薪酬管理：如何给员工调薪

故事四：要求做出所有调薪量化计算的规则

有个HR说，有个员工晋升，工资上调了20%，他拿去给老板签字时，老板问，为什么是20%,为什么不是19%或21%？

HR一时语塞，没有精准说出20%的理由。老板退回了调薪申请，说要有精准的计算依据。

故事五：年度调薪被驳回

有个HR说，他年初跟老板申请给员工做年度调薪，以稳定骨干员工队伍。

老板反问了一句话，公司去年是亏损的，为什么还要涨工资？HR不知如何接话了，默默退下。

以上故事很多HR也会有同样的感觉。

“是否调薪、如何调薪”是摆在HR面前的一个现实问题。

如何专业有效地处理好这几个问题，需要HR从这么几个角度考虑问题：

1. 公司的发展阶段和管理模式是否需要调薪

所有的员工个人和用人部门负责人都希望给员工调薪，并且在做员工满意度调查时，往往关于薪酬这项的满意度是最低的。

但这是否就意味着公司的工资偏低，或就需要调薪呢？

肯定不是，薪酬的高低可以通过同业薪酬调查和公司整体投产比来考虑。

是否调薪跟公司的发展阶段和管理模式相关。

往往在快速发展期，需要大量引进人才稳住人才的阶段需要调薪；

在业务的成熟期或下降期，往往公司不会调薪。

有的公司采取目标计划达成率来计算奖金，业务计划目标逐年提高。

员工获得同样奖金的条件在不断提高，这样每年适当调薪从逻辑上是合理的。

有的公司对奖金采取提奖制，只要业务增长，奖金就增长。

收入通过提升业务可以获得提高，这种管理模式下，不调薪也是可以接受的。

2. 公司的财力是否支持调薪

调薪带来的成本增长往往是刚性的，一旦增加，每年都要增加。需要足够的预算予以支持。

在做调薪方案前，一定要确保有足够的财力和预算予以支持。

从这个角度看，老板提出“公司亏损为什么还要涨工资“的问题完全是可以理解的。

3. 调薪的规则

怎么调薪？在现实中往往考虑的因素有岗位职等和薪酬水平、员工的绩效表现、现薪酬相对薪酬标准的高低。

① 晋升依据岗位价值和胜任力

一般晋升后的薪水要看新岗位的薪酬带宽，在带宽范围内，同时在原来薪酬的基础上做一定幅度的上调。

大部分公司在实际操作中晋升涨幅以20-30%为宜。具体要根据人员的原工资高低和胜任力情况看。

需要注意的是，从逻辑上讲，如果薪酬公平地与能力匹配，如果一次调薪幅度过大，直接翻倍。

调薪对象可能放到了一个对其很有压力的岗位，一般一个人难以在短期内能力直接翻倍。

② 年度常规调薪依据绩效表现和薪酬相对水平高低

常规年度调薪一般公司会从两个维度考虑，一是上年度绩效评分，另一是员工现工资相对岗位工资标准的高低。

（常用CR值来表示，CR值=实际工资 / 岗位工资标准中位值）。

同等条件下，绩效等级越高的调薪幅度越高，现工资相对（CR值）越低的调薪幅度越高。

一般实操中根据这两个为测算做一个调薪矩阵表。

4. 调薪的管理权限

从管理的“责、权、利统一”角度，在调薪这件工作上要给用人部门负责人有一定的权限。

将员工的绩效等级评价权给到用人部门负责人，当用绩效等级、CR值二因素的调薪矩阵计算调薪比例时，实际给了用人部门一定的主动权。

一般在实际操作中，公司和人力资源部管理调薪总预算和调薪的基本规则。

在一定范围内给用人部门一定的调整权限，适度尊重用人部门意见。

5. 降薪要注意法律风险

在实际管理中，会遇到老板要求给人降薪的情况，HR不能简单地直接降薪。

而要考虑操作的法律风险，如果直接降薪了员工申请仲裁公司会输，还不如开始就不要降。

如果和员工协商一致，员工签字确认，当然是可以降薪的。协商降薪，部分员工会同意，但大部分员工一般不会。

另外，在薪酬结构设计时，可以适当规避降职后发高额工资的情况，那就是职位越高的人，收入中浮动部分占比越高。

通过一定的考核机制不发奖金时完全没有法律风险的。如果公司品牌不够，过低的固定工资可能对引进人才不利。

在实际管理中，如果真的不用员工了，不如开诚布公地和员工直接谈。

鼓励员工寻找外部机会，协商解除劳动合同，这种方式员工提出离职往往比降工资的效果还好。

调薪是一个技术活，更是一个艺术活。有一定的原则和计算标准，但也需要一定的主观判断和协调，综合考虑多方面因素确定。

做薪酬，是经营管理中最难的一环，做的不好，好心办坏事，做的好，四两拨千斤。

不出错只是HR最最基本的要求，更重要的是如何分配好公司的薪酬支出。

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