成功的医院运营管理操盘手 需要具备哪些素质？

近年来，医院运营管理共识度也在不断提升，而如何用现代眼光、创新理念重新审视、挖掘和展现医院高质量发展的一些草蛇灰线，更考验着运营管理操盘手的学识、眼光、格局和医院内部有效执行的共识。

方寸显精神，咫尺见乾坤。

日前，多家医院运营岗位负责人联系笔者提到，他们在运营中的共性焦虑来自于三个方面：一是医院现存的问题主要是运营管理职能定位不怎么清晰，依然缺乏有着科学素养、逻辑思维的运营岗位人员，从而缺乏具有优势的医疗服务产品能够熟练实操的优秀人才；二是目前不管是公立还是民营医院，第一诉求都是“获客”焦虑的问题，对于业务增长用户流量的来源还是靠客服咨询或市场营销地推；三是医疗需求用户来院后，医疗服务抠细节问题该哪个部门来管？哪个部门能管好？运营岗位负责人颇感纠结或困惑。

实践表明，医院没有注入具有赋能成效的运营管理是边缘的，运营管理没有人文底蕴做支撑是乏味的。运营管理操盘手战略执行的真谛，更多是获得哲学层面上的领悟，其专业功底和实践经验积累、文化底蕴、思想境界非一日之功，皆为经年累月俯拾所得。

关于医院运营管理的探讨很多，很难有一个超出原有认知视角的概念。目前的运营管理探讨，其实大多数都是战略和战术掰手腕的动作，过多地对“给己所要”渲染和煽情，就会出现过犹不及的反作用。缺乏如何做到有底线的“投其所好”适度地思考。比如，“千人千面”精细化运营管理战略、标准不一的业绩营销、一刀切的业务现金流指标……这些都成不了消解运营管理的思想成果，更遑论从粗糙到精致的创新过程，只会暴露出医院运作“唯市场业绩”“泛管理化”的浮躁和浅薄。

对于科室配备运营管理助理来说，如果没有一定的医疗服务系统知识时常积累的话，很难看懂医疗服务本身具有底层规律属性的逻辑，以至于解决实质性问题上就会略有难度，做运营管理硬核成效实操路径自然就不会很强。即使有新的想法，更需要对医院业务和运营的认知在实践中学习。

患者提到医院，会想到什么？

事实上，运营管理，天然肩负着医院价值观输出和绵长厚重“润物细无声”的人文属性。因为医院高质量发展与运营管理二者正是共生的关系，包括高质量发展在医院的机会、行业需求、发展趋势以及商业模式等。

首先，就获客的两个维度而言，一是“获客”的本质是能够精准高效地解决用户疾病痛点；二是从医院战略方向打法及战术布局角度看，运营管理细微到医疗服务场景具体维度，建立有稳定的沟通和信任的基础，并与科室、部门的协同效果息息相关。至于新客户的获得与老客户的增值来说，必须清楚医院优势学科技术路线是什么？比如，提起阜外医院，患者想到是心脏疾病医疗需求的全国领导者；提起积水潭医院，想到是骨科领域技术路线的代表者；那么患者提起你们，想到的是什么？

其次，运营管理核心竞争力体现在用户需求和体验两方面：一方面，职能周期的70%是做医院学科产品生态与经济运营效率的服务体系建设和发展，也就是基于产品层面观察-思考-学习-遵循产品机制进行实践-复盘产出效率这种可知可控的事情；另一方面，职能周期的30%，是从资源和成本是否浪费上着手，重点做运营管理方案执行后，医疗服务具体业务运营指标或KPI目标要素，为什么未达预期效果的探究，或将分析出来的目标要素，做进一步可提升空间与落地执行着力点的布局，这才是当下医院运营管理战略执行的很大挑战。