中国建设银行“以客户为中心”实施战略转型

客户满意度：改革成效的“试金石”

——记建行“以客户为中心”实施战略转型

今年以来，在证券、基金、投资理财业务成倍成十倍增长的背景下，金融服务顿时凸显出瓶颈部门的特征。银行排队，一时成为百姓热议的话题。

其实，早在两年前，有家银行就按照国际先进银行标准，开始了网点转型。经过改造，试点网点交易速度提高了33%，客户等待时间减少68%，客户排队现象大为缓解。到目前为止，这家银行已经完成1300多家网点转型，到今年底将完成4000家，明年底14000多家将全部完成。

这就是中国建设银行——一个“以客户为中心”的大型国有控股商业银行，以前瞻的眼光和快速的市场反应履行着“为客户提供更好服务”的承诺。

客户服务水平和风险管理能力，这两条简单标准是检验国有商业银行改革成效最硬的杠杠。建行在这两个方面已经开始取得脱胎换骨的变化。国际上声名卓著的《环球金融》杂志，日前将“最佳新兴市场银行奖——2007年度中国最佳银行”颁给了建设银行。今年以来，世界最大几家投资银行一致调高建行的股票评级，理由就是：建行的战略转型已经初见成效。

一、差别化服务：公司客户个人客户各得其所

2005年4月15日下午2时25分，甫抵建行履任的郭树清首次到基层调研。他走进北京东四支行营业部大厅，只见16个窗口全部面向公司客户，但没有一个人影；个人业务却偏居大厅之外一个不显眼的角落，仅有4个窗口，其中一个还标明是贵宾专用，可以想见，在高峰时间，这里一定会拥挤不堪……

这种布局并不是偶然的。建行历史上是完全为国家基建项目服务，长期以来公司客户存贷款数额大，所以银行就认为他们理应占用更多的柜台资源。而事实上，公司客户尤其是大型公司客户，现阶段现金交易很少，其业务极少需要到柜台办理，需要的是网上交易和综合化金融服务。

经营管理是“拍脑袋”、“想当然”，还是认真分析市场需求，充分了解客户关切？时隔十多天后召开的全行工作座谈会上，“以客户为中心”作为建行的经营理念，第一次由领导层鲜明地提了出来，“衡量我们改革成败的最重要的标准，就是看我们能不能为客户提供最好的银行服务”。

细分市场、细分客户，为客户提供差别化服务，是落实“以客户为中心”经营理念的关键。

公司业务走出了存贷款“唱大戏”的单调。针对集团客户、大型客户的现金管理、结构融资、投资银行、财务顾问、资产托管等全方位金融服务需求，建行组建了十支专门的业务团队，在深入理解客户经营状况、财务状况、市场情况的基础上，为客户提供综合性的专业金融服务方案，并以此带动公司业务逐步从“吃利差”向利差和中间业务收入并重转变。

今年6月，国内首单以资产抵押为发债担保的企业债券——湖南泰格林纸集团公司企业债券正式获准发行，建行承担了抵押资产监管和偿债专户监管的职责，成为国内首家提供此类服务的商业银行。建银国际在海外市场施展身手，首次成功对非中国企业运作上市，以财务顾问身份帮助马来西亚一家大型物业投资发展公司在英国伦敦交易所主板成功上市，首次集资约合12.8亿港元。

相较于大公司“脱媒”，小企业则更需银行贷款“滋养”。建行根据小企业的价格敏感度、需求频率、额度大小、风险高低，研发了针对初创型、成长型、成熟型小企业的系列金融产品。“速贷通”、“成长之路”已经成为国内小企业金融服务的著名品牌。中小企业贷款余额在建行全部公司类贷款中的比重超过40%。建行以其出色的表现,获得了中国银监会颁发的“2006年全国银行业金融机构小企业贷款工作先进单位”殊荣。

个人金融服务需求更呈“爆炸式”增长。个人投资、创业、理财、买房、买车、子女教育、医疗保健、文化消费、出国旅游，出现了前所未有的“井喷”……

优质的银行服务，不仅要热情接待，笑脸相迎，更要研究客户的关切，知道客户想什么。

针对新的市场变化和客户需求，建行迅速作出战略调整，把发展零售业务提到与批发业务并重的位置，并将零售业务的发展重点锁定在消费金融、投资理财领域。

建行出台了个人客户细分标准，完善了理财室、理财中心和财富中心三级理财机构。普通客户由一般网点提供服务，中高端客户由理财中心提供服务，高端客户由财富中心提供服务。与此同时，大力提高产品差异化能力，为理财中心客户提供较高水平的组合产品，为财富中心客户提供稳定高质的增值服务。

在山西临汾分行“红梅理财中心”，客户经理除了设计产品收益比较分析图表帮助客户决定投资方向外，还为VIP客户量身定制个性化理财建议和方案，推介理财产品组合，形成个性化的理财报告。

目前，建行已有财富管理中心21个、理财中心702个、理财室3177个。今年还将完成近60个财富管理中心和300个理财中心的建设，每个改造的个人金融中心等其他类型网点都设有销售理财区，面积超过300平方米的网点还辟出30%以上的面积设独立理财区。

如今的北京东四支行营业部，面貌已经“大变样”，原有的16个对公窗口让位于个人业务、综合业务，原来办理个人业务的地方，改建为拥有3间洽谈室的个人理财中心，大厅配备了3名大堂经理，专门引导客户和为客户提供咨询。公司业务搬到了二楼，组建了新型的公司业务服务团队，等客上门变为了营销服务上门。去年，这个网点的公司业务和个人业务实现了“双增长”，其中个人存款比上年增长92.8%。

这只是一个缩影。一串串数字刻画出建行战略转型的脚步。截至去年12月31日，全行活跃的个人存款账户达到1.5亿户，个人贷款达到5850亿元，成为国内第一大个人贷款银行和住房按揭贷款银行；龙卡信用卡与准贷记卡发卡量突破1000万张，列四大国有商业银行首位；在债券市场上，建行为企业承销发行短期融资券额，自去年以来一直高居市场第一；在基金市场上，新增托管基金位居同业首位，今年第一季度代销量同比增长近4倍……

二、人性化服务：重视客户的体验和感受

两年前的一个小小的收费环节，触发了建行决策层的思考。当时，有位客户反映，自己刚办了一张建行信用卡，没想到手机信息和对账单列出的第一笔交易是：年费200元。尽管收费是合理的，但未消费先交费的设计，让客户心里很不受用。

客户体验和感受，逐渐成为建行服务质量考察的一个要组成部分。设计每一个产品、推出每一项服务，建行人都逐渐习惯于“换位思考”，用客户的心去细细品味。如今，建行信用卡年费收取环节已经后置，并推出了第一年免交年费，次年消费三笔再免年费的优惠措施。

ATM跨行查询收费，曾引来不少质疑和责难之声。建行领导层认为，银行服务收费本身无可厚非，商业机构不可能做赔本买卖。但是ATM跨行查询业务应由银行间自行协商解决可能更好，按照谁投资谁受益的原则，由未投资或少投资者向多投资者支付补偿，而不是向消费者收取。建行负责人说，银行总体上应实行有偿服务，但需要研究收费环节、方式和金额，要全面考虑经营成本、客户便利和消费者体验，并不是要在所有服务环节上都收费。他打趣道：“难道商场要收门票、照明费？饭馆也要收餐具费、空调费吗？”今年4月6日，中国银行业协会有关委员会通过决议限期要求各会员银行停止ATM跨行查询收费，建行很快作出积极响应。

“要买房，到建行”，这句百姓流行语是对建行在个人住房贷款市场地位的一种形象描述。谁曾想，5年前，建行还发生过“20万元贷款申请一年”的故事。当时，央行有位高级官员到建行申请商业按揭和公积金组合贷款。前前后后填了一大堆繁复的表格、凭证，眼看“程序”就要走完了，此时又恰逢利率调整，贷款人要求按新的利率重新填表，然后又是漫长的等待……拿到这笔住房贷款，已经一年以后了。一名央行高官的境遇尚且如此，一般客户的服务就可想而知了。

这种无视客户感受的做法，在今天的建行已经成为历史。现在建行在许多城市都设立了个人贷款中心，建行分支机构主动拜访公积金管理中心，双方携手改进业务流程，效率大幅度提高了。客户可以享受“一站式”的快捷服务；合同不再“霸王式”，而是多了公平和“人情味”。在广东个贷新流程试点，贷款办理时间由试点前的平均19.6天减少到现在的8.746天。

走进深圳分行个贷中心，流水线式的办公布局和办贷流程映入眼帘。过去分散式经营在这里变为集约化经营、集中式运作。支行网点只负责市场拓展、贷前调查，分行个贷中心则负责后续的集中审批、集中抵押登记、集中放款、集中档案管理以及集中催收、统一贷后管理。一笔正常的个贷业务在这里最长不超过一天即可完成。在中外银行竞争呈白热化的深圳个贷市场，建行占比从10%迅速扩展到55%。

客户的一句话，催生出福州城东支行的“房金夜市”。一天，有位客户到支行办理个人贷款手续时说：“如果签约不必利用上班时间，那该多好啊。”言者无意，听者有心。支行在对客户需求进行摸底调查后，于每周二、四晚上6时至8时半开设“房金夜市”，由专职客户经理回答客户有关贷款业务咨询，为客户办理住房按揭贷款、个人公积金贷款、个人汽车贷款签约……“房金夜市”开办一年多来，大受客户特别是“上班族”客户的欢迎，发放贷款金额达1.23亿元。这个支行趁热打铁，推出24小时“房金热线”服务，为残障人士、有特殊原因人员提供上门服务。

客户之声成为建行最得力的管理工具之一。“客户之声项目”列于建行与美国银行首批合作项目之中。这个项目从客户角度获取和分析影响服务质量和水平的关键因素，为建行流程改进提供准确的客户信息和数据。作为倾听客户之声的“窗口”，95533新版语音菜单近日已经完成上线工作。与以往不同的是，客户拨打95533，新的语音菜单第一选项就是人工服务。这微小的细节，对于紧急求助的客户来说无疑是个福音。

银行服务难免有纠纷发生。以往处理纠纷时态度比较生硬，动辄打官司，对簿公堂。现在这种情况已经改变。一次，有位客户到福建南平分行营业厅存款，柜员发现其中有张百元假币，按规定应予没收。“你凭什么说这张是假币？”客户情绪激动。大堂经理耐心把这位客户引导到休息区，面带微笑对她说：“如果您有异议，我可以陪您到人民银行鉴定”。一番入情入理的话，让这位客户心服地离开了。

银行理财业务市场的竞争激烈，夸大收益、忽视风险提示的现象时有发生。建行要求员工站在客户的角度，设身处地地给客户作清晰的风险提示。一次，有位高端客户打电话给广东分行财富管理中心请帮忙买些股票基金，一位理财经理在对客户情况进行详细“听诊”后说：“现在全民买基金，但赚钱的毕竟是少数。这时要保持理性，把风险分散在不同的篮子里，不能把所有的资金都投入到基金中……”言语间透出建行员工对客户的责任。

一点一滴，一草一木，建行收获着客户的信任。建行高管层仍然会收到客户投诉，但是表扬信越来越多了，称赞来自老干部、老工人，也来自俄罗斯记者、日本华侨、美国朋友、台湾同胞……

三、专业化经营：走出机构调整困惑

业务单元制是国际一流银行通行的组织模式，国有商业银行未来的组织模式是什么？怎样建立更为方便、快捷、适于业务发展的组织架构？人力资源如何优化配置以提升客户服务能力？这是建行领导层一直思索的问题。

“虽然几经改革，建行在人力资源方面仍存在突出的结构性问题”。建行领导人勇于直面这一矛盾。即需要的人才和现有人才之间存在巨大缺口：几乎所有专业性强的人才都大量短缺，包括客户经理、产品经理、风险经理、金融理财师、会计师、律师、ＩＴ工程师等；另一方面，从事一般行政性管理工作的人则过多，各级分行里行政管理人员占到一半以上。

机构改革不能就机构论机构，需要通盘考虑业务发展、客户需求、员工发展的需要。

避开单元制与层级制之争，建行将在前台建立完善专业化服务团队和机构、在中后台实施集中化管理，作为当前改革最紧迫的任务。

一大批公司营销团队、小企业信贷中心、个人贷款中心、理财中心、财富中心、信用卡团队、电子银行团队迅速建立起来，在保证一般性网点正常健康运转的同时，将更多的人才向专业化机构或团队集中。建行专业化、差别化服务能力大大增强。

大客户营销方面，总分支行三级已经打通，组建起能够对大客户提供个性化、综合化服务的团队，改变了过去一两个客户经理维护一个大公司客户的局面。

在对北京一所著名大学进行营销工作中，建行组建了横跨16个部门的团队，发挥出整体联动优势，为这所百年高校量身定做了全面的金融服务方案，今年4月与这所大学签署了《战略合作协议》。

专业化团队在零售业务销售方面也表现出强大的活力。广东省分行信用卡中心直销团队自2006年3月组建以来，直销团队在制度建设、团队管理、营销开拓能力不断地发展，人员稳步增长，从组建初期的20人增长到2007年5月的80人。截止2006年12月底累计发卡43819张，占广州地区发卡量45％，月人均产能达173张，居全行系统直销团队产能前列。

循着专业、专注的思路，建行对零售网点实施前后台分离。账务核算、客户信息维护等大量业务从前台剥离，连同稽核、对账等内部控制事项统统上移分行后台集中处理。后台业务分类集中，同质同类业务被纳入同一职能模块，形成流水线式的后台作业模式。

在河北沧州分行，现钞整点、清分、挑残等工作已经向后台转移，取消了工前无需打印的64种报表，很快就尝到了甜头。今年头4个月，这个分行实现个人中间业务收入、借记卡销售、高端个人客户同比成倍的增长。客户满意度从转型前的60.8分提高到现在的86.96分。

会计运营体制改革是建行后台业务集中的亮点之一。建行在全行推行了账务、结算、核算、金库和监督的“五集中”改革。仅集中稽核一项，就将全行专职稽核人员由原来的5054人减为4200人，兼职的稽核人员也比原来减少了一半以上，而同期的工作质量没有受到影响。北京分行通过改革，已完成12个金库的撤并工作，节约了大量的人力物力。

与此同时，建行在全行系统大力压缩管理层级，一些大城市的机构已经从三四级精简为两级或两级半。四川省分行直接管理成都地区的所有支行，并大力精减支行内设机构，促进人员向一线流动，实现了支行向营销服务型的转变。湖北省分行将武汉城区的12家管理型支行整合为5家支行，减少支行机关管理人员322人，并将这些人员全部充实到业务部门或业务一线。以往因过多层级设置而造成的决策传导慢、协调成本高、工作效率低等问题得到初步解决。

机构的扁平化、分工的专业化，提高了建行的市场反应能力，使建行在竞争激烈的市场中掌握先机。

一天临近下班时分，吉林长春汇鑫支行响起一阵急促的电话铃声，原来，一家大型国有企业临时提出要办理60亿日元结构性远期外汇买卖的业务需求。结构性远期外汇买卖业务操作起来比较复杂：在时间上，何时能够按照客户心理价位完成交易不可确定；在空间上，则需要支行、省分行一直到总行相关部门协同操作才能完成。但客户的需求就是行动的“命令”。一场由总行、省分行、支行组成衍生产品团队操作业务就此展开。在长春，省分行资金交易人员会同支行进行周密细致的技术分析和判断，制定了详细的操作方案；远在北京的总行有关部门则开始在国际市场上多家询价，争取把握最佳交易时机。当午夜的钟声即将敲响时，已连续工作了将近7个小时的工作团队终于抓住了转瞬即逝的机会，60亿日元的交易锁定在了一个最优的价格上……这家大型国企在随后写来的表扬信中称：“建行是最值得我们信赖的合作伙伴。”

四、流程化管理：构筑科学发展平台

国际上，服务最好的银行也是风险控制最好的银行。 “只有完全了解客户和市场，才能做好银行的风险管理，因此做好客户服务与搞好风险管理在内在上是一致的”，这是建行风险文化理念。

过去，建行的风险管理主要着眼于内部管理，风险管理制度要比欧美银行复杂得多，条例印出来有好几本，都是从自己方便出发，怕出问题，各级机构和每个环节都往上加规定，严格建章立制，看似很“安全”，可实际上操作性很差，难以执行，服务效率和专业水平难以提高，风险也没有得到有效控制。

业务流程再造，说到底是为了更好适应客户和市场的需要，提高运行效率，增强银行风控体系的完全性。

建行根据这一指导思想实施了风险管理体制改革，建立了客户经理和风险经理平行作业机制。

这年4月，建行董事会任命了建行历史上第一位首席风险官。随后半年多时间内，总行向各一级分行派出了38名风险总监，538名风险主管走上各二级分行岗位，1883名专兼职风险经理被派驻县级支行，从而构筑起相对独立的全行集中、垂直的风险管理组织架构和报告路线。同时，风险经理和客户经理一道展开平行作业，共同了解客户、把握风险点，既提高了效率又有效地防范和控制了风险。今年4月1日起，全行大中型公司类客户及项目基本实现平行作业，授信申报材料没有风险经理签字确认的风险评价意见，信贷审批部门将不予受理。

根据这一指导思想，建行与美国银行合作实施了网点转型项目。

6分49秒，这是客户在建行成都六支行专柜营业厅内等候的平均时间。而半年多前这里需要等上20分钟左右。排队时间被压缩三分之二，得益于这个网点梳理和优化了业务流程。

其实，建行业务流程的优化和再造，早在2005年上市前就提上了重要议事日程。上市前，建行选择了美国银行作为战略投资者，其中一个主要原因就是看重对方拥有全美最大零售银行网络以及先进的零售管理技术。而这个方面正是建行的薄弱之处。那年7月刚刚与美国银行签订战略合作协议不久，建行董事长、行长各率一队人马赴美国银行考察，代表团的出访名义是对美国银行的尽职调查，实际考察内容主要是了解其经营理念、服务文化、业务流程、管理技术。考察团没有去华尔街，没有进纽约证交所，而是在一周的时间内，走访了美国银行位于东中西部4个城市的20多个网点、一个信用卡中心和数个理财中心。回国后，考察团在写报告总结体会时，第一条就是“要以客户为中心重新梳理和整合优化业务流程”。此时距离建行上市还有3个多月。

当年9月，双方项目合作开始启动。按照建行要求，美国银行在零售业务等关键核心领域无偿提供战略协助。去年双方在零售业务、风险管理和IT等方面实施了20多个协助型项目，已完成的6个项目收效明显。

除了客户满意度，在建行决策层心里还时刻装着员工满意度。建行用人更注重培养人。去年以来，为一线销售人员举办了多期深港联动培训班，他们除了课堂学习，还到在香港的建行（亚洲）跟岗实习。流程再造，大大减轻了员工的劳动强度，员工满意度明显提高。成都第六支行专柜实施“弹性排班”，员工不仅日均工作时间比过去减少了两小时，而且确保了正常假期的休息。一个激发才干、鼓励创新的企业文化正在全行范围内形成。广大员工热情迸发，创造出“何晓快乐工作法”、“向党工作站”等有着良好社会影响的服务品牌。

不久前，建行行长张建国收到一位美国商务人士的来信。她在信中表扬建行网点的一名工作人员“用清晰流利的标准美式英语”为她服务，让她领略了建行员工“走向世界的风采和希望”。

“以客户为中心”、建设国际一流银行，正在建行一步一步变为现实。

建设银行的战略转型得到了投资者的高度认可。目前，建行股票市净率居全球大银行之首。多家世界一流中间机构不断调高建行的股价预测。建行以扎扎实实的行动践着自己的诺言：为股东创造最大价值。