什么是团队？但是这才是真正的团队！（值得每一个人阅读）

当团队要超越一个目标时，我们需要的不是狮子一样的英雄，而是像蚂蚁一样团队，因为在追逐目标的路上，“蚂蚁团队”可以原谅一个错100次的蚂蚁成员，而“狮子团队”错一次就有可能出局。可见，团队力量的获得与体积和勇猛无关，与团结有关。

六关于团队权力：

“什么是权力？一个人犯了罪，法官依法判他死刑，这其实不叫权力，这叫正义。而一个人同样犯了罪，皇帝可判他死刑，也可以不判他死，于是皇帝赦免了他，这就叫权力！”，所以，当团队成员做出了对团队不利的事情是，包容远远要比批评收获的更多。

七关于团队批评：

再和风细雨的批评也是酸的，就像是降临在员工身上的一场酸雨。批评本身就是一种打击，会消磨员工的自信，使员工开始否定自己。有一种聪明的批评方法，透漏了圆滑的人际关系处理方式，那就是“三明治法则”：在批评下属时要先称赞，即责备前称赞一件，责备后称赞一件，而把责备夹在中间。

八关于团队事业：

在团队粗文化形成的阶段，团队成员的内心有一个问题必须回答：“什么是事业？”我经常都是这样回答的：“事业就是把你不喜欢做的事情做好，然后再坚持把你喜欢做的事做下去”；坚持是很重要的，一个人事业的成败往往取决于坚持，正所谓“成于坚持，而毁于放弃！”再通俗一点讲：“能够值得连续做的事情就是事业。”

九团队发展的8个动力原则：

1、核心文化获得团队价值的吸引力；

2、目标明确获得合理分工的引导力；

3、坚持到底获得认真负责的行动力；

4、大爱无疆获得高度信任的凝聚力；

5、不耻下问获得高效进取的成长力；

6、高瞻远瞩获得与时俱进的教导力；

7、聆听而至获得热情豁达的沟通力；

8、科学决策获得顾全大局的思考力；

十团队的“高绩效”从何而来：

1、形成人心所向的价值观，引导团队成员自动自发的工作。

2、目标清晰，给团队成员“现在与未来”的准确定位。

3、只给困难找方法，不给失败找理由，养成不断地帮助团队解决问题的习惯。

4、具备“真诚、团结、宽容、无我”的协作精神。

5、业务熟练、技术过硬。

十一团队领导力形成的五个阶段：

1、自我成长与临危受命，

2、服从与探索，

3、大胆实践与风格形成，

4、管理创新和与时俱进，

5、人性理解与无为而治。

十二团队成员的习惯管理：

1、养成成为榜样的习惯。

2、养成团队利益高于一切的习惯。

3、养成服从制度的习惯。

4、养成普及职业化的习惯。

5、养成不找理由，没有借口的执行习惯。

6、养成随时随地传承团队文化的习惯。

7、养成勇于创新、敢于承担责任的习惯。

8、养成在团队中不断修炼自我，追求专业化的习惯。

十三团队管理4定律：

1、轻财足以聚人，

2、律己足以服人，

3、量宽足以得人，

4、身先足以率人。

十四高效团队信任的三个维度：

1、信守承诺（做人）；

2、积极主动（做事和能力）；

3、信念第一（态度）。

十五提高团队执行力的三大法则：

1、高水平的团队战略共识；

2、高素质的团队战略协同；

3、科学系统的团队战略管控；

十六寻找团队创新的源头:

1、“爱”自己的团队，“爱”是创新之源。

2、有意愿为团队解决问题是创新之因。

3、打开思维空间是团队创新之本。

4、不畏惧失败是团队创新之举。

5、敢于承担责任是团队创新之贵。

十七团队成员的心态为何而变：

1、为能否得到组织和上司的信任而变；

2、为追求虚荣而变；

3、为未来的发展而变；

4、为现在的利益而变；

5、为自已梦想而变；

6、为权力而变；

7、为逃离痛苦而变；

8、为追求快乐而变；

9、会受环境影响而变；

10、受情绪影响而变；

11、为情所困时变；

12、面对压力时变。

十八团队听字诀：

立不正方，不听；面无微笑，不听；目无接触，不听；心无尊重，不听；情绪激动，不听；持有偏见，不听；打断对方，不听；妄下结论，不听。

十九团队学字诀：

你可以拒绝学习，但你的竞争对手绝对不会；拒绝学习就是衰老的标志；学习如逆水行舟，不进则退；学习是充满思想的劳动；学史使人明智，学诗使人灵透，学而不思则罔，思而不学则殆；不吃饭则饥，不学习则愚；读书先备笔，知行要合一；知识是力量的源泉，学习是最赚钱的投资！

二十团队管理心法：

以力服人只能使人慑服，以才服人可以使人折服，而以徳服人则能使人心服！

初建型团队，就是从无到有全新组建起来的队伍，市场、项目刚刚启动，或旧的团队出现大波动或整体流失的情况下，企业管理者就需要面对这样一支“初建型”团队。由于初建型团队往往通过短时间的集中招聘组建，人员背景不一，工作能力还有待考察，最关键的，团队人员的心态往往尚不稳定，忠诚度和凝聚力较低，严格意义上甚至还称不上一支“团队”。管理这样一支队伍，对于企业和管理者来说，无疑是一大挑战。这里就由田大超谈初建团队的管理技巧。

一、愿景掌控，细节打动。

管理初建型团队的首要一点，是如何管住人员的“心”，团队初建，成员往往来自四面八方，怀着不同的动机和目标，在企业考察团队的同时，每个人也都在观察和体验企业。站在员工的角度，选择一个企业的出发点无非是获得基础的生存保障，并且渴望一个好的工作环境，进而成为个人发展的广阔平台。所以团队的初建时期，同时也是劳资双方的一个磨合期，仅仅靠制度、靠约束是难以真正收拢人心的，企业要想确保团队的稳定和快速融入，就必须从团队成员的需求角度加以满足。

除了最基本的薪水保证外，企业有必要给每个员工构划一个值得期待的愿景，毕竟真正的人才，看中的不仅仅是眼前的生存问题，他们更渴望与企业一道成长、一同发展，他们更需要的是一个宽广的平台，或者说是一个值得为之付出的未来。

愿景的力量是巨大的，能够超越一切有形、从内心深处激发人的潜能，一支拥有信仰的团队是无敌的。愿景的树立，不是靠几句口号，更不是靠管理者夸夸其谈的煽动，而是要告诉每一个员工，我们的企业要往哪里走、要怎么走、现在走到了哪里，甚至我们的困难和劣势是什么，要让员工看到我们已经有了一个明确的计划，正在脚踏实地的行动，更要让团队看到企业家的决心和魄力。

愿景的树立，能够让团队的方向感更加明确，能够树立信心。除此之外，在员工初到企业时，还应注意各种细节，在员工还缺乏基本的归属感的情况下，细节往往直接影响他们对于公司的感受。细节是企业管理水平、组织文化的直观体现，从管理层的一言一行到每个基层员工的行为方式，从财务管理到食堂宿舍，一个细节往往能获得顾客和员工的好感，一个细节也足以降低顾客和员工对企业的信任度，对于刚刚加入公司的新人来讲，细节的管理尤为重要。

二、抓住骨干，上行下效。

我们说初建型的团队往往称其不了“团队”，因为缺少积淀，缺少凝聚，缺少团队文化。作为管理者来说，为了能使团队成员的目标和企业目标真正达成一致，为了使每个人尽快进入角色，单依靠若干制度是很难奏效的，而是要通过潜移默化的灌输，给团队注入一种精神、一种行为习惯。

通俗的说，团队文化就是“老员工”文化，或者说是模仿文化，一级看一级，一级模仿一级。对于没有老员工的初建型团队来说，管理者—尤其是核心管理者—就应当身体力行，用自己的行动告诉员工，企业的行事风格是什么样的。《亮剑》里说，一支部队的战斗意志是由它的首任军事长官留存下来的，企业管理也是如此，老总的作风，老总的性格，甚至老总的个人喜好，都会影响到团队人员的日常举动。所以，初建型团队虽然缺少积淀，但同时也更利于管理者按照希望的方向去加以打造。

除了最高管理者的身体力行外，抓住团队骨干成员也是管理初建型团队的一大要点，任何一个组织里面都存在着若干影响力、辐射力强的骨干力量，他们往往是构成团队的基石。二战期间，前苏联能够在极短的时间内迅速集结兵力，源源不断的输往前线，其中一个秘诀就在于军队的编制，据说苏军的每一个团、营等战斗单位，都采取双长官制(大致是这个意思)，战时部队开赴前线，就留下一半的长官在后方迅速组建新队伍，有了这些骨干后备军官力量，招录的新兵也能尽快被传授作战经验，很快成长为一支具备作战能力的队伍。

这个例子正好说明了骨干力量对于一直团队的意义，对企业来讲，这些骨干团队成员往往就是公司的中层，起承上启下的纽带作用，一方面要领会高层的意图和目标，一方面要组织调动基层人员去不折不扣的执行。所以对于初建立的团队来说，管理号中层就意味着抓住了团队的框架，就能够保持团队的稳定和战斗力。

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