家怎么能在这样的环境中生产呢?于是,由日本管理人员带头,大家一起动手清扫厂房,还把整个工厂粉刷得焕然一新。①

内部客户服务与人力资源经营管理

谈内部客户服务与人力资源经营管理,就不能不谈企业人力资源管理的 发展 。人力资源管理迄今至少经历了四个发展阶段,即近代

人事管理、 现代 人事管理、人力资源管理、人力资源经营管理。

有没有第五阶段?答案是肯定的。内部客户服务的理念和实践将是第五阶段的重要特征。至于叫什么名称,这不是最重要的。

过去在中国大陆,人们认为人事部门是权力部门、是享受别人服务的部门(有的人事工作者也自认为如此),所以管、卡、压的现象时有发生。其实,在国外,企业人力资源部门不是权力部门,而是经营部门、服务部门。美国人力资源管 理学 者JOHN GREER说得好:“人力资源专业人员不光是处理业务。我们将成为更多服务的提供者和信息提供者。”有人甚至进而提出人力资源部门是利润中心。②

人力资源管理人员面对的主要是内部客户。偶尔也有外部客户。当地政府部门和 社会 团体是不是我们的外部客户?不是的。企业的人力资源部门应是他们的客户。

人力资源部门的内部客户是谁呢?

每位员工:上至总经理、下至业务员。在一个大企业里,各级人力资源部门都有各自的服务对象,不同的室、岗位也有各自的服务对象。当然有时会重叠。

内部客户服务是人力资源部门的最重要工作。服务范畴具体如下:

为高层管理层提供:人力资源规划、投入与产出最优化、处理好员工关系。

为一线部门:提供优秀人才。

为员工提供:技能提升、潜能开发、激励关怀、人员发展。

人力资源经营管理人员如何做好内部客户服务

首先要具备强烈的服务意识、端正的服务态度和高超的服务技巧。意识是基础和前提。没有服务意识,服务态度和服务技巧无从谈起。服务意识的提高有助于积极主动地去了解内部客户的需求。服务态度是服务意识的表现形式。两者密不可分。端正服务态度,从我做起,从小事(平凡)之事做起。服务技巧是服务意识和服务态度的开华。技巧是通过行为来表现的。技能达到一定熟练程度才转化为技巧。

大家都领教过内地酒楼服务员的服务意识和服务态度。 如果你在深圳好世界就餐过,你就感受到什么是优质服务。那里的服务员,在你刚抽出香烟,她就会热情地为你点燃;在你刚迈下大门的台阶,他就会为你拉开车门。享受到海尔的服务的人们就会明白海尔一定会成为百年的海尔。她的售后服务人员不仅为你免费安装,而且为你讲解、示范,更难能可贵的是为了不弄脏你家的地板,他们在进门前立即在脚上套上一个布套。

中国 深圳有家大公司实行干部晋升 考试 制度。每次考试后,人事部门只向其所在部门负责人或本人反馈考试结果(分数)。结果引起种种误会。其实人事部门只要稍加改进服务,就会收到事半功倍的效果。具体做法是:不仅向其本人而且向其部门长或分管领导反馈整个考试的情况(不仅仅是分数),明确未通过者可以来查阅试卷;必要时向其部门长或分管理领导出示原答卷(为题库的安全性起见,应当场回收)。

高超的服务技巧使坏事变好事,小好事变大好事,使内部客户由衷感激。具备强烈的服务意识、端正的服务态度和高超的服务技巧就会使我们不断创新,想方设法为内部客户着想。

其次要实行公开承诺制。现在政府都在改进工作作风和提高工作效率。深圳市很多政府部门都实行公开承诺制,向广大市民公开办事程序并承诺办事时限。但奇怪的是我们很多 企业 ,特别是大企业却没有实行公开承诺制。基层分支机构人员到(请)总部办事很不方便。

再者,要充分利用内部网(INTRANET)和IT技术。 网络 技术成本低,能提高工作效率,人人皆可用。许多公司把一些人力资源信息如职位空缺、福利信息等输进企业内部网。人力资源部门还更进一步着手创设完善的互动式软件,让员工直接填表、从数据库中获得个人信息,甚至在网络上掂量各种福利项目的长短。当初,ELIZABETH GROVER接手美国着名的ORACLE(甲骨文)公司的工资和福利总裁时,人力资源部谁都没有电脑,所有业务都是手工操作。GROVER于1995年组织实施把灵活的福利项目输进内部网,实现电脑化处理,大受欢迎。

第四,要正确对待投诉,在企业内部全面建立申诉制度 。在中国企业(特别是非公有制企业),工会不是很健全, 人事部既要代表资方又要考虑劳方的利益,容易成为矛盾的焦点。即使你服务好,被服务者还是认为你做的不够。申诉制度有助于公司经营决策层及时了解员工的心声,也有助于人事部门全面检讨自己的工作,处理好员工关系。当然,人事部门从事内部客户服务应防止从一个极端走向另一个极端,即无原则迁就内部客户。

下面这个范例也许对人力资源经营管理人员搞好内部客户服务具有莫大的启迪:

1990年2月,GE公司机械工程师伯涅特领工资时,发现少了30美元,这是他一次加班的加班费。为此,他找到顶头上司,而上司却无能为力。于是他给当时的公司总裁斯通写信投诉。斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天后,他们补发了伯涅特的工资,事情还没有结束。他们“小题大做”。首先向伯涅特本人道歉;接着了解“优秀人才”待遇较低的 问题 ,调整了工资政策,提高了机械工程师的加班费。最后向着名《华尔街日报》披露这一事情的全过程,在美国企业界引起了不小轰动。

企业内部客户服务与人力资源经营管理郑之炎企业内部客户服务与人力资源经营管理是个崭新的话题，在国内更是一块处女地。笔者经过一年多的探索与实践，遂成此文，与各位读者分享心得体会，也希冀大家不吝赐教。

何为内部客户服务

内部客户（INTERNAL CUSTOMER），相对于外部客户（人们通常所谓的“客户”）而言，是指得到你的产品或服务的公司同事。如你是设计师，工程师就是你的内部客户；如你是工程师，厂长就是你的内部客户。假如你是财务部经理，那么公司高层领导、其他部门经理就是你的客户。

过去人们一直认为企业里总裁（总经理）高高在上，销售员位于最低层，下属是为上司服务的，即所谓传统金字塔。这一观念在八十年生了重大变化，产生了所谓的倒金字塔（见下图）。即以“顾客满意”为最高价值导向。一线员工为客户服务，中层主管为一线员工服务，高层主管又为中层主管服务。以“服务”为链接方式，越接近“上帝”，对公司的价值越升。

瑞典斯堪的纳维亚航空公司前总裁让·卡尔松在其畅销书《真理之时》（MOMENTS OF TRUTH）中强调外部客户服务的重要性。并且说与其说下级服务上级，员工服务领导，不如说两者是相互服务的(双车道)。他极力主张把传统的金字塔倒过来。

我为内部客户服务，内部客户为外部客户服务。内部客户满意了，内部客户转而把外部客户服务得更好。有人甚至宣称内部服务先于外部客户服务。

最近，国外有专家认为“内部客户”的概念是为了使后线员工（不与顾客直接打交道的所有员工，包括高级管理人员）有服务目标而虚拟的。虽然如此，他们还是同意后线员工为前线员工服务是非常重要的。

如何服务好内部客户

首先是要转变观念。服务不是服务业的专利，而是所有行业的制胜法宝。同样，不仅外部客户才有服务，内部客户服务也不可或缺。中国平安保险公司董事长兼总经理马明哲提出“管理即服务”，“领导即服务”的新理念，而且身体力行，亲自与一线营销人员共进英雄宴。安泰保险集团马来西亚分公司总经理每周一个下午4:00-5:00去员工俱乐部为员工冲咖啡，提供服务。

其次，与外部客户服务一样，内部客户服务的真谛是建立信任，即服务者与被服务者之间应确立信任互动关系。几乎所有客户服务技巧都同样适用于内部客户服务。例如一站式服务、个性化服务。内部客户服务三要素（3Cs ）：关怀（CARE）、合作（COOPERATION）和沟通（COMMUNICATION）。

国外企业界设有专门内部客户服务训练课程以提高内部客服者的服务水平。《内部客户》（DIANE BAILEY著）介绍了21项内部客户关怀（CARE）活动和12门课程概要。强调每个人在内部客户服务链上的作用，检阅了个人、团队和高级管理层对客户关怀文化的贡献。书中阐明了以下一些重要问题: 谁是你的内部客户？什么是内部客户关怀？内部客户关怀的好处是什么？内部客户服务链是什么？内部客户关怀的标准是什么？每个人在内部客户关怀中权利和义务是什么？

我们在此援引哈佛商学院MBA的一个案例来说明日本企业是多么重视内部客户服务。

美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯百货公司（SEARS）的供应商。最辉煌时员工达2000人，是该市的重要企业，后来因管理不善，屡屡出现质量问题，次品率达10%，陷入困境。该公司管理层邀请日本三洋公司参股并管理该工厂。日本管理人员到达该厂后，先后办了三件事，令美国人大开眼界。首先邀请电视厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后赠送给每个工人一部半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地，脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，还把整个工厂粉刷得焕然一新。①

内部客户服务与人力资源经营管理

谈内部客户服务与人力资源经营管理，就不能不谈企业人力资源管理的发展。人力资源管理迄今至少经历了四个发展阶段，即近代

人事管理、现代人事管理、人力资源管理、人力资源经营管理。

有没有第五阶段？答案是肯定的。内部客户服务的理念和实践将是第五阶段的重要特征。至于叫什么名称，这不是最重要的。

过去在中国大陆，人们认为人事部门是权力部门、是享受别人服务的部门（有的人事工作者也自认为如此），所以管、卡、压的现象时有发生。其实，在国外，企业人力资源部门不是权力部门，而是经营部门、服务部门。美国人力资源管理学者JOHN GREER说得好：“人力资源专业人员不光是处理业务。我们将成为更多服务的提供者和信息提供者。”有人甚至进而提出人力资源部门是利润中心。②

人力资源管理人员面对的主要是内部客户。偶尔也有外部客户。当地政府部门和社会团体是不是我们的外部客户？不是的。企业的人力资源部门应是他们的客户。

人力资源部门的内部客户是谁呢？每位员工：上至总经理、下至业务员。在一个大企业里，各级人力资源部门都有各自的服务对象，不同的室、岗位也有各自的服务对象。当然有时会重叠。

内部客户服务是人力资源部门的最重要工作。服务范畴具体如下：

为高层管理层提供：人力资源规划、投入与产出最优化、处理好员工关系。

为一线部门：提供优秀人才。

为员工提供：技能提升、潜能开发、激励关怀、人员发展。

人力资源经营管理人员如何做好内部客户服务

首先要具备强烈的服务意识、端正的服务态度和高超的服务技巧。意识是基础和前提。没有服务意识，服务态度和服务技巧无从谈起。服务意识的提高有助于积极主动地去了解内部客户的需求。服务态度是服务意识的表现形式。两者密不可分。端正服务态度，从我做起，从小事（平凡）之事做起。服务技巧是服务意识和服务态度的开华。技巧是通过行为来表现的。技能达到一定熟练程度才转化为技巧。

大家都领教过内地酒楼服务员的服务意识和服务态度。 如果你在深圳好世界就餐过，你就感受到什么是优质服务。那里的服务员，在你刚抽出香烟，她就会热情地为你点燃；在你刚迈下大门的台阶，他就会为你拉开车门。享受到海尔的服务的人们就会明白海尔一定会成为百年的海尔。她的售后服务人员不仅为你免费安装，而且为你讲解、示范，更难能可贵的是为了不弄脏你家的地板，他们在进门前立即在脚上套上一个布套。

中国深圳有家大公司实行干部晋升考试制度。每次考试后，人事部门只向其所在部门负责人或本人反馈考试结果（分数）。结果引起种种误会。其实人事部门只要稍加改进服务，就会收到事半功倍的效果。具体做法是：不仅向其本人而且向其部门长或分管领导反馈整个考试的情况（不仅仅是分数），明确未通过者可以来查阅试卷；必要时向其部门长或分管理领导出示原答卷（为题库的安全性起见，应当场回收）。

高超的服务技巧使坏事变好事，小好事变大好事，使内部客户由衷感激。具备强烈的服务意识、端正的服务态度和高超的服务技巧就会使我们不断创新，想方设法为内部客户着想。

其次要实行公开承诺制。现在政府都在改进工作作风和提高工作效率。深圳市很多政府部门都实行公开承诺制，向广大市民公开办事程序并承诺办事时限。但奇怪的是我们很多企业，特别是大企业却没有实行公开承诺制。基层分支机构人员到（请）总部办事很不方便。

再者，要充分利用内部网（INTRANET）和IT技术。网络技术成本低，能提高工作效率，人人皆可用。许多公司把一些人力资源信息如职位空缺、福利信息等输进企业内部网。人力资源部门还更进一步着手创设完善的互动式软件，让员工直接填表、从数据库中获得个人信息，甚至在网络上掂量各种福利项目的长短。当初，ELIZABETH GROVER接手美国著名的ORACLE（甲骨文）公司的工资和福利总裁时，人力资源部谁都没有电脑，所有业务都是手工操作。GROVER于1995年组织实施把灵活的福利项目输进内部网，实现电脑化处理，大受欢迎。

第四，要正确对待投诉，在企业内部全面建立申诉制度 。在中国企业（特别是非公有制企业），工会不是很健全， 人事部既要代表资方又要考虑劳方的利益，容易成为矛盾的焦点。即使你服务好，被服务者还是认为你做的不够。申诉制度有助于公司经营决策层及时了解员工的心声，也有助于人事部门全面检讨自己的工作，处理好员工关系。当然，人事部门从事内部客户服务应防止从一个极端走向另一个极端，即无原则迁就内部客户。

下面这个范例也许对人力资源经营管理人员搞好内部客户服务具有莫大的启迪：

1990年2月，GE公司机械工程师伯涅特领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他给当时的公司总裁斯通写信投诉。斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天后，他们补发了伯涅特的工资，事情还没有结束。他们“小题大做”。首先向伯涅特本人道歉；接着了解“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费。最后向著名《华尔街日报》披露这一事情的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。

【摘要】客户经济时代摆到了中国企业面前,企业渴望大量的高素质的客户服务与管理人才。在对我国现阶段客户服务与管理的人才供求现状进行深入调研的基础上,分析归纳了客户服务与管理职业岗位特征,明确了客户服务与管理人才的市场需求持续旺盛、前景广阔,而培养现状却是根本性的滞后,提出了在高等职业院校开设客户服务与管理专业的建设性意见。

【关键词】职业岗位;人才需求分析;培养现状

随着人们生活水平提高,市场自主性越来越强,单纯的产品和技术已经不再能满足客户日益个性化、多样化、多层次的需求。以客户需求为中心、以订单为主导进行企业运作和资源配置的客户经济应运而生。跨国企业无不高度注重客户——这个有限的资源,全球500强企业都将“客户服务管理中心”作为核心部门加以建设,“如何直面客户经济”这一具划时代意义的课题摆到当代中国企业的面前,企业渴望大量的高素质的客户服务与管理人才。

客户服务与管理作为一个新兴职业类别的迅速发展,引起社会各界的普遍关注。笔者通过对中华英才网、福建海峡人才网等著名人才网站进行为期6个月的客户服务与管理人才招聘数据跟踪采集,同时电话(信函)调查、走访座谈了制造业、金融保险业、流通业、通讯业、it数码等数十家企业的相关部门人员,对客户服务与管理人才的求供现状情况进行了初步的调查研究。

1 客户服务与管理职业岗位分析

由于各个用人单位对客户服务与管理岗位工作性质、层级名称的设定上虽然各不相同,但通过调查,客户服务与管理职业岗位可分为“两类三型”。

按照工作性质可分为销售类和事务类等两大类客户服务内容。销售类客户服务主要承担客户开发、电话销售、订单服务等销售职能,事务类客户服务则主要承担接听来电、处理投诉、接受订单等事务处理职能。

按照岗位层级可分为管理型、技术型和技能型等三种形式的客户服务与管理岗位(详见表1)。

2 客户服务与管理人才的需求分析

随着我国入世后市场竞争的加剧,尤其世界500强企业均有专门的客户服务管理部门等实证展示,通过服务争夺客户资源显得越来越重要,促使“以客户为中心”的理念被越来越多的我国企业所接受。目前制造业、金融业、咨询业、零售业、物流仓储、通信邮政、it数码、广告媒体、电力等行业普遍存在对客户服务与管理人才的数量可观的需求。

2.1 客户服务与管理人才需求持续旺盛、前景广阔。

近年来,国内企业将客户服务作为企业核心竞争力的重要部分加紧建设。客户服务管理中心不再局限于通信、民航、银行保险等行业和大型企业,而是扩展到了各行各业的中小企业;客户服务类岗位不再局限于传统呼叫中心接听来电的座席员职位,而是扩展到了几乎所有稍具规模企业的市场业务部门。

我国客户服务与管理人才的需求表现出持续旺盛的势头。2004年人力资源与社会保障部确定客户服务管理师职业标准,同时强调“国内直接从事客户服务管理工作的人员估计超过100万人,它不包括间接提供客户服务管理的人员”。据万宝盛华(中国)的年度人才短缺调查结果表明:2007年我国最紧缺人才排行中,客户服务代表排在第六位。山东人才网的2007年数据库统计也显示:营销类职位高居山东企业需求排行榜首位,而营销类职位中最为紧缺的则是技术营销类和客户服务类两大类职位,客户服务岗位的空缺数为近万个。据上海市劳动保障部门公布的《2007年劳动力市场职业供求状况分析报告》显示:招聘需求中,客户服务类的岗位需求量是处在第二位。在各大人才市场报刊、人才网站上,招聘客户服务类岗位的广告比比皆是。2008年7~12月中华英才网客户服务与管理岗位每周招聘数平均为2.5万个左右(详见图表1),需求表现出持续的稳定性。

福建省近年来客户服务与管理人才需求表现出持续旺盛的势头。据对海峡人才市场的福建省人才市场供求季度分析资料的信息统计:2005年～2008年,客户服务与管理类人才在福建省人才需求的排行中连续四年呈现上涨态势,在职业需求排行榜上名次一直在前十位之列,期间客户服务与管理类人才需求量占人才需求总量的比例分别为1.5%、2.2%、2.9%、3.8%,2005年～2008年的需求量分别为1.08万、1.55万、2.91万、3.47万(详见图表2、3)。2008年7~12月在中华英才网的福建省客户服务与管理岗位每周招聘数平均为339个。

呼叫中心人员作为客户服务与管理人才中的基本组成部分,有统计数据显示,2000年底我国的呼叫中心坐席总数为8万个,2004年底已经达到18万个,到2007年国内呼叫中心坐席数量突破32万个,每年以22%的复合增长率增加。据福建省毕业生就业公共网报道:目前在整个呼叫中心行业,由于无人可用,坐席平均空置率达到20%以上,依此推算,即有近6万个岗位需求。2005年上海应运而生了首家专门为企业招募客户服务人员的派遣服务公司——“上海维邦劳务服务有限公司”,实是形势使然。

优秀的客户服务管理人才更是严重供不应求,成了职场上的“抢手货”,其身价也不断看涨,成为都市新兴白领阶层。据《人才市场报》刊登的上海劳动部门的全日制职工工资指导价显示,客户服务类职位的无论高中低职位的价位均高于同类职位薪资平均水平。有理由相信,随着电子化浪潮和信息技术支持等因素推动和促成,我国客户经济必将进一步发展,客户服务与管理人才的需求将进入一个高速增长的时期。

2.2 客户服务与管理人才的质量需求分析。

传统客户服务主要是接听来电的座席服务,致使在很多人看来,与研发等技术类职位相比,客服类职位具备“高中或中专学历即可,似乎门槛相对较低”的错觉。通过对中华英才网2008年下半年客服类岗位各项要求统计,65%以上企业要求有本科和大专学历,其中:要求大专以上是占比重最大的,占职位总数的37.43%,其次是要求本科以上的,占职位总数的28.4%;60.22%的职位要求有客户服务与管理方面的工作经验。

这是因为,从客服人员承担的工作内容和职能来说,职业门槛要求并不低,主要表现在软性素质要求上。

2.2.1 心理素质要求:“处变不惊”的应变力、挫折打击的承受能力、情绪的自我掌控及调节能力、满负荷情感付出的支持能力、积极进取、永不言败的良好心态。

2.2.2 品格素质要求:忍耐与宽容、不轻易承诺,说了就要做到,勇于承担责任,拥有博爱之心,真诚对待每一个人、谦虚、强烈的集体荣誉感。

2.2.3 技能素质要求:良好的语言表达能力、丰富的行业知识及经验、熟练的专业技能、优雅的形体语言表达技巧、思维敏捷,具备对客户心理活动的洞察力、良好的人际关系沟通能力、专业的客户服务电话接听技巧、良好的倾听能力。

2.2.4 综合素质要求:“客户至上”的服务观念、独立处理工作的能力、分析解决各种问题的能力、协调人际关系的能力。

对客户服务经理层面,企业的门槛就更高了,主要体现在工作经验、业务能力和语言能力的要求上。通常2~3年以上同行业相关工作经历、较强的客户开发能力是必须,外资企业一般还需熟练掌握一门外语。

3 几乎空白的客户服务与管理专业人才职业教育,根本性地滞后于社会经济发展

在客户服务与管理人才需求迅猛发展的同时,国内的大多数企业却不得不面临着同一个尴尬而又无奈的问题——客户服务与管理专业人才严重短缺。中华英才网今年上半年客服类岗位各项要求统计,90.96%的职位对招聘对象的专业没作任何要求,只有9.04%的职位提出了如营销、管理、电子等专业的要求。正如有着10余年客户服务从业经验的现任北京亿美软通科技有限公司客服中心客服总监的王丹丹女士所言“我们很难从目前中国高校每年数以百万计的毕业生中找到对口的专业人才”,“造成这一问题的症结所在究竟在哪里呢?关键就在于我国高校的专业设置方面”。

在人力资源与社会保障部2004年确定客户服务管理师职业时,即明确表述“目前,国内大专院校并无客户服务管理专业,只作为营销的一个环节而已”。历经4年,遍查《2008年福建省高考招生计划》和各高校招生计划网页,客户服务与管理专业人才的培养仍然几乎是空白。全国范围内基本上都是在相关专业里开设一两门客户服务与管理类的课程,仅有江西电力职业技术学院开设有电力客户服务与管理专业、重庆正大软件职业技术学院开设有电子商务专业网络营销与客户服务管理方向;福建省仅有福州海峡职业技术学院在市场营销专业、福州外语外贸职业技术学院在电子信息工程技术专业下设有通讯呼叫与客户管理方向。职业教育几乎空白的客户服务与管理专业人才培养现状,已根本性地滞后于社会经济发展。

目前,客户服务与管理人才的培养只能依靠少数几个地区组织的客户服务管理师职业资格认证培训,然而短期培训根本无法实现客户服务与管理工作软性素质的要求。无奈之下,企业自己培养或通过猎头挖人,不仅增大了企业的人力资源成本,更增加了企业的人力资源风险,更是阻碍制约着了客户经济在我国的发展。

社会急需大量专业培养的具备现代客户服务管理理念和现代客户服务管理技能,能够熟练地掌握客户心理、企业客户服务的基本流程和服务技能,具有良好的沟通和把握全局的能力、实操技术技能、规划未来蓝图、团队合作能力和过硬的心理素质,能高效地完成客户服务与管理工作的高技能人才。高职院校理应成为客户服务与管理人才的最主要来源,在高职院校开设客户服务与管理专业是提供大量优秀客户服务与管理人才、满足社会需要的最有效途径,是社会、企业心声呼唤与热切期盼。

优质服务是电力企业参与市场竞争的必然要求。配网抢修是优质服务的重要组成部分，保证45分钟到现场是北京电力公司提升服务质量的关键点和难点。下面结合现状以及存在的问题，采用工作流的方法，对目标进行分解，制定标准流程，探讨区域供电公司配网报修管理的工作流程，突出流程化及全面质量管理的现代企业管理理念。

一、现状

北京电力公司在建立了综合功能的客户服务信息管理系统，统一受理95598热线电话的基础上，今年上半年，又从提高抢修速度，加强服务监督力度出发，在城八区范围内建成了抢修车辆定位系统（以下简称GPS系统），配置了安装GPS系统的抢修车。

1.客户服务信息管理系统机构设置

第一层：95598客服中心；第二层：二级基层单位报修中心（以下简称报修中心）；第三层：班组内勤；第四层：班组外勤（修理人员）。

2.目前使用中存在的问题

(一）由于GPS系统与95598系统不是同时建成的，两者在工作流程上存在差别。95598系统，是班组内勤派工单，而GPS系统的派单功能在报修中心。

（二）95598系统只有两级，班组无法通过网络收到工单，抢修人员处理故障后，只能通过传真的方式将信息反馈给报修中心，由报修中心再把记录填入系统。

（三）95598系统发出工单后，接收方是否收到，无法知晓，由于工单传输问题，造成部分抢修工作延误。现在只能采取发完工单后，再马上打一个电话核实的办法解决。

（四）45分钟到现场，目前在系统上反映的时间为：95598受理时间、值长发出时间、报修中心派发时间、收到传真时间、到达故障现场时间。关键时间点缺乏，不便于责任的判断。

（五）GPS系统只能接收一张工单，无法接收第二张工单，这也是影响GPS发挥作用的主要因素之一。

二、对报修工作流的分析

为了便于客户报修整体目标的实现，要将责任划分明确，进行目标分解，确定8个时间点，7个时间段。

1．时间段图

A点，计时起点，客户放下电话的时间点

B点，95598值班员填写记录后，95598值长发出工单的时间点

C点，工单到达二级报修中心的时间点

D点，二级报修中心发出工单的时间点

E点，工单到达班组的时间点

F点，班组受理工单的时间点

G点，班组出发处理故障的时间点

H点，班组到达故障点的时间点

2．确定各时段目标与责任

对每一时间段做出详细规定，即目标分解，采取过程控制，每一时段的考核时间采取“一般时间消耗＋1”的原则，进行界定。

AB段：