项目立项管理制度（通用12篇）

项目立项管理制度（通用12篇）

　　在发展不断提速的社会中，很多场合都离不了制度，制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。那么制度的格式，你掌握了吗？下面是小编整理的项目立项管理制度，欢迎大家分享。

　　第一章总则

　　1.1为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动,引导项目立项程序规范化、制度化、科学化,提高项目立项资金的效益;同时明确项目立项过程中相关职责、权限,保证项目立项的顺利实施,结合公司的实际,特制定本制度。

　　1.2本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的维修项目。

　　公司所有工程项目一律先立项、后建设。

　　1.3本制度所指的立项是指公司内部立项,不包含在政府部门的立项。

　　第二章立项管理的相关职责

　　2.1公司项目立项实行提议、审批制度,即:由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议,经项目调研后,由总裁审批立项。避免盲目的立项、增加无谓的成本。

　　2.2投资发展部作为项目的主要提出单位,根据公司发展规划提出项目建议,负责:

　　(1)组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关部门及专家组成项目评审组,对项目进行评审;

　　(2)对项目进行调研;

　　(3)参与可行性报的编制,组织项目立项。

　　2.3项目部是工程项目立项的配合单位,配合投资发展部及项目评审组进行市场调研,编写可行性报告等。

　　2.4项目评审组主要负责项目必要性、可行性、经济性的评审,并参与编制可行性报告。

　　2.5总裁、董事会及股东大会,投资发展部提出项目评审组成员由总裁确认,.总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资;投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准;投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。

　　第三章项目的立项程序

　　3.1投资发展部负责公司整体发展的规划,根据公司发展需要,提出项目建议(《项目建议书》见附件),并向总裁汇报,由总裁签批;

　　另外,公司及各分子公司主要领导也可根据需要,提出项目建议,由投资发展部初步调查,填写《项目建议书》(见附件)。

　　3.2投资发展部根据项目基本情况,组织销售、市场、供应、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工程、工艺、审计以及中介服务机构等专家组成项目评审组。

　　3.3投资发展部、项目部、项目评审组对组织人员对拟立项项目进行市场调研。

　　3.4项目评审组以评审会议的形式,对实施项目的可行性、必要性、经济性等进行分析,并协调达成一致意见。

　　3.5项目评审通过后,由投资发展部主导,项目部、项目评审组协助,共同编制项目可行性报告,必要时可聘请第三方机构编写可行性报告。

　　3.6可行性报告完成后,投资发展部填写《项目立项单》(附可行性报告),提交总裁审批。

　　3.7根据项目立项审批权限(见“项目立项审批权限一览表”),项目立项经总审批后,需要董事会或股东大会批准,提交董事会或股东大会审批。

　　第四章立项管理

　　4.1项目建议

　　4.1.1投资发展部根据公司发展需要,及时提出项目建议,总裁审批。

　　4.1.2公司及各分子公司负责人根据需要,也可提出项目,指定投资发展部调研,由投资发展部填写《项目建议书》(见附件),总裁审批。

　　4.1.3总裁在收到《项目建议书》后,应在2日内作出回复。

　　4.1.4项目建议书应包括至少包括以下内容:(1)项目背景(2)项目简介(3)项目的必要性(4)项目的目标(5)市场需求及预测等内容。

　　4.2《项目建议书》经总裁签批后,投资发展部应立即拟定项目相关的部门及人员组成项目评审组,并提交项目评审组人员名单交总裁确认。总裁应在2日内给予回复。

　　项目评审组成员应包括项目、工程、销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关专家,确保对项目进行全面的评审。

　　4.3项目建议经批准后,项目部、投资发展部及项目评审组应及时组织人员进行市场调研,从项目的市场、政策、同类项目、竞争对手等方面入手。调研方式不限于从internet上搜查相关资料,从出版物中提取信息,与同类项目建设方访谈,向公司内部发调查问卷;与同行、专家交谈等;调研的时间应控制在一周内,并做好调研记录。

　　4.4项目评审主要通过会议方式进行,但不局限于会议的形式,应对项目的可行性、必要性、政策优势、项目选址、工艺设备、资源支持、安全环保、投资评估、投资估算、财务分析等方面进行评审,形成《项目评审意见表》(见附件),并给项目一个综合评价,判断项目是否可行。

　　4.5项目评审通过后,由投资发展部主导,项目部及项目评审组三方共同编制《可行性报告》。

　　《可行性报告》的编写按照《可行性研究报告编写指南》的规定执行,遵循实事求是的原则,应包括项目背景、项目概况、市场预测、建设规模、场址选择、技术方案、设备方案和工程方案、辅助工程、环境影响评价、组织机构与人力资源配置、项目实施进度计划、投资估算及资金筹措、财务评价、风险分析等内容。

　　《可行性报告》编制后,投资发展部、项目部、项目评审组应对报告进行综合评审、修改、完善,形成书面的《可行性报告》。

　　另外,根据项目的情况,必要时可聘请第三方机构编写《可行性报告》。

　　4.6项目立项

　　投资发展部填制《项目立项单》(见附件),《项目立项单》应简单明了,至少包括项目名称,立项内容,项目起止日期,项目负责人,本项目背景概述,项目造价预估算,立项目的等内容。

　　《项目评审意见表》和《可行性报告》应做为《项目立项单》的附件。

　　《项目立项单》与《可行性报告》形成该项目的立项文件,提交总裁批准,总裁应在2日内做出批复。

　　4.7列入政府经济发展计划中的项目,应经过董事会或股东大会审批,批准后由投资发展部向政府有关部门申请立项。

　　4.8项目立项经批准后,由项目部负责组织项目的下一步工作。

　　4.9文件资料的收集管理

　　项目立项过程中形成的文件资料由项目部负责收集管理。收集的资料应包括项目建议书、市场调研资料、项目立项单、可行性研究报告、项目评审意见”等;

　　对收集到的立项资料,制定专人分类整理,按照项目列出资料清单;并对立项过程中的重要文件交档案室归档,并做好归档记录。

　　特殊情况:

　　1.为简化流程《项目建议书》和《项目评审人员确认表》可同时交总裁审批。

　　2.如遇到项目比较紧急且总裁外出等特殊情况,投资发展部可电话向总裁汇报项目建议,**总裁后直接组织人员进行市场调研,待总裁回公司后补签《项目建议书》。项目立项流程为:“市场调研→项目评审→编制可行性报告→填写《项目立项单》→审批”。

　　第五章附则

　　5.1本制度由项目部负责解释。

　　5.2本制度有项目部拟定、修改,并报总裁批准,自批准之日起生效实施。

　　第一章总则

　　一、目的

　　为了进一步清晰XX公司（以下简称公司）项目立项操作流程，规范项目立项管理，特制定本制度。

　　二、适用范围

　　本制度适用于公司所有项目（根据项目管理总体流程框架定义，主要包括外部经营性项目、市场拓展型项目和内部建设项目）的项目立项。

　　三、术语定义

　　四、职能职责

　　（一）总经理总经理在项目运作和实施过程中，具有如下职能职责：

　　1、项目立项管理制度和流程的发行和废止的审批；

　　2、协助项目管理部监督、指导和协调制度和流程的落地执行；

　　3、项目立项的最终审批。

　　（二）销售经理

　　1、准备外部经营性项目和市场拓展型项目的立项材料，填写立项申请表；

　　2、发起外部经营性项目和市场拓展型项目的立项钉钉流程；

　　（三）销售中心

　　1、指派外部经营性项目的销售经理；

　　2、审批销售经理发起的外部经营性项目立项申请；

　　（四）分公司总经理

　　1、指派分公司业务管辖范围内的部经营性项目销售经理；

　　2、审批分公司管辖销售经理发起的立项申请；

　　（五）产品市场部

　　1、审批销售中心/分公司发起的外部经营性项目和市场拓展型项目的立项材料和立项申请；

　　2、审批销售中心/分公司和其他需求部门发起的内部建设性项目需求材料（见销售中心需求管理流程和制度）；

　　3、通过审批的需求，产品经理编写立项材料，发起内部建设性项目的立项申请；

　　4、审批产品经理发起的内部建设性项目的立项申请。

　　（六）项目管理部

　　1、项目立项管理制度的制订和修订；

　　2、项目立项管理制度的培训和宣贯；

　　3、制度的落地实施和执行

　　4、组织召开项目立项评审会，评审后将结果报总经理进行审批；

　　5、审批通过以后，分配项目编码，指派项目经理和组建项目团队；

　　6、协调总经办发公告通知。

　　（七）总经办-行政部

　　1、流程在钉钉系统的配置和管理；

　　2、协助项目管理部发布项目立项通知

　　五、项目立项

　　流程外部经营性项目立项流程如下图5-1所示，包含申请发起、销售中心/分公司的销售管理审批、产品市场部审批、项目管理部评审、总经理审批、分配项目编码和项目团队组建和任命、发布公告等个环节和步骤。

　　图5-1外部经营性项目立项流程图内部建设性项目立项流程如下图5-2所示，包含申请发起、产品市场部审批、研发中心审批、项目管理部评审、总经理审批、分配项目编码和项目团队组建和任命、发布公告等个环节和步骤。

　　图5-2内部建设性项目立项流程图

　　（一）立项申请发起外部经营性项目和市场拓展性项目，由销售中心销售经理准备立项材料，填写立项申请表，发起立项申请；

　　内部建设性项目，由产品市场部产品经理准备立项材料，填写立项申请表，发起立项申请。

　　（二）产品市场部审批审核项目是否符合公司产品和业务规划。

　　（三）项目管理部评审评审立项材料的合规性和完整性。

　　（四）总经理审批审核项目是否符合公司经营规划和战略规划，以确定是否要实施项目。

　　（五）分配项目编码和组建项目团队分配项目编码，以进行项目费归结和项目管理。

　　（六）发布通告通告公司全体，使周知项目编码、项目组织架构、团队成员和责权利。

　　六、项目立项管理制度

　　（一）立项发起人需按照附件一：项目立项申请的模板的规范和要求，进行项目立项申请填写；信息务必准确，完整，因信息不完整导致审核不通过，由申请人负责；

　　（二）项目立项申请必须提钉钉流程，不接受其他口头、电话、短信微信等即时通讯、邮件的申请；

　　（三）产品市场部总监需及时进行立项审批，原则上不超过24小时；

　　（四）产品市场部审批通过后，项目管理部须及时组织立项评审会议，进行评审，并将评审结果及时提交总经理审批，原则上不超过3个工作日；

　　（五）总经理须及进行立项审批，原则上不超过48小时；

　　（六）立项通过审批后，项目管理部须及时分配项目编码，组建项目团队并发布任命，原则上不超过3个工作日；

　　（七）行政部发布项目团队任命通告（内含项目编码）后，项目正式生效，立项工作完成，申请人须及时关注行政部发布的通告；

　　（八）立项完成后，财务才可将费用归结到项目中，项目活动（如采购等）方可开展；

　　（九）原则上严禁未完成立项即开展项目工作产生费用，未立项产生的费用，归结到部门编码，即由部门自行承担。

　　七、附则

　　（一）本制度由项目管理部和总经办负责解释并督促执行；

　　（二）本办法自签发之日起执行。

　　项目管理部二O一八年十一月二十日附件一：项目立项申请表模板 XX项目立项申请

　　1、项目基本信息：

　　项目名称项目类型经营□市场拓展□内部建设□销售经理产品经理项目内容产品/货物采购□系统集成□咨询□技术支持□运营/运维□硬件研发□软件研发□销售合同□已签订，签订时间：

　　□未签订，销售前期□不涉及（内部建设项目）项目周期项目实施地址合同金额估算成本估算项目等级初评重大项目□重要项目□普通项目□

　　2、客户信息：

　　客户类型政府部门□企业□客户名称客户地址项目负责部门项目负责人负责人联系方式

　　3、项目资金来源来源金额（单位：xx元）占比（百分比）备注客户投入公司战略性投入公司垫资金额外部合同其他

　　4、项目内容外部项目，填写项目实施主要内容或附上项目可研报告、项目合同；

　　内部项目附上需求分析报告。

　　5、项目实施人力资源规划：

　　角色涉及部门数量项目经理项目管理部销售经理/客户经理销售中心产品经理产品市场部工程实施人员工程部软件开发人员研发三部硬件开发人员研发二部外包XX人员6、成本估算成本明细金额（元）备注项目运作成本合同签订前差旅费、商务费、招待费、项目招投标、资质使用费等不确定隐形成本等。

　　第一章总则

　　第一条为规范公司科研项目审批程序，加强科研项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。

　　(一)本制度所称科研项目主要是指由公司进行的技术开发、技术改造的项目。

　　(二)技术改造项目包括技术更新、设备更新、技术引进等。

　　(三)技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。

　　(四)其他项目包括智力引进、课题咨询等。

　　第二条科研项目的技术改造和技术开发项目由技术开发部负责管理。

　　第二章科研项目的立项管理

　　第三条职责

　　(一)技术开发部负责公司科研项目立项的管理。公司立项项目是指公司立项的项目或各业务单元(事业部、子公司、分公司)2万元以上的项目。

　　(二)各业务单元负责本单位立项项目的管理，即各业务单元2万元以下项目的管理。

　　(三)各业务单元应指定专门科室，负责同技术开发中心进行项目管理的接口工作。

　　第四条管理流程(见附件四)

　　第五条管理内容

　　(一) 《项目可行性研究任务书》的下达

　　研制单位负责人或技术开发部总监，根据市场需求、技术需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。

　　(二)可行性研究

　　研制单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》。

　　(三) 《研制任务书》的编写

　　研制单位编写《研制任务书》。

　　(四)项目可行性评审

　　研制单位对《项目可行性研究报告》和《研制任务书》的内容组织评审。项目评审小组成员由立项申请单位负责人、技术开发咳嗽焙拖喙鼐办人组成。若评审通过，则评审小组完成《项目立项评审报告》。技术开发部参加项目的可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其它项目的冲突，在《研制任务书》的“技术开发部意见栏”中签字。

　　(五)立项的批准

　　1.公司立项的项目

　　研制单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《研制任务书》及《项目立项评审报告》送到本单位负责人及技术开发部总监审核，经主管副总裁签署意见后，再由技术开发部报公司总经理批准立项。总投入低于人民币2万元的项目和公司指令性项目(指时间要求紧迫,并经技术开发部确认)可不作编制《项目可行性研究任务书》和《项目可行性研究报告》的要求。

　　2.各业务单元内部立项的项目

　　由各业务单元负责人批准立项。

　　(六)立项结束

　　公司立项的项目由技术开发部将立项文档归档;各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档,技术开发部备案，至此，立项过程结束。

　　第三章附则

　　第四十四条本制度由公司总经办负责解释。

　　第四十五条本制度自股份公司批准颁布之日起施行，修改须由总经理批准。

　　第一章总则

　　第一条

　　企业的核心竞争力在于自主创新能力，加强科学技术研发管理是自主创新的基础，加强研发项目立项管理是保证。为加速江苏兴洋管业股份有限公司的科学研究和新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，根据上级要求，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。

　　第二条

　　研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。

　　第三条

　　为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。

　　1、公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门（即技术研发管理委员会）对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。

　　2、报告制度。项目承担单位（组）、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。

　　3、监督检查与审计评价制度。项目承担单位（组）和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担单位（组）和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。

　　第二章项目调研

　　第四条

　　项目调研工作由技术部完成。

　　第五条

　　项目调研的主要任务：

　　1、论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。

　　2、论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。

　　3、论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。（含物资、设备、能源及外购外协件配套等）。

　　第六条

　　项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括：

　　1、项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）；

　　2、市场需求、经济、社会、生态效益分析；

　　3、主要研究内容、技术关键；

　　4、预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）；

　　5、现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；

　　6、已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）；

　　7、实施方案（包括进度安排）；

　　8、项目预算（包括经费来源及用途）；

　　9、预计项目主要参加人员及其简历。

　　第三章项目审查

　　第七条

　　技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《立项申请报告》由公司技术研发项目管理委员会完成。

　　第八条

　　技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经理，技术副总，技术部总监，开发部经理，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。

　　第九条

　　审查结束，出具书面综合审查报告。

　　第四章项目立项

　　第十条

　　根据技术研发项目管理委员会综合审查报告，符合立项条件的，即可立项。

　　第十一条

　　技术研发项目管理委员会综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项合同书，合同期限不得超过一年。

　　第三章监督管理

　　第十二条

　　技术研发项目管理委员会在项目实施管理中的职责是：

　　1、全程监督、检查项目合同的执行情况；

　　2、审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算；

　　3、对项目进行中期检查、验收以及绩效考评；

　　4、负责对季度计划执行情况进行分析总结，提出改进意见。

　　第十三条

　　项目承担单位（组）在项目实施中的责任是：

　　1、严格执行合同书，完成项目目标任务；

　　2、保证项目经费专款专用；

　　3、按项目管理部门的要求如实填报项目年度完成情况和经费年度决算以及相关的统计调查表；

　　4、接受技术研发项目管理委员会对项目执行情况的监督检查；

　　5、接受并配合区科技局对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，准确提供相关数据和资料；

　　6、及时报告项目执行中出现的重大事项；

　　7、报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。

　　第十四条

　　项目实施中必须建立季度执行情况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，项目承担单位（组）必须及时向技术研发项目管理委员会报告。

　　第十五条

　　项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承担单位（组）应提出书面报告并说明原因，经技术研发项目管理委员会审查批复后方可变更。

　　第十六条

　　在项目跟踪管理中有如下情况者，技术研发项目管理委员会对项目承担单位（组）或项目责任人将采取警告、中止项目实施、撤销项目并追回已拨的科技研发资金等措施。情节严重的，二年内不受理该项目责任人新的项目申请。

　　1、无正当理由，不按期汇报项目执行情况的；

　　2、因项目承担单位（组）自身过错，使项目不能按合同规定实施的；

　　3、擅自停止项目实施或变更项目合同书内容的；

　　4、项目完成后不按期申请验收或鉴定的；

　　5、截留、挪用、侵占项目经费的。

　　第四章项目验收

　　第十七条

　　项目完成后，由技术研发项目管理委员会组织对项目进行验收。

　　第十八条

　　项目验收以项目合同书约定的内容和确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。

　　第十九条

　　对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方式。

　　第二十条

　　项目验收按照下列程序进行：

　　1、项目验收工作应在合同到期半月完成，半月内如不能进行验收的，项目实施单位（组）须向技术研发项目管理委员会提出延迟验收申请报告；

　　2、项目组，在完成技术研发总结的基础上，向技术研发项目管理委员会提出验收申请并提交有关验收资料及数据；

　　3、技术研发项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明；

　　4、技术研发项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。

　　第二十一条

　　项目承担者申请验收时应提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果（样机、样品等）：

　　1、项目合同书或计划任务书；

　　2、技术研发项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件；

　　3、项目验收申请报告；

　　4、项目实施工作总结报告；

　　5、项目实施技术报告；

　　6、有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告；

　　7、购置的仪器、设备等固定资产清单；

　　8、涉及经济指标的有关证明材料；

　　9、项目经费的决算表；

　　10、其他有关项目完成情况的证明材料。

　　第二十二条

　　被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收：

　　1、完成合同书任务不到80%；

　　2、预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值；

　　3、提供的验收文件、资料、数据不真实；

　　4、擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线；

　　5、超过合同或计划任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。

　　第二十三条

　　未能通过验收的项目，其承担单位可在接到通知后15日内提出复查申请。

　　第二十四条

　　项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。

　　第五章附则

　　第二十五条

　　技术部、综管部应按照国家有关规定，对公司立项的每个项目建立档案，妥善保存。项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。

　　第二十六条

　　本办法由县科技局负责解释。

　　第二十七条

　　本办法自发布之日起实施。

　　第一条目的

　　为了进一步加强公司研发部的建设，规范研发管理工作，加快高层次创新人才队伍的建设的进程，根据公司的具体情况，特制定本办法。

　　第二条范围

　　本办法适用于以增加自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。

　　第三条职责

　　企业技术研发部负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。

　　一、管理权限：行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

　　二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。

　　第四条立项程序

　　一、原则

　　产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓市场，提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作，既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。

　　二、程序

　　1、研发部根据公司长期发展规划，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求。为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度初发布提出研究方向和重点任务。

　　2、各相关部门根据提出的任务结合公司生产经营需要，再通过市场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展方向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向研发部提出立项报告。

　　3、研发部根据公司当年生产情况组织技术人员对项目进行评议和筛选，根据其重要性和创新性分等级：

　　A类：在公司原始创新、集成创新和引进消化再创新的项目，其实施难度大，开发创新内容较多的项目，总体技术水平达到部分国际领先水平以上。

　　B类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新，总体技术水平达到国内先进水平。

　　C类：为公司改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，在技术上有一定的创新和技术难度，总体技术水平达到公司领先水平。

　　4、项目产品经技术人员评议和筛选后，研发部编制公司科技研究开发计划书并呈报主管领导审批后开发。

　　第五条项目管理

　　一、计划管理

　　1、年度计划的编报和审批。编报年度计划的依据是经批准的项目立项报告或实施方案。

　　2、年度计划的实施和检查。研发部和相关部门，按批准的年度计划组织实施，并经常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。

　　二、经费管理

　　1、按项目按进度拨款：公司要按项目进度计划及时将研发款项拨付到位，确保研制工作的资金流保持畅通。

　　2、研发经费包括：研发人员的工资、研发设备折旧、研发领料、差旅费等。产品试验经费由技术副总经理审查，报总经理批准。

　　3、产品研发经费按单项预算拨给，单列账户，实行专款专用，由研发部门掌握，财务部门监督，不准挪作他用。

　　4、为鼓励产品研发人员的研发热情，项目完成后，公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组，每个成员的得奖比例由产品研发部门负责人和项目负责人确定。

　　三、物资管理对于每一项目所需要的物资，要列入企业物资供应计划，并保证科技研发项目所需物资的充足。

　　四、成立小组每一个立项的项目都要成立项目小组，并设定一名组长，由主要领导担任，相关部门人员参加。

　　第六条项目实施

　　1、新产品开发和改进产品都必须要有技术副总经理审核批准，由检测部门进行检测，产品检测并经过会签、核审、批准后才能进行样式。

　　2、每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。

　　3、新产品移交生产线由公司技术副总经理主持各有关部门参加鉴定会，多方听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认项目产品没有问题后，提出是否可以移交生产的意见，报总经理批准。

　　4、批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规范、产品流程图以及其他有关的技术资料。

　　第七条项目检查

　　1、科研项目立项后，立项小组确认项目承担人和参与人，对项目的执行情况和经费使用情况进行跟踪检查；

　　2、项目跟踪检查内容：

　　（1）项目进展情况；

　　（2）项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作；

　　（3）经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定。

　　3、项目负责人应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、立项、研究到结项全过程重要情况，收藏有关文字、配方和经费开支等材料。

　　4、在项目执行情况的同时，项目小组要经常检查落实科技计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。

　　第八条科技成果鉴定、评审和结题

　　1、项目研究应在完成后对其成果进行鉴定和验收。根据项目立项报告内项目完成时间的协议，项目负责人在规定时间内把项目最终成果上报总经理办公室。

　　2、科技开发项目按计划完成后，由项目小组向研发部提出申请鉴定或评审验收申请。符合鉴定或评审验收条件的，由研发部组织相关专家进行鉴定或评审。

　　第九条附则

　　1、本制度由本公司研发部负责解释；

　　2、本制度自批准发布之日起执行。

　　为进一步加强我校维修工程的计划立项、招投标、施工管理和强化工程决算审核,特制定本规定。

　　一、维修工程立项

　　(一)学校的维修经费由资产与后勤管理处归口管理。各院系、各部门须于每年的12月30日前将本单位明年需维修的项目报送资产与后勤管理处,由资产与后勤管理处会同学校有关部门,根据维修项目的轻重缓急和经费情况制订下一年度的维修计划,报学校审批同意后执行。

　　(二)维修项目分类:

　　1、日常零星维修(原则上以1000元以内,修理时附带新增物件以300元以下为界限),各院系、部门直接向后勤集团所属的各校区后勤服务中心、水电中心报修,不用立项。实验室内部的维修需报实验室与设备管理处。

　　2、1000元以上的维修项目需报资产与后勤管理处(含各院系、部门自筹经费的各类装修工程)。

　　3、5万元以上的项目应列为维修专项,维修款专款专用。

　　4、维修、装饰施工图纸须报资产与后勤管理处备案,改变供电、给排水线路的需报后勤集团水电中心备案。

　　二、维修工程的招投标

　　维修工程的招投标,应严格按照《xx大学建设工程项目招投标管理暂行办法》执行,规范操作程序,提高工程质量,维护学校权益,预防以权谋私、滋生腐败。

　　1、5万元以下的维修项目,由资产与后勤管理处实行议标的办法进行,参加议标的单位不少于3家。议标小组由资产与后勤管理处组织相关人员35人参加,并请校纪监审办公室派人监督议标全过程。根据集体议标结果确定施工单位。

　　2、550万元的维修项目必须进行招投标,可采用公开招标或邀请招标的方式。招标工作小组由校纪监审办公室、财务处、资产与后勤管理处和使用单位57人组成。邀请招标单位的确定和决定中标单位均应通过集体讨论,参加人员一一签名后生效。

　　3、50万元以上的维修项目,无论经费来源是学校的、还是自筹的,原则上都必须到xx市建设有形市场实行公开招标投标。招标小组由分管校长、纪监审办公室、财务处、资产与后勤管理处和使用单位79人参加,集体讨论决定中标单位,参加人员一一签名后生效。

　　4、中标单位均不准将维修工程转包或将项目拆小支解后再转包他人,在签订合同时应明确写清,若违反,则按照《xx大学建设工程项目招标投标管理暂行办法》第四条执行。

　　三、工程施工管理

　　1、凡列入学校维修专项的工程,施工单位可向学校借支预付款,由资产与后勤管理处按不超过该工程预算50%借付,并办理相关借款手续。

　　2、中标单位应在合同签订后二天之内组织人员进入施工现场,在资产与后勤管理处维修管理科的现场指导下进行维修,维修管理科应附施工草图和详细说明维修要求。

　　3、如遇特殊情况和突发性事件,通过电话向有关领导汇报后,应先组织施工单位紧急抢修,以保证教学、科研工作和教工、学生生活的正常秩序,然后再补办相关手续。如遇节假日,补办手续时间顺延。

　　4、施工单位应文明施工,注意安全,接受现场施工管理人员的监督与指导。做到施工现场材料堆放整齐、控制噪音、保护周边花草树木、管网、电缆等设施,工程垃圾也要规范堆放。

　　5、项目在施工过程中,维修管理科工作人员应深入施工现场,调查研究,加强施工质量的监督管理,尤其对隐蔽工程要加强监督管理及时进行验收、签证,作为决算时的依据。加强对施工单位材料采购过程的管理,主要维修材料的价格应先报维修科核实同意后再采购。

　　6、工程竣工时,施工单位应及时清理施工现场的临时设施和建筑垃圾,恢复施工中损坏的绿化环境与道路设施。

　　7、维修工程调换下来的旧材料,可利用的部分作为下次工程二次使用;无法使用的由资产与后勤管理处统一作报废处理。

　　四、维修工程的验收

　　1、通过招投标的维修工程项目(5万元以上),在工程结束时,由原招标工作小组全体人员参加现场验收,提出整改意见、建议和整改完成的时间,直至维修工程项目完全符合要求为止。参加人员在工程验收合格后签字。

　　2、万元以下、通过议标的维修项目,由资产与后勤管理处和使用单位派人一起进行工程验收,对不足之处提出整改意见,直至整改合格。在验收合格后签字。

　　3、验收合格的维修项目,由资产与后勤管理处组织施工单位和使用单位办理书面交接手续。

　　4、维修工程结束后,所有图纸、维修合同和验收签单等资料均应收集整理成册、装订、编号、归档。对特别重要的,如自来水管网改造、污水、雨水分流管道改造等地下隐蔽设施,维修改造时的管网走向图纸要入档案馆存档,以备后查。

　　五、工程决算审核

　　1、凡属1000元以上的维修项目,施工单位在报送决算书时,需附上工程合同书、施工任务书、隐蔽工程及工程量核算书、用材用工价格清单以及验收合格签单等资料。

　　2、决算审核必须执行初审、复审和审计三审制。1000元以上、5万元以下的项目由现场施工管理员初审,由资产与后勤管理处、维修管理科复审。5万元以上的项目执行初审(同上)、复审(同上)和审计处审计。

　　3、时间界限:维修工程项目结束后一个月内,施工单位做出工程决算申报材料送维修管理科。

　　4、初审、复审均在一周内结束,按规定需审计的维修项目,复审结束后即送有关审计部门审计。

　　5、决算审核、审计结束后,付95%的维修工程款,留5%作为一年之内的保修金。若一年内无需修缮,则付足100%。

　　六、本规定由资产与后勤管理处负责解释。

　　七、本规定自发文之日起执行。学校其他文件与本规定有抵触的,以本规定为准。

　　(一)规范项目管理、健全各项管理制度

　　在该工程中,我公司始终会把追求'一流的深化设计,一流的施工,一流的管理'作为项目经理部的宗旨,为此,我们将制定高标准的管理目标(即以规范化、标准化、科学化、程序化的管理方法,高效优质地完成与业主签订的合同目标),项目部针对工程项目和众多分包商的性质和特点,制定科学实用的管理制度,包括生产管理、物资管理、技术管理、质量管理、安全管理、成品保护等,制定《分包入场须知》,做到各项工作有章可循,减少管理过程中的随意性。

　　在质量管理和控制方面,将制定出一套完整的质量管理制度作为项目质量管理的依据,严格规范各专业承包商和所有施工人员在施工过程中的各项工作。

　　这些制度主要包括:图纸会审和技术交底制度、现场质量管理制度、装修材料样品制、施工样板和首检定标制、质量责任制、工序管理制度、方案数据管理制度、质量教育制度等。

　　(二)工程总承包管理的定位

　　业主赋予工程总承包责任,则要认真地履行总承包的责任、权力和义务,站在总包的高度去统筹考虑、全面控制工程全局,高效、优质地完成工程目标。

　　总承包责任不是单一的责任,而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。因此,在整个施工过程中,我公司会十分珍惜总包管理的核心地位,充分体现和突出总包的管理和作用,综合协调处理好各方的相互关系,形成科学的管理程序。在本工程中,我们会十分重视以下几个方面:

　　1、以计划管理为主线,以落实工程实施条件为重点

　　在工程实施和运作管理过程中,我们将严格地按计划进行管理,包括工程总控制进度计划、月进度计划和周进度计划,还包括设计条件、材料、设备、机具、劳动力、资金等配套计划。明确阐述计划完成所需的施工条件,并予以落实。通过计划,能够找到工程的关键环节和主导线路,从而为工程管理提供科学的依据。

　　2、重视合同管理,以此作为对工程各方的约束和控制的重要手段

　　在整个工程运作和实施过程中,我们将严格执行合同,并以此作为依据,约束和控制各专业承包商履行其合同责任和义务。我们将从以下方面抓好合同管理:

　　(1)高度重视工程招标,确保招标文件和合同的严密性

　　(2)重视并做好合同签定和合同交底

　　(3)按合同对工期进行严格控制

　　(4)按合同对质量进行严格控制

　　(5)按合同对安全、文明施工、成品保护进行严格控制

　　(6)按合同对各种二次设计、详图设计、施工方案和技术资料进行严格控制

　　3、发挥总承包的综合协调作用

　　在本工程重点作好以下几方面的协调工作:

　　(1)全方位全过程地为业主服务。

　　(2)项目技术管理协调能力。

　　(3)工程总承包的策划、组织、管理、协调、实施和控制以及配套能力。

　　(4)对工程特殊情况和问题的决策和应变能力。

　　1、安全报监制度

　　（1）项目应在工程开工前15日内到当地建筑施工安全监督部门或机构进行报监。

　　（2）办理建筑工程安全报监手续，必须提供以下资料：

　　a.《建筑业企业安全资格书》；

　　b.工程中标《通知书》；

　　c.工程施工合同；

　　d.施工现场安全防护设施的使用计划（品种、规格、数量）和费用计划；

　　e.施工现场临时设施规划方案；

　　f.拟进入施工现场的施工起重机械设备（塔式起重机、龙门架及井架物料提升机、外用电梯）的型号、数量；

　　g.施工现场平面布置图；

　　h.建筑施工企业职工意外伤害保险手续；

　　i.工程项目负责人、安全管理人员及特种作业人员持证上岗情况；身份证、资格证、操作证复印件。

　　(3)《建筑工程安全报监书》一式四份。建筑安全监督管理部门、建设单位、施工企业、存档各一份。

　　2、安全目标管理制度

　　（1）制定项目职业健康安全管理目标。

　　（2）将项目职业健康安全目标自上而下进行层层分解到有关部门及责任人，落实到每位管理人员、作业队、施工工人。

　　（3）制定考核规定，按期进行考核、评价、总结、改进。

　　3、安全教育培训制度

　　(1)工人入场须接受公司、项目和班组三级安全教育，考核合格方准上岗。

　　(2)调整工作岗位或离岗一年以上的职工，必须按规定进行相应的安全教育和技术培训，时间不得少于40学时，经考核合格方准上岗。

　　(3)电工、起重工、电焊工等特种作业工人除进行一般安全教育外，还要经过本工种的安全技术教育，经考核合格发证后方准独立操作。

　　(4)采用新技术、新工艺、新设备施工和调换工作岗位时，要对操作人员进行新技术操作和新岗位的安全教育，未经教育不得上岗操作。

　　(5)职工安全教育培训要填写安全教育培训花名册，安全教育培训资料要及时整理归纳，建立包括三级安全教育记录、变换工种安全教育记录、特殊工种安全教育记录、经常性安全教育记录、适时性安全教育记录、纠正违章教育记录在内的安全教育档案。

　　4、安全技术措施管理制度

　　（1）安全技术措施（安全管理方案）是施工组织设计的重要组成部分，工程的施工组织设计必须有针对性的安全技术措施。

　　（2）安全技术措施必须由工程技术人员编制，报审批准后方能实施。

　　5、安全交底制度

　　（1）分部分项工程开工前必须进行安全技术交底。

　　（2）安全技术交底要与施工技术交底同时进行，不能分开，要融为一体，有针对性，起到安全施工的目的。

　　（3）安全技术交底还包括各工种安全技术交底。各工种安全技术交底同分部分项工程同时进行，如果工程项目的施工工艺很复杂、技术难度大、作业条件很危险，要单独进行工种交底，以引起操作者高度重视，避免安全事故的发生。

　　（4）安全技术交底的内容要依据施工组织设计中的安全措施，结合具体施工方法，根据施工现场的作业条件及环境，具有可操作性、针对性、全面性。

　　（5）安全技术交底须由项目技术负责人组织，工程技术人员、设备管理员等管理人员对作业队人员进行认真的交底，以书面形式进行，严格履行签字手续，交底人、接底人、安全监督人都要进行签字。

　　6、安全生产值班制度

　　（1）必须遵守安全值班规章制度。

　　（2）及时、真实地做好值班纪录。

　　7、安全生产检查制度

　　(1)定期安全检查项目部每周不少于一次。专职安全员要每日对施工现场进行安全巡视，班组长要在上岗前及下岗后的作业点进行安全检查，保证施工过程安全。

　　（2）各级安全检查要采用《建筑工程安全检查标准》jgj59-99k中的表格，结合实测实量，作好书面记录，对检查中发现的安全隐患要下达整改通知书，定人、定时间、定措施组织整改。整改完毕后要逐项进行验收。

　　为使公司研究开发（以下简称研发）项目的管理工作规范化、程序化、充分调度研发人员的积极性，提高研发成果的产出率和成果转化率，特制定管理办法。

　　一、 研发项目的立项：

　　原则上公司部设立基础研究项目。研发项目的重点放在符合市场需要。能很快转化成产品，或对现有生产工艺或技术、产品质量或产量的提高有重要意义的项目。主要包括根据公司发展资助开发的项目，与公司外相关科研院所合作开发或技术转让的项目，公司享有稀罕的重大技术改造项目。

　　1. 立项程序：

　　1.1研发项目由研发中心向公司提出，项目提出要有立项申请书。

　　1.2公司组织专业技术委员会的专家对项目建议的可行性进行评估、论证，必要时可聘请公司外专家参与项目的论证。

　　1.3项目经过初步论证、筛选后，重大研发项目主管部门组织进行市场调研，收集信息，并就项目的前瞻性、市场需求等做出可行性分析，写出可行性报告，可行性报告的内容包括：

　　1）总论；

　　2）技术可行性分析；

　　3）项目成熟程度；

　　4）市场需求情况；

　　5）投资估算及资金筹措；

　　6）经济效益和社会效益；

　　7）考核指标及进度计划；

　　8）总论。

　　2．立项批准：

　　经过可行性论证的项目，列入公司年度研发计划。提高董事会讨论，董事会根据公司的总体发展、效益的情况、技术储备需求等决定是否开展研发项目并对研发经费投入额度进行批准。

　　二、 研发项目的管理：

　　1． 项目管理部门：

　　研发中心是实施研发项目管理的`职能部门，负责编制公司研发项目的年度计划及预算，监督、协调研发项目的进展，以及研发项目的考核验收、成果的申报等。为便于研发项目的管理，充分利用现有的厂房、设备、人员等科研资源，一些研发项目可由相关部门进行主管，或根据需要单独建立项目研究组。

　　2． 研发项目实行项目负责人制

　　项目负责人负责项目的可行性报告，拟定技术路线项目技术进度，撰写研究小结或总结，整理新品申报资料等。项目负责人负责研发项目的日常管理，保证研究数据的真实性和准备性。

　　3． 项目主管部门负责对项目进度，经费使用，人员安排，设备使用等进行监督、协调。研发项目每月要有一个小结，年终总结在每年的12月20日前交研究开发部。

　　4． 为研发项目购置的一些设备，由项目负责人负责管理。研发项目结束后，由公司根据生产、研发的需要进行调配。

　　5． 加强对研发项目的文件、资料的管理。项目的原始记录、研究总结、申报资料等各种文件或资料均统一保存在项目主管部门。由专人负责管理。文件的借阅需经主管部门领导批准，未经批准不得随意外借。上述各种文件和资料不能由个人保存。项目参与人员不得擅自将所有参与研发项目的热门和形式的文件及资料给无关人员和单位，在离开本岗位时将所有相关文件交付给项目负责人。研发项目结束后，所有文件归入公司档案室保存。

　　6． 公司的研发项目实行验收制度。研发项目完成后，由项目主管部门组织，严格按照项目签订合同或项目研发计划中约定的技术参数、考核指标、研发期限进行验收、项目负责人要撰写项目技术报告书，并附各种研究数据的原始记录及整理分析的数据和结论。

　　三、 研发项目的经费管理

　　研发项目的经费实行预算管理制度。研发经费必须专款专用，项目负责人要制定出详细的预算，每年的12月10日前报研发中心，列入公司研发年度计划，由财务部列入财务预算。所有款项的支出，由项目负责人提出计划，经项目主管部门审核同意、财务部核准使用。

　　四、 证书及生产文号的申报：

　　项目负责人负责整理、提供临时试验和证书申报所需的制品及资料，并参加审评答辩；相关部门负责生产文号所需的样品，并提供相关资料；项目主管部门负责人组织临时试验、证书、生产文号的申报工作。

　　五、 研发成果及知识产权：

　　公司引进的项目其知识产权在合同中有明确规定，按合同执行。公司立项开发的成果及知识产权均归公司所有；如有专利申请，其专利发明均属职务发明，专利为公司所有。参与研发项目的技术人员必须于公司签订保密协议，按协议约定负有保密义务。在调离本公司时，必须将所有研发项目相关文件、资料上交项目主管部门。

　　六、 成果申报：

　　研发成果的申报由研发中心部门组织进行，根据成果的类型、大小、性质申报不同类型的科技成果。

　　七、 研发项目的奖励：

　　按照研发项目合同或计划的有关规定，如期完成研发项目，按照公司《研发项目奖励制度》的有关规定进行奖励。

　　本规定自发布之日起开始执行，具体事宜由研发中心部门负责

　　为加强和完善学校教育科研课题管理，提高教育科研水平，发挥教育科研在学校教育改革和发展中的先导作用，特制定本办法。

　　一、课题申报

　　1、校级立项课题实行限时申报，每年一次，4月截止，逾期不再受理。

　　2、学校每位教师均可申报校级立项课题。课题研究期限为一年。每一位申报人，在同一年度中只可以申报一项课题。

　　3、申报课题需填写课题申报表一份，按栏目要求填写清楚，并附送研究计划和实施方案。

　　二、课题立项

　　1、申报课题的立项论证任务由学校教科室承担。

　　学校重大课题需邀请上级科研机构的科研人员和有关领导、聘请有关专家，召开论证会组织论证。

　　2、评审通过的课题，在申报人根据评审组提出的意见，修订研究计划和实施方案后，送校长（校长室）审定并书面公布，确立为校级课题。

　　3、凡批准立项的校级课题需填写《课题申请书》一式两份。于当年4月底前送学校教科室。校教科室签具意见并盖章后，一份存档，一份发回给课题负责人。

　　公寓项目物业制度和档案的建立与管理

　　第一节管理规章制度

　　一、规章制度的建立

　　健全规范的管理规章制度是我们实施科学管理、提供优质服务的依据。我公司在不断总结经验的基础上,全面导入iso9001质量保证体系,已建立起了一套在许多物业得到成功应用的物业管理规章制度和一套完整科学的质量保证体系文件,结合希格玛公寓的实际情况,我们将按照本物业的运作要求和业务流程,进一步修改和完善。归纳为以下三大部分:

　　(一)公共制度

　　本部分主要是为了保证本物业得到有效的配合而制定的,也是确保物业管理水平的一个非常重要的因素,我们将与业主委员会一起拟订:

　　物业服务合同

　　业主文明守则

　　物业使用引导手册

　　(二)内部运作制度

　　根据本项目人员配备、岗位设置的情况,按公司要求制定规章制度,规范管理行为,并按照公司iso9001质量保证体系,结合项目实际情况,建立健全相关的作业程序和操作规程。此部分为项目内部管理的依据。

　　1、岗位职责

　　项目部经理职责值班经理岗位职责

　　客服主管岗位客服人员岗位职责

　　工程主管岗位职责电工岗位职责

　　保安经理岗位职责中控值班人员岗位职责

　　交换站值班岗位职责保安员岗位职责

　　综合维修工岗位职责保洁主管岗位职责

　　保洁员岗位职责绿化工岗位职责

　　2、内部运作制度

　　员工守则交接班管理制度

　　员工行为规范材料采购、入库、出库管理规定

　　员工培训管理规定文件档案资料管理制度

　　绩效考评办法例会制度

　　日检、月检、周检管理规定库房管理制度

　　3、部门规章制度

　　客服服务中心

　　客户接待操作规程客户服务查询程序

　　客户申请服务项目的操作规程客户档案管理规章制度

　　保修处理操作规程

　　工程工作标准和操作规程

　　《维修通知单》工作规程水管爆裂的应急处理方法

　　电工维修安全操作规程生活水消毒设备操作规程

　　电机日常运行和维护工作规程生活水箱设备定期保养方法

　　故障停电的处理规程弱电专业运行保养规程

　　照明系统故障处理规程弱电专业紧急故障处理规程

　　综合布线系统的维修规程消防报警系统的维修规程

　　综合维修巡视规程电梯应急处理规程

　　综合维修操作方法天然气设备巡视保养规程

　　电梯运行维护操作规程天然气设备紧急事故处理规程

　　特约服务管理细则

　　工程规章制度/管理制度

　　共用设施设备维护管理规定事故处理制度

　　交接班制度工程设备设施安全防火制度

　　钥匙管理制度水泵房管理制度

　　值班制度电梯机房管理制度

　　工程档案管理制度综合维修专业巡视检查制度

　　设备设施标识的管理制度电梯维修保养安全制度

　　日检、巡视制度电动工具安全操作制度

　　保安工作标准和操作规程

　　门岗交接班操作规程物品出入小区管理规程

　　巡逻岗操作规程证件管理操作规程

　　紧急突发事件处置规定钥匙管理操作规定

　　客户失窃、受扰的处理规程

　　保安规定制度/管理制度

　　档案管理制度晚间值班规定

　　保安器材管理制度重点防范部位安全保卫制度

　　保安部巡查制度保安员着装规定

　　消防安全工作标准和操作规程

　　中控室运行规程消防设施巡检规程

　　监控系统操作规程消防报警及联动系统保养规程

　　火灾紧急行动操作规程消火栓保养规程

　　楼宇消防规章管理规定

　　消防中控室管理制度机房防火规定

　　消防设备、设施、器材的管理规定电气设备防火规定

　　公共场所防火规定办公室防火规定

　　库房防火规定

　　保洁工作标准和操作规程

　　公共区域走廊清洁操作规程卫生间清洁操作规程

　　电梯轿厢清洁操作规程异常事故的处理操作规程

　　日常用工具使用操作规程保洁设备的使用及保养操作规程

　　行政管理

　　部门及员工考核与奖惩员工工作考核及奖惩制度

　　部门工作考评办法

　　第二节物业管理档案的建立

　　物业档案资料既是一个物业不可缺少的组成部分,也是物业信息的重要来源。在物业管理工作中,物业档案资料也是物业管理的基础,起着重要的凭证和参考作用。

　　(一)物业管理信息的内容

　　在本物业管理中,我们拟按资料性质分为原始资料、常规管理资料两大类:

　　1、原始资料

　　x土地使用证等权属证书

　　x规划许可证、建筑许可证等各类项目批准证书

　　x建筑图、施工图、施工预算、施工组织设计等图纸文件

　　x竣工图

　　x设备技术清单(名称、规格、数量、场地、主要性能、单价、随机工具及备件等)

　　x设备技术手册、使用说明及质量保证书

　　x设备安装调试记录(各设备系统的试压、试漏检查记录,电梯、电气、通风、供水、

　　消防等系统)

　　x土建施工记录(地基处理记录、结构安装校正记录、预应力构件施工记录等)

　　x建(构)筑监测记录构(建)筑的沉降、变形、防震、结构焊x缝探伤检查记录

　　x隐蔽工程的验收记录

　　x工程事故发生及处理记录

　　x图纸会审记录、设计变更洽商和技术核定单

　　x项目的重要技术决定和文件

　　x验收计划和验收会议纪要、验收记录、返修记录、验收总结报告

　　2、常规处理资料

　　x各部门工作(操作)规范,管理制度

　　x各部门工作记录

　　x大、中、小修记录

　　x项目分包合同等资料

　　x与客户方来往信函、投诉及处理资料

　　x物业管理委托合同

　　x法律法规及政府有关文件

　　(二)物业管理档案的建立

　　根据物业管理信息的内容,考虑到在实际工作中工作的连贯性和特殊性,便于各查阅、参考。拟按档案资料的类型进行对档案资料进行建立、分类、排列:

　　1、事务管理类

　　可以分成上级来文、外来文、计划总结、各班组工作记录、项目分包合同等资料、与客户方来往信函、投诉及处理资料、物业管理委托合同、内部管理制度、项目主要活动记录等。管理合同作为永久档案给予保留,其余按年度进行排列。

　　2、工程管理类

　　建立工程图纸档案、设备档案、设备保养维修记录、设备运行记录等。工程图纸档案、设备档案等物业原始资料作为永久档案给予保留。设备保养维修记录、设备运行记录等按年度排列。

　　三、物业档案资料的管理

　　(一)档案资料的收集

　　档案资料的收集工作尽可能及时、完善、不遗漏。达到下列要求:

　　1、物业接管时全面掌握房屋建筑、附属设备、公共设施、绿地绿化等物业基本情况。

　　2、维修更新时将维修更新后的物业变动情况注记在案。

　　(二)建立标准化的图、档、卡、册、表

　　建立标准化的图、档、卡、册、表,分类妥善保管。

　　1、图包括房屋平面图、主线路图、管道走向图、排污管道图等。

　　2、档在管理活动中形成的各类文字材料。包括:业主档案、重要设备档案等,其中业主档案需要重点保存,绝密管理。

　　3、卡是指根据管理工作需要而制作的设备保养卡、维修记录卡等。

　　4、册是指为了提高管理效率而建立的工作手册等。

　　5、表是指根据管理工作的需要而设立的各类表格。包括:房屋接管验收记录、客户投诉记录、服务洽商记录,以及各类统计表格等。

　　(三)建立动态管理机制

　　教科研课题研究水平是检阅一所学校办学水平和一个教师教学素质高低的重要标志之一。为了加强科研项目管理，调动全校教师争取各级各类科研项目的积极性，提高我校整体科研水平，促进科研服务于教育发展，加强对我校教科研课题立项的规范化、制度化管理，特制定本办法。

　　一、课题的规划

　　1、学校教科处每五年根据全国、湖北省教育科学规划和本市教育改革、发展的需要， 编制《应城一中教育科学规划课题指南》，确定我校教科研的主攻方向、重点项目和主要内容。

　　2、各教研组或个人的课题选择，应根据《课题指南》的要求，结合学科或部门迫切需要解决的重大问题及各自的学科优势来加以确定，努力反映课题的理论意义和实践价值。所研究的课题应研究目标明确、理论或实践的价值大、研究思路清晰、研究内容有层次且具体、研究的方法运用恰当规范。

　　3、各教研组和教师个人要积极参与课题研究，并积极申报各级研究课题。

　　4、教科处采取讲座辅导的形式，对课题的选题、名称表述、研究内容的选择、研究方法的运用、研究报告的撰写等问题进行培训指导。

　　二、 课题申报

　　1、立项时间：根据各级教科研规划部门文件精神，结合我校工作实际确定。

　　2、立项单位：学校各部门及其成员，可以个人立项，也可以集体立项， 集体立项可以吸收能够对课题研究起重要作用的外单位人员参与。

　　3、负责人：每一个课题应有一个课题研究小组。由课题负责人负责组织课题的申报和研究工作。课题负责人应是我校正式在编教职工，具有较高学术水平和较丰富的教学经验。须具有高、中级专业技术职称。

　　4、立项办法：立项申请者填写并提交立项申请表，学校集中评议，对意义重大的课题可以召开立项答辩会。国家、省、市、市级课题主要采取课题招标、自选课题和推荐申报的方式确定。

　　5、立项申请表：包括以下几部分内容

　　a.基本数据：课题名称、负责人、主要参加人员、部门单位、职称等。

　　b.课题论证报告：阐述课题研究的基本内容、重点和难点；国内外同类研究的现状，课题研究的意义等。

　　c.课题研究方法：说明课题研究所使用的主要方法，以及采用这些方法的理由。

　　d.课题研究计划：包括课题研究的时间（学校课题时间以年为单位计算，校级课题一般不超过两年），人员分工，分阶段研究的目标、实施办法、检测手段和研究成果（要求具体到以月或季度为单位）、以及研究成果的呈现形式等。

　　e.课题经费预算：包括必要的资料费、调研费、软硬件支持费、成果鉴定费。暂不考虑课题研究人员的劳务费。

　　6、每一申报人不得同时申报两项国家、省、市、市级研究课题，没有充分理由而终止研究的课题负责人，两年内不得申报新的研究课题。

　　三、 课题审批

　　1、避免选择重复研究的课题。

　　2、学校教科处一般在申请立项结束后一个月内对立项申请进行审议，以确定是否立项。国家、省、市、市级课题的评审结果由上级部门复审，批准后正式公布。批准立项的课题，根据《应城一中学教师教科研奖励制度》确定课题经费使用金额。

　　3、课题立项变更申报。经批准立项的课题在研究过程中，因故需对研究方案、参加人员作重大调整或终止研究的，必须由课题负责人提出书面申明理由，经校长、教科处同意后，做出继续研究、重新立项或终止立项的审批意见。否则，研究的课题不予鉴定结题。所批准的校级课题其课题承担人连续六个月以上无正当理由毫无研究进展，经教科处督促仍无研究进展的，视为自动终止课题研究，将集中公布予以取消。

　　四、本办法自二Οxx年一月一日起执行，由教科处负责解释和实施。

【项目立项管理制度】相关文章：

科研项目立项管理制度07-12

项目立项报告范文11-18

研发项目立项管理制度（通用11篇）10-18

成立项目组方案09-05

项目立项申请书06-17

项目立项建议书11-28

建设项目立项请示11-28

项目立项申请书12-01

项目立项请示范文10-25