建筑企业的组织结构设计和人力资源管理

企业管理的基础是适宜的组织结构，建筑企业组织模式较多采用直线职能制：

直线职能制适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况，典型形态是职能结构纵向一体化，强调集中协调的专业化。直线职能制具有集中控制和资产专业化特点，使其不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制结构取代。

事业部制就是按照企业所经营的事业划分部门，设立专业化管理部门（如产品事业部、区域事业部、客户事业部）。特点：纵向按“集中政策、分散经营”原则处理总部与事业部关系；横向以事业部为利润中心，独立核算，内部市场化；集团总部和事业部内部仍按照职能制结构进行组织设计。

优势：总部领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理积极性，利于组织专业化生产和实现企业内部协作；各事业部之间有比较、有竞争，比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理从事业部整体角度考虑问题，有利于培养和训练管理人才。

劣势：集团总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，因考虑自身利益影响事业部之间的协作。

建筑企业即使涉足不同类型工程建设，但业务实施模式较为一致。同时，建筑企业的业务往往是在不同地区进行经营，且大量具体工作在项目部现场。因此，建筑企业的组织结构设计应整合直线职能制和事业部制两种模式的特点，组织结构优化以直线职能制为主，辅以事业部制组织结构，推进组织结构扁平化。

以某集团公司组织结构设计为例，集团公司总部职能聚焦在战略规划、市场决策、业务监控、技术研发、制度输出、服务支持等方面，设置对应的“直线职能制”部门并对二级单位进行职能条线管理，主要的二级单位包括专业公司、事业部两类。

结合上一篇文章《慧朴说：战略规划与组织管控》，讨论完组织管控问题和组织设计问题之后，我们再来探讨探